第2章 采购组织机构与管理制度(2)
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强考核；
⑶ 有利于在采购部门贯彻按劳分配制度，有利于
激发职工的责任感与事业心。
（三）采购管理制度的特点 1、严肃性
2、可行性
3、相对稳定性
4、协调性
5、文字化
(一)采购领导制度 1．集中制 采购的决策权集中于总公司，其他分公司 或分厂无权采购。 ⑴ 优点
①集中采购可使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，
1.为什么要放权？ 2.放权的好处和坏处分别是什么？ 3.放权会否导致乱局？
一、分权式的采购组织（适用于有机的组织结构） 企业把采购相关的职责和工作分别授予不同 的部门来执行。 这个体系称为物料管理部门或资材部，主要工 作：生产管制、采购、仓储等
二、集中式的采购组织（适用于机械的组织结构） 采购作为一个综合性的业务部门负责协调整个组织 结构的采购工作。 集中式采购的优点：
专门培训
在职培训 现场培训
一、采购管理制度概述 （一）采购管理制度的概念 采购管理制度是指企业的采购工作管理，管 理方式的确定，表现为企业以文字的形式对采购组 织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做 出的具体规定。为了规范采购工作，提高采购工作 的效率，企业必须建立健全多种采购管理制度，以 此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范， 以保证采购工作健康、有序、高效地运行，从而圆 满地完成采购任务，满足企业其他部门对采购业务 的要求。
采购管理制度居于企业上层建筑的范围，其 建立是一个长期的过程，体现一定的生产力与生产
关系的发展要求。应由企业管理层所倡导，并能被
广大的采购员工所认可，在实际工作中，它往往是
集体智慧的结晶。
（二）采购管理制度的作用
⑴ 明确各岗位、各环节的责、权及相互关系；
⑵ 明确采购人员的业务操作要求，从而有利于加
将采购部门应负责的各项功能整合起来，并以分
工方式建立不同的部门来加以执行。
按物品类别分
特点：可以使采购人员对其经办的项目非常专业， 比较能够发挥“熟能生巧”以及“触类旁通”的 效果。 适合：物品种类繁多的企业与机构
特点：要求部 门内各成员密 切配合 适合：采购量 大、采购物品 品种较少、作 业过程复杂、 交货期长以及 采购人员众多 的企业
1.弹性低，各部门、各单位需求较难满足。 2.作业人员与采购人员容易对立。
②采购委员会采购 大型企业通常都成立采购委员会，裁决采购 事宜。采购委员会的成员，则从各单位中选出， 目的在综合各单位的意见来决策采购问题。理论 上这种组织比较能客观地采购，但因组成成员过 于复杂，意见分歧时，往往会延迟采购时效。故 一般来说，以物料变动与更替较小的企业，较适 合采用这种方式。采购委员会的组织结构示意图， 如图所示。
采购人员的选拔配备：
作为一个成熟的采购部门，应有70%左右的人具备本科 以上学历，其余30%具有专科水平，采购队伍的平均工 作时间为10年左右为最好，其中工程技师、经济贸易及 其他专业背景人员分别占约70%、10%、20%较为适宜。 采购部门中，最好保持5%-10%的人员流动率，并由 30%左右的专业采购人员长期在采购领域发展，而70% 左右的采购人员能流入其他发展部门或领域，技能保持 采购队伍基本力量的稳定，还可增加采购队伍的活力创 新性。 一般来说，一个1000左右的工厂采购部门人员宜配置 10人左右，平均每人管理10~15家供应商、200种左右 的采购物品数。
编报企业的物资计划
招聘渠道： 内部征召：内部提升、职位转换 外部征召：刊登广告、员工推荐、顾客推荐、大学招 聘、在线招聘、猎头机构提供等 不同征召渠道的选择：
◦ 管理职位：主要是内部征召、报纸广告，其次是私人就业机 构 ◦ 专业和技术职位：校园征召、其次是报纸和专业杂志广告， 再次是私人就业机构 ◦ 销售人员：报纸广告
一 采购部门的地位
企业中，由采购主管的顶头上司职务高低，可以对
