东软望海XX-医院综合运营系统解决方案

老年病医院运营管理

老年病医院运营方案大纲

目录第一部分：老年病医院的市场分析与创办流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第二部分：老年病医院的机构设置。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第三部分：老年病医院管理定位及运营策略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第四部分：老年病医院的运营管理重点。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第五部分：运营阶段划分。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第六部分：营销工作部署。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

第一部分市场分析与创办流程第一部分市场分析与创办流程一.老年病市场分析伴随着人口老龄化趋势越来越明显，我国老年人口数量激增。据统计，目前我国60岁以上人口已超过1.8亿，预计到2015年，这一数字将增加到2.21亿。这是一个数量庞大的特殊群体。一方面，与中青年相比，由于身体机能逐渐退化，老年人更容易患病。老年性痴呆、心脏病、脑血栓、高血压、痛风及骨质疏松等各种各样的疾病，在老年人群中屡见不鲜。另一方面，老年病又具有特殊性、系统性和整体性。主要表现为：多种疾病并存——据调查，多达20%的老年人患有5种以上疾病；疾病疗程长，住院时间长，患者对药物选择的要求高，治疗时须兼顾几种不同的疾病。这就导致了老年病人的住院费用更高——平均为普通患者的2倍。显而易见，老年人群有着巨大的医疗服务需求，说明老年人群迫切需要大量的“老年病医疗机构”。二.老年病医院创办流程 1.指导文件主要依据《医疗机构管理条例》，《医疗机构管理条例实施细则》和《××市医疗机构管理条例》等依法申办。 2.申办及登记资料清单 ⑴设置医疗机构申请书；

医院发展运营部存在的意义

医院发展运营部存在的意义从医院管理的角度来看，在新医改背景下，公立医院确实非常需要设立医院发展运营管理部。很多院长和医院管理者有所不解，医院已经有了那么多的管理部门和管理者，为什么还要设立医院发展运营部呢？医院发展运营部主要是根据医院的战略管理与目标管理，针对医院各种医疗资源、医疗流程和医院绩效管理的评价与成本管理的监控来展开的。这是与医院的医务处管医疗质量工作、财务部来管医院经济和医保管理工作是有本质差异和差别的！医院的管理主要是依据岗位职责和工作分工来进行的，而医院的运营管理则主要是根据资源和流程与成本和绩效的理念来进行的一种组织和评价系统，它是与执行者并行的一种监督和评价组织。可以说，目前中国的大多数医院的院长和管理者并没有真正地理解和了解与掌握医院的运营管理之道！发展运营部不能高高在上，它不是医院某个职能部门的替代产品，而是一个综合服务内部员工及病患的一线组织。

医院的发展运营部是大家熟知又陌生的东西！话说最近去了解过一些医院和医疗集团的运营，不过当谈起运营或发展运营部时，总有那么几个感觉，好像都说不清运营到底干什么但大家又期待着什么，反正我们医院是管这几样事情或者这些事情都管！稍作总结，分享发

展运营部的几个常见情况！（1）医院发展运营部就负责市场或筹建、客服……某项职能担当，但又为啥不直接叫市场部、项目部、客服部，实在搞不明白？（2）医院发展运营部像一个不招人喜欢的保姆，反正医院没有人管的事情你都要兜着，没人解决的事情就找你倾泻……碰见面了就问：我的事你们倒是给我解决啊？发展运营部内心曰：有心无力！（3）医院发展运营部则像“东厂”，天天对各个临床业务部门明面考核，暗里观察……深信荀子的人性本恶；（4）医院发展运营部就是一个财务部的分支，统计上报经济经营数据而已，对医疗服务的改善的实质功效微乎其微；（5）医院发展运营部就是一个临时组织，什么冲三甲、迎接大检查、区域医联体建设…….统统不在话下；（6）有的就是换了个名头，发展运营部负责人实际则为行政副院长的角色。当然也有做的非常好的医院。那话又说回来了，运营对于医院许多领导来说：原来医院没有发展运营部也挺好的啊，现在弄个发展运营部做什么呢？大概是为了又能跟得上潮流还能安排点亲信？还是因为医院的发展而设立的必需部门，对医院起着举足轻重的作用？并且大家细想起来也感觉让人头晕…..医院的人力资源部负责人力资源管理，财务部负责会计、资金、预算等，后勤部也有工程、采购、设备维护、保洁、保安等一摊子，无论是市场部、客服部、宣传部等等，还是医务部、护理部也都有自己的职能所在，好像没有缺什么啊，那你发展运营部过来到底是干啥吃的？问题来了：医院有没有必要设置发展运营部，为什么？

医院运营方案

医院运营方案目录第一部分：项目概况。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第二部分：市场分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第三部分：科室具体分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第四部分：运营战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第五部分：运营阶段划分。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第六部分：实施方案与控制。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第一部分：科室概况 1. 现代化综合性医院（以大专科、小综合）：突出医院特色科室和医院文化、重点科室文化、医护人员的专业业务和精湛技术技能。 2. 骨科（创伤外科）、大外科：外科为重点科室、走专科、专病、专治的方式。优点：民营企业多，管理不规范，发生事故率高、自残率高，保险承保单位，提高住院率；与企业开设绿色通道。缺点：治疗时间长、治疗费用高、与企业沟通方式，方法与技巧。 3. 妇科妇科：妇科病是女性发病率最高的，与女性的个人生活密切相关。优点：妇科病、常见病、多发病、是女性最痛苦的隐患。缺点：市场医药广告（妇科）和一些医院的夸张宣传、贵费用，导治女性对医院和医生失去信任。 4. 现代化体检中心：随着人类对健康意识的提高，自我保护意识的增强，对生活质量提高。让自己更了解自身的健康状况，对早预防、早保健、早诊断、早治疗的欲求观念转变。是体检中心的最好发展时期。优点：体检可以带动很多资源和信息。缺点：目前泉州市大大小小医院体检都不规范。 5. 康复理疗科康复科：病人比较多、沿海城市痛风、疼痛等病人是老人、女性和外来工体力劳动者多发病

医院临床科室运营管理的思路

医院临床科室运营管理的思路临床科室是医院实现功能的最基本单元，是医院宗旨、使命的最具体体现者，是医院工作方针、领导管理意图的最直接实践者，是医院面向社会服务最直接的窗口，因此，临床科室的运营管理是医院生存与发展的关键点。医院科室运营机制的核心要素运营是指如何进行某项活动，强调操作过程，比喻机构有组织地开展工作，比如运行和营业。医院临床科室的运营机制主要由两个核心要素组成:效率和效益。效率是通过医院科室的内部管理获得，效益是通过医院科室的外部经营获得。经营要扩张，要效益，而管理要收敛，要效率，通过效率实现效益，通过高效率实现高效益，这就是医院临床科室的运营机制。临床科室运营管理的主要任务能够为病人提供良好的医疗技术和服务，保证科室良好的医疗技术质量和服务质量，让病人满意;完成病人的检查、诊断、治疗、护理、康复等各项医疗任务，达到科室各项医疗服务指标要求;不断提高科室专科技术水平，抓好科室人员的专业和"三基"训练，保持医疗技术的先进性，达到人有专长、科有特色的品牌建设;保证科室医疗活动的惯性运转，在医疗活动中严格把好诊断关、治疗关、手术关、急危重症抢救关、开展新技术新业务关，确保医疗安全;开展医学科学研究，增强科室发展的后劲;抓好科室经济管理，正确处理社会效益和经济效益的关系，把社会效益作为最高准则，完善科室运营机制，坚持以最小的投入，获取最佳的医疗服务效果。临床科室运营管理的原则突出医疗的中心工作地位，医疗、教学、科研互为补充，互为促进，协调发展;增强质量敏感性，强化质量安全意识，自觉把科室的工作重点和主要精力投入到临

床工作和病人身上;以病人为关注焦点，强化服务意识，从满意服务向感动服务和完美服务发展;建立健全科室惯性运行机制，狠抓规章制度建设，形成目标明确、要求明确、责任明确、奖罚明确、操作性强的科室规章制度体系;实施综合目标管理，科室有目标，人人有指标，通过目标管理达到质量保证和持续改进的目的;注重以人为本，强化医德医风建设，以德治院，以德治科，使科室人员树立良好的伦理、道德、价值观和使命感，真正成为精神文明的窗口。医院临床科室运营管理的思路进行医院临床科室功能定位医院临床科室成长性分析:分为成长初期、快速成长期、平稳期、衰退期和二次成长期。医院临床科室分类:依据社会效益(工作量)和经济效益(收支结余)。将科室分为?、?、?、?类科室。医院科室需要依据医院整体功能的需要和上述两方面的基础情况来确定科室的功能。案例:北京市某医院临床科室运营路径和关键控制点 1.诊断路径:综合病史、体检结果做出初步诊断?通过三级检诊、会诊、病情讨论和特殊检查结果做出修正诊断或者进一步明确诊断。关键控制点为:物理诊断、全面了解病情、综合分析和归纳的能力，上级医师对下级医师工作的指导、把关和纠偏，及时、有针对性、高质量的会诊，及时、准确、有针对性、有价值的辅助检查等。 2.辅助检查路径:检查项目的确定?提出申请?预约检查时间?检查前特殊准备?检查实施?检查结果的准确性?及时回报。关键控制点为:检查项目确定的合理性、知情同意、大型仪器检查项目的诊断阳性率、预约时间、检查标本的管理、检查结果的准确性、结果回报的及时性等。