采购的地位及采购在企业机构里受重视的程度进行判
断。
一般来讲，采购在企业组织里所处的管理阶层主要受到 以下因素的影响:
采购部门隶属于生产部副总经理。主要职责是协 助生产工作顺利进行。 适合“生产导向”的企业，采购功能比较单纯， 物料价格也比较稳定。
⑵ 缺点 ①采购流程长，延误时间，难以适应零星采购、地域
性采购及紧急状况。
②对非共同性物料集中采购，亦无法享受数量折扣。
③采购与需求单位分离，降低采购绩效。如增加规模
确认，物品装运等环节，费事耗时。
⑶ 适用情况 ①企业产销规模不大，采购量值均匀，全公司一个 采购单位即可满足各部门的供货需求。 ②企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地 制宜的必要。 ③采购部门与需求单位非同处一地，但距离不远， 加之通信便捷，集中办理采购，不至影响需求时 效。 ④企业虽有数个生产机构，但产品种类大同小异， 集中采购足以达到“以量制价”的效果。
规模经济效益 采购业务的协调 采购业务的控制
集中式采购的缺点：
相关职能部门协调困难 忽略了组织机构的大方向； 实施变革更困难 培养视野宽广且业务知识强的主管人员受限 诱发部门间对抗与冲突 有时比有采购部门处理更省时 正式手续冗长 增加许多活动，造成不能增值的时间浪费。
3.可以求得较优惠的进价。
4.采购相关单位参与决策，较能同心协力。
5.属于计划性采购。
缺点则有：
1.意见易分歧，担任委员应避免私人请托。
2.较无机动性。
3.采购耗时。
(5)分散制的方式
将采购的决策权分散于各个分公司或分厂。此种制
度通常适用于企业规模较大，且分公司(分厂)分散
在各地，企业的各分公司(分厂)所需的物资差异较 大的情况。若采用集中制，容易产生延迟，且不易 应付紧急需求，而采购部门的联系相当困难，采购 作业与单据流程显得漫长复杂。其组织结构举例，
采购和其他职能对仅有资源分配的竞争； 因组织机构的行为视角不同而产生的角色冲突； 采购和其他职能之间有关各自目标和优先安排事项 的分歧；
在规划部门结构时，结构层次越多，下放到基层采 购人员的权利就越小，导致工作积极性低下。
发挥采购职能主动性，安排适当的步骤去征询 内部用户的意见和爱好。
采购部门由资材部（或物料管理部）副总经理负 责，主要功能在于配合生产制造与仓储单位，达 成物料整体的补给作业，无法特别凸显采购的角 色与职责，甚至可能降为附属地位。 适合：物料需求管制不易，需要采购部门经常与 其他相关单位沟通、协调的企业。
瑞典沃尔沃公司的采购组织结构
采购人员的职位 采购部门的职位分为五类：管理者、采购人员、专 业人员、行政和培训人员。 非制造业中可能还有有关合同的职位，比如合同管 理经理。 职员的职务：采购员、采购计划员、分析人员、行 政管理者、协调者、工程师、质量管理员或原料员。
采购部门隶属于行政部副总经理。主要职责是获 得较佳的价格与付款方式，以达到财务上的目标。 适合：生产规模庞大，物料种类繁多，价格经常 需要调整，采购工作必须兼顾企业整体产销利益 之均衡时。
采购部门隶属于总经理督导，提升了采购的地 位与执行能力。 适用于：生产规模不大，但物料或商品在制造 成本或销货成本所占的比率比较高的企业。
一个采购人员只承担采购过程中的某项业务。 优点： 分工更细，便于熟能生巧，提高效率，较少失误 一项任务由几个人完成，相互监督、牵制，采购更合理， 价格、质量有保证。 采购过程每个阶段由专业人员负责，大大提升采购作业 的品质。 缺点： 采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多，延 误时效。 分工太细，对内部人员的配合度要求更高 各自为政，无人负责，采购与使用之间接收人员过多， 增加联系困难。
如图所示。
公司总部 采购部经理
华中分公司 （武汉）
华中分公司 （广州）
华中分公司 （上海）
采购处
采购处
采购处
采购A组 (化学)
采 购 B 组 ( 五 金）
采 购 A 组 ( 化 学）
采 购 B 组 ( 五 金）
采 购 A 组 ( 化 学）
采 购 B 组 ( 五 金）