用友医疗医院综合运营管理系统解决方案

用友医疗医院综合运营管理系统解决方案最新更新：2010-12-13 13:38来源：中国数字医疗网

运营管理关键价值点建立以财务为核心的医院运营一体化平台，实现财务、物资、资产的有效管理，并实现了资金流、业务流、数据流的同步和信息共享建立医院后台运营管理标准，统一基础信息制订符合医院的管理流程，全面实现运营管理信息化，将医院与运营管理相关的每个环节，每个方面都纳入管理体系提升工作效率，有效降低运营成本通过运营平台，建立事前、事中、事后控制体系，实现医院运营目标开放的平台，流程、表单、报表可以根据用户需求灵活定义基于BI建立医院职能分析平台，对数据进行深度挖掘分析核心价值-财务管理实现财务集团化管理

通过集团财务，实现医院与分院的账表合并，集团管理制订统一的核算方式、会计科目，实现财务的统一管理实现财务一体化管理财务系统与医院收费系统、物资系统、资产系统、日常报销等各种系统整合，实现财务一体化管理实现对供应商往来、科研项目经费的准确核算满足日常管理需求，提高工作效率满足财务日常的账务处理要求自动生成各种凭证，提高工作效率建立财务报销工作流，实现网上报销审批强化财务监管职能财务可以实时了解医院物资、资产的使用状况，强化财务监管职能核心价值-成本核算建立医院核算体系实现全成本核算建立医院全成本核算体系实现医院的科室全成本核算有效控制成本，准确指导科室经营通过成本分析，准确找到科室的成本控制点，进行成本的有效控制指导科室的经营管理，找到成本控制方法和提升效益方法为预算管理和绩效考核提供依据成本核算的结果，为编制预算提供详实的数据依据成本核算的结果，为绩效考核提供数据参考

医院运营管理剖析

医院运营管理(Hospital operations management是对医院运营过程的计划、组织、实施和控制,是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称。简单的说,运营管理就是一套帮助医院实现人、财、物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法集。一、分析当地医疗市场,找准医院经营定位。孙子说:知己知彼,百战不殆。没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析,妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。对于市场调查分析可以从四个方面着手: ⑴、一是分析区域疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率; ⑵、二是分析区域现有医疗机构的学科情况,重点分析哪些学科已经发育成熟且地位稳固,哪些学科还很幼稚或者还是空白市场; ⑶、三是分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力,进入医保、工会互助等人口的比例; ⑷、四是分析区域医疗市场总量和科室发育程度,重点开发有发掘的潜力科室; ⑸现代化综合性医院(以大专科、小综合、小综合医院建设应以门诊为主,病房为辅加强技术业务的提升,提高住院率;医院以优良设备;优秀人才;优惠价格;突出重点科室和先进医疗设备做鼎立;以优雅环境;优质服务五个高端医疗要素对医院似酒店的标准化组建或重整。以品牌医院形象公示于众。概括来说:在经营方向上,走专科、专病的发展道路;在经营战略上,选择差异化的战略方术,做别人没有的,做比别人更好的;在经营步骤上,先做“强”,再做“大”。二、内部规范管理、制度、人力资源、服务流程、财务管理、经营策略、低成本运营等。