优点： ①对利润中心直接负责。
Purchasing Organization & Management System
麦德龙是国际知名的经销商和现购自运（C&C）经销系统 的领头公司，1964年在德国开设第一家C&C商场。目前 在世界商业集团中排位第三，欧洲第二。2001年销售额 433.71亿美元，全球500强企业排名第75位。麦德龙于 1995年来到中国与锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现 购自运有限公司。目前在全国开设了33家商场。 麦德龙在进入中国之后，各门店一直处于采购权高度集中 的背景下，由于采购权没有下放，一些本土商品，都要先 被购进麦德龙中国区总部，然后再从上海配送到全国各各 门店。 采购上高度集权，而卖场又散落在中国各地，导致麦德龙 商品配送市场出现“掉链子”的情况，其雄心勃勃的扩张 计划也难以落地。
⑷ 集中采购的方式 ①总部采购 总部采购是企业集中采购的方式之一，它是 将企业的采购权集中在总部，并设立专责采购部 门来负责，采购权不下授。物料的选择、淘汰、 价格制定、数量的控制等，完全由总部控制；各 部门、各单位只负责物料需求的提出、使用、库 存管理的工作，对物料采购无决定权，但有建议 权。其组织架构示例，如图所示。
董事会（总部） 总经理
副总经理
研Fra Baidu bibliotek发 部
事 业 部
人 事 部
财 务 部
采 购 部
A厂
B厂
C厂
仓库1
仓库2
这种集中采购的方式有下列几项优点：
1.各部门、各单位不负责采购，可专心致力于生产。
2.可发挥集中议价功能。
3.价格形象一致。
4.利益控制较佳。
5.活动易于规划。
6.易掌握供应来源。
这种集中采购的方式的缺点则有：
享受数量折扣，降低进价并易获得良好服务。 ②只有一个采购部门，使得采购方针与作业规则较易统一 实施 ③集中采购功能，精简人力，便于培训与专业化分工，可
节约大量人力、物力、财力。
④建立各部门共同物料标准，可简化种类，互通有无，节 省检验工作时间。 ⑤统筹安排，避免各自为政。各部门的多余存货及过剩物 资，亦可相互转让。
②对于内部用户更强的顾客导向。
③较少的官僚采购程序。 ④更少需要内部协调。 ⑤与供应商直接沟通。
缺点：
①分散的采购能力，缺乏规模经济。 ②缺乏对供应商统一的态度。 ③分散的市场调查。 ④在采购和物料方面形成专业技能的可能性 有限。 ⑤对不同的经营单位可能存在不同的商业采 购条件。
主任委员
副主任委员
采购部
委 员 （ 生 产 部 经 理 ）
委 员 （ 物 控 主 管 ）
委 员 （ 仓 库 主 管 ）
委 员 （ 财 务 主 管 ）
委 员 （ 质 量 主 管 ）
委 员 （ 生 产 主 管 ）
原 料 采 购
半 成 品 采 购
其优点有：
1.可避免随意引人物料，减低库存。
2.采购能较公正，非优良品也不会被导人。
特点：国内国外 采购的手续及交易对象有 着显著的差异。 适合：国内国外采购作业方式不同
不同企业特点不同，稍有规模的企业或机构中，通常 会兼有以物品、地区、价值、业务等为基础来建立采 购部门的内部组织，形成混合式组织形式。
以上采购部门内部组织的方式，除了第二种以采购过 程为基础，为分段作业的组织方式。 其余第一、三、四种分别以物品、地区、价值为基础 来建立部门，采购人员担任一个采购事务的全部过程 与有关作业，这就是连贯作业的组织方式。
采购人员承担整个采购业务过程。 优点： 一位采购人员可以管理全部采购过程，权责明确。 符合规模经济的原则 采购人员与供应商建立良好合作关系，便于开展工作 供应商有取舍的权利，增强及时交货及改善品质的管理效能。 缺点： 采购人员负责采购全过程的各项作业，工作复杂，无法做到 非常专业，影响工作效率。 采购人员权力过大，与供应商合作中易相互利用，损害企业 利益。
保证生产用料的不间断（最基本的职责） 指导产品生产和工艺的改进
◦ 对本企业的产品生产工艺及工艺过程和手段进行指导 ◦ 向生产设计部门提供最新市场科技情报，促使生产采用最 新科技成果，生产设备，使用标准化产品，提供可替代原 材料等 ◦ 根据市场短缺情况建议对用料、产品等进行改进，避开由 于某种物资长时间短缺或大幅度提价造成的损失
⑶ 有利于在采购部门贯彻按劳分配制度，有利于
激发职工的责任感与事业心。
（三）采购管理制度的特点 1、严肃性
2、可行性
3、相对稳定性
4、协调性
5、文字化
(一)采购领导制度 1．集中制 采购的决策权集中于总公司，其他分公司 或分厂无权采购。 ⑴ 优点
①集中采购可使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，
1.为什么要放权？ 2.放权的好处和坏处分别是什么？ 3.放权会否导致乱局？
一、分权式的采购组织（适用于有机的组织结构） 企业把采购相关的职责和工作分别授予不同 的部门来执行。 这个体系称为物料管理部门或资材部，主要工 作：生产管制、采购、仓储等
二、集中式的采购组织（适用于机械的组织结构） 采购作为一个综合性的业务部门负责协调整个组织 结构的采购工作。 集中式采购的优点：
专门培训
在职培训 现场培训
一、采购管理制度概述 （一）采购管理制度的概念 采购管理制度是指企业的采购工作管理，管 理方式的确定，表现为企业以文字的形式对采购组 织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做 出的具体规定。为了规范采购工作，提高采购工作 的效率，企业必须建立健全多种采购管理制度，以 此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范， 以保证采购工作健康、有序、高效地运行，从而圆 满地完成采购任务，满足企业其他部门对采购业务 的要求。
采购管理制度居于企业上层建筑的范围，其 建立是一个长期的过程，体现一定的生产力与生产
关系的发展要求。应由企业管理层所倡导，并能被
广大的采购员工所认可，在实际工作中，它往往是
集体智慧的结晶。
（二）采购管理制度的作用
⑴ 明确各岗位、各环节的责、权及相互关系；
⑵ 明确采购人员的业务操作要求，从而有利于加
将采购部门应负责的各项功能整合起来，并以分
工方式建立不同的部门来加以执行。
按物品类别分
特点：可以使采购人员对其经办的项目非常专业， 比较能够发挥“熟能生巧”以及“触类旁通”的 效果。 适合：物品种类繁多的企业与机构
特点：要求部 门内各成员密 切配合 适合：采购量 大、采购物品 品种较少、作 业过程复杂、 交货期长以及 采购人员众多 的企业
1.弹性低，各部门、各单位需求较难满足。 2.作业人员与采购人员容易对立。
②采购委员会采购 大型企业通常都成立采购委员会，裁决采购 事宜。采购委员会的成员，则从各单位中选出， 目的在综合各单位的意见来决策采购问题。理论 上这种组织比较能客观地采购，但因组成成员过 于复杂，意见分歧时，往往会延迟采购时效。故 一般来说，以物料变动与更替较小的企业，较适 合采用这种方式。采购委员会的组织结构示意图， 如图所示。
采购人员的选拔配备：
作为一个成熟的采购部门，应有70%左右的人具备本科 以上学历，其余30%具有专科水平，采购队伍的平均工 作时间为10年左右为最好，其中工程技师、经济贸易及 其他专业背景人员分别占约70%、10%、20%较为适宜。 采购部门中，最好保持5%-10%的人员流动率，并由 30%左右的专业采购人员长期在采购领域发展，而70% 左右的采购人员能流入其他发展部门或领域，技能保持 采购队伍基本力量的稳定，还可增加采购队伍的活力创 新性。 一般来说，一个1000左右的工厂采购部门人员宜配置 10人左右，平均每人管理10~15家供应商、200种左右 的采购物品数。
编报企业的物资计划
招聘渠道： 内部征召：内部提升、职位转换 外部征召：刊登广告、员工推荐、顾客推荐、大学招 聘、在线招聘、猎头机构提供等 不同征召渠道的选择：
◦ 管理职位：主要是内部征召、报纸广告，其次是私人就业机 构 ◦ 专业和技术职位：校园征召、其次是报纸和专业杂志广告， 再次是私人就业机构 ◦ 销售人员：报纸广告
一 采购部门的地位
企业中，由采购主管的顶头上司职务高低，可以对
采购的地位及采购在企业机构里受重视的程度进行判
断。
一般来讲，采购在企业组织里所处的管理阶层主要受到 以下因素的影响:
采购部门隶属于生产部副总经理。主要职责是协 助生产工作顺利进行。 适合“生产导向”的企业，采购功能比较单纯， 物料价格也比较稳定。
⑵ 缺点 ①采购流程长，延误时间，难以适应零星采购、地域
性采购及紧急状况。
②对非共同性物料集中采购，亦无法享受数量折扣。
③采购与需求单位分离，降低采购绩效。如增加规模
确认，物品装运等环节，费事耗时。
⑶ 适用情况 ①企业产销规模不大，采购量值均匀，全公司一个 采购单位即可满足各部门的供货需求。 ②企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地 制宜的必要。 ③采购部门与需求单位非同处一地，但距离不远， 加之通信便捷，集中办理采购，不至影响需求时 效。 ④企业虽有数个生产机构，但产品种类大同小异， 集中采购足以达到“以量制价”的效果。
规模经济效益 采购业务的协调 采购业务的控制
集中式采购的缺点：
相关职能部门协调困难 忽略了组织机构的大方向； 实施变革更困难 培养视野宽广且业务知识强的主管人员受限 诱发部门间对抗与冲突 有时比有采购部门处理更省时 正式手续冗长 增加许多活动，造成不能增值的时间浪费。
3.可以求得较优惠的进价。
4.采购相关单位参与决策，较能同心协力。
5.属于计划性采购。
缺点则有：
1.意见易分歧，担任委员应避免私人请托。
2.较无机动性。
3.采购耗时。
(5)分散制的方式
将采购的决策权分散于各个分公司或分厂。此种制
度通常适用于企业规模较大，且分公司(分厂)分散
在各地，企业的各分公司(分厂)所需的物资差异较 大的情况。若采用集中制，容易产生延迟，且不易 应付紧急需求，而采购部门的联系相当困难，采购 作业与单据流程显得漫长复杂。其组织结构举例，
采购和其他职能对仅有资源分配的竞争； 因组织机构的行为视角不同而产生的角色冲突； 采购和其他职能之间有关各自目标和优先安排事项 的分歧；
在规划部门结构时，结构层次越多，下放到基层采 购人员的权利就越小，导致工作积极性低下。
发挥采购职能主动性，安排适当的步骤去征询 内部用户的意见和爱好。
采购部门由资材部（或物料管理部）副总经理负 责，主要功能在于配合生产制造与仓储单位，达 成物料整体的补给作业，无法特别凸显采购的角 色与职责，甚至可能降为附属地位。 适合：物料需求管制不易，需要采购部门经常与 其他相关单位沟通、协调的企业。
瑞典沃尔沃公司的采购组织结构
采购人员的职位 采购部门的职位分为五类：管理者、采购人员、专 业人员、行政和培训人员。 非制造业中可能还有有关合同的职位，比如合同管 理经理。 职员的职务：采购员、采购计划员、分析人员、行 政管理者、协调者、工程师、质量管理员或原料员。
采购部门隶属于行政部副总经理。主要职责是获 得较佳的价格与付款方式，以达到财务上的目标。 适合：生产规模庞大，物料种类繁多，价格经常 需要调整，采购工作必须兼顾企业整体产销利益 之均衡时。
采购部门隶属于总经理督导，提升了采购的地 位与执行能力。 适用于：生产规模不大，但物料或商品在制造 成本或销货成本所占的比率比较高的企业。
一个采购人员只承担采购过程中的某项业务。 优点： 分工更细，便于熟能生巧，提高效率，较少失误 一项任务由几个人完成，相互监督、牵制，采购更合理， 价格、质量有保证。 采购过程每个阶段由专业人员负责，大大提升采购作业 的品质。 缺点： 采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多，延 误时效。 分工太细，对内部人员的配合度要求更高 各自为政，无人负责，采购与使用之间接收人员过多， 增加联系困难。
如图所示。
公司总部 采购部经理
华中分公司 （武汉）
华中分公司 （广州）
华中分公司 （上海）
采购处
采购处
采购处
采购A组 (化学)
采 购 B 组 ( 五 金）
采 购 A 组 ( 化 学）
采 购 B 组 ( 五 金）
采 购 A 组 ( 化 学）
采 购 B 组 ( 五 金）
优点： ①对利润中心直接负责。
Purchasing Organization & Management System
麦德龙是国际知名的经销商和现购自运（C&C）经销系统 的领头公司，1964年在德国开设第一家C&C商场。目前 在世界商业集团中排位第三，欧洲第二。2001年销售额 433.71亿美元，全球500强企业排名第75位。麦德龙于 1995年来到中国与锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现 购自运有限公司。目前在全国开设了33家商场。 麦德龙在进入中国之后，各门店一直处于采购权高度集中 的背景下，由于采购权没有下放，一些本土商品，都要先 被购进麦德龙中国区总部，然后再从上海配送到全国各各 门店。 采购上高度集权，而卖场又散落在中国各地，导致麦德龙 商品配送市场出现“掉链子”的情况，其雄心勃勃的扩张 计划也难以落地。
⑷ 集中采购的方式 ①总部采购 总部采购是企业集中采购的方式之一，它是 将企业的采购权集中在总部，并设立专责采购部 门来负责，采购权不下授。物料的选择、淘汰、 价格制定、数量的控制等，完全由总部控制；各 部门、各单位只负责物料需求的提出、使用、库 存管理的工作，对物料采购无决定权，但有建议 权。其组织架构示例，如图所示。
董事会（总部） 总经理
副总经理
研Fra Baidu bibliotek发 部
事 业 部
人 事 部
财 务 部
采 购 部
A厂
B厂
C厂
仓库1
仓库2
这种集中采购的方式有下列几项优点：
1.各部门、各单位不负责采购，可专心致力于生产。
2.可发挥集中议价功能。
3.价格形象一致。
4.利益控制较佳。
5.活动易于规划。
6.易掌握供应来源。
这种集中采购的方式的缺点则有：
享受数量折扣，降低进价并易获得良好服务。 ②只有一个采购部门，使得采购方针与作业规则较易统一 实施 ③集中采购功能，精简人力，便于培训与专业化分工，可
节约大量人力、物力、财力。
④建立各部门共同物料标准，可简化种类，互通有无，节 省检验工作时间。 ⑤统筹安排，避免各自为政。各部门的多余存货及过剩物 资，亦可相互转让。
②对于内部用户更强的顾客导向。
③较少的官僚采购程序。 ④更少需要内部协调。 ⑤与供应商直接沟通。
缺点：
①分散的采购能力，缺乏规模经济。 ②缺乏对供应商统一的态度。 ③分散的市场调查。 ④在采购和物料方面形成专业技能的可能性 有限。 ⑤对不同的经营单位可能存在不同的商业采 购条件。
主任委员
副主任委员
采购部
委 员 （ 生 产 部 经 理 ）
委 员 （ 物 控 主 管 ）
委 员 （ 仓 库 主 管 ）
委 员 （ 财 务 主 管 ）
委 员 （ 质 量 主 管 ）
委 员 （ 生 产 主 管 ）
原 料 采 购
半 成 品 采 购
其优点有：
1.可避免随意引人物料，减低库存。
2.采购能较公正，非优良品也不会被导人。
特点：国内国外 采购的手续及交易对象有 着显著的差异。 适合：国内国外采购作业方式不同
不同企业特点不同，稍有规模的企业或机构中，通常 会兼有以物品、地区、价值、业务等为基础来建立采 购部门的内部组织，形成混合式组织形式。
以上采购部门内部组织的方式，除了第二种以采购过 程为基础，为分段作业的组织方式。 其余第一、三、四种分别以物品、地区、价值为基础 来建立部门，采购人员担任一个采购事务的全部过程 与有关作业，这就是连贯作业的组织方式。
采购人员承担整个采购业务过程。 优点： 一位采购人员可以管理全部采购过程，权责明确。 符合规模经济的原则 采购人员与供应商建立良好合作关系，便于开展工作 供应商有取舍的权利，增强及时交货及改善品质的管理效能。 缺点： 采购人员负责采购全过程的各项作业，工作复杂，无法做到 非常专业，影响工作效率。 采购人员权力过大，与供应商合作中易相互利用，损害企业 利益。
保证生产用料的不间断（最基本的职责） 指导产品生产和工艺的改进
◦ 对本企业的产品生产工艺及工艺过程和手段进行指导 ◦ 向生产设计部门提供最新市场科技情报，促使生产采用最 新科技成果，生产设备，使用标准化产品，提供可替代原 材料等 ◦ 根据市场短缺情况建议对用料、产品等进行改进，避开由 于某种物资长时间短缺或大幅度提价造成的损失