⑴以人为本,规范管理制度就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备,富于亲和力和开拓精神,必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院,更为重要的是能与时共进,审时度世,根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势; a、医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩; b、护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生; c、导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生; d、医技人员必须技能过关,责任心强,服务态度好,善于配合临床医生工作; e、收费员必须业务熟练,服务态度好,善于配合临床医生工作; f、行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。 ⑵、经营管理医院的生存与发展,取决于其管理和经营的状况。如果管理不好,经营不对路,医院将不断下滑直至倒闭;如果管理得好,经营不对路,医院可以平稳过日子;如果管理不好,经营对路,医院也可以平稳过日子;如果管理得好,经营对路,医院将不断发展和壮大。管理是基础,经营是主导;管理是手段,经营是目的;管理是为了更好地经营,管理必须以经营为中心,管理是为经营服务的。营利性质所决定的,认识到这一点,才真正地搞好医院的经营管理; ⑶、信息化管理

一家成功医院的经营模式和经营经验

一家成功医院的经营模式和经营经验曝光医院营销策划规划根据医院确定的年度经营计划，医院营销策划工作总的思路是：找准营销部职能定位，建立规范的运作流程，致力于不断创新，建立适合医院管理与发展的医疗服务营销模式。一、根据医院实际，找准营销部职能定位，充分发挥营销部应有的作用。医院营销策划部在医院整个职能系统中应该充当一个什么角色，如何定位，这对于营销部有效地发挥职能作用是十分重要的，因此，我们对营销部的职能定位是：战略规划、市场拓展、品牌推广、客户管理、科室指导、服务培训。其主要任务是：战略规划：充分利用各种信息，对医院的优势、劣势、机会与威胁进行分析，从战略角度做出医院的营销发展规划，为医院领导的经营管理决策提供依据，做好医院领导的参谋和助手。市场拓展：通过拜访客户、市场调研等多种形式积极拓展市场，增加医院客户量，提高客户忠诚度。通过引进先进的医疗技术、设备和资金，或者输出我们的技术与管理品牌，广泛开展医疗技术项目合作或其它相关项目的合作，提高医院市场占有率。品牌推广：与医院宣传和医务部门密切配合，充分利用各种传播媒介、健康讲座、义诊、举办联合活动等整合营销模式，做好医疗服务项目的推广与宣传工作，不断提高医院的社会声誉和品牌形象。客户管理：建立重点客户档案(包括团体与个人)，做好各项跟踪服务与信息反馈工作。利用多种形式与客户发展和保持良好的关系，建立忠诚客户群。特别是要加强大客户的营销关系管理，提高与大客户的关系层级，形成利益共同体。抓好客户服务中心的管理工作，为顾客提供诊前、诊中、诊后完善、全面、高品质的一体化服务。指导全院临床科室、临床医生和护士运用数据库对到院顾客开展全程服务与管理工作，形成院、科、个人三个层面的客户群，对院、科、个人三级客户群进行立体管理，消灭服务盲点，提高顾客对医疗服务各环节的满意度。科室指导：经常与各职能部门和临床医技科室进行沟通与协调，对全院医疗服务营销活动进行指导，协调各科室的医疗服务行为与竞争行为，使医疗流程更加合理，缩短客户等候时间等。服务培训：做好医护人员和其他人员的营销培训，配合相关业务部门做好服务技能培训，指导科室开展营销技能训练，提高全员营销水平。根据以上职能定位，将制定营销部工作职责范围和相关制度，今后营销科将按照职责范围规定，规范化地开展营销工作。二、对本市二级以上和个别一级医院的营销、客户服务工作进行调查了解，了解同行和竞争对手的服务战略与战术. 营销部人员要对本市二级以上医院的营销与客户服务情况进行情报搜集，了解同行和竞争对手的服务战略与战术。

医院综合运营管理系统

医院综合运营管理系统 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

医院综合运营管理系统产品综述医院综合运营管理系统（简称：H-ERP）医院综合运营管理系统是指利用最新的信息技术，采取现代化管理模式，围绕医院日常人财物的管理，为医院构建立起一整套以会计为核心、预算为主线、物流和成本为基础、人力资源及绩效薪酬为杠杆的医院运营管理目标决策体系，它实现了医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一；帮助医院建立起综合运营管理平台，增强管理者对人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理。应用特性支持后台运营管理一体化基于H-ERP业务基础平台可灵活部署医院运营管理所涉及的会计核算、预算管理、成本核算、物流管理、固定资产管理、绩效管理、人力资源管理等应用。实现医院资金流、物流、信息流的统一，加强医院各职能体系之间的工作流、信息流的协作与统一。强化医院内部运行机制 H-ERP是以会计为核心，预算为主线，成本、物流为基础，绩效和薪酬为杠杆的综合运营管理体系，着力为医院构建事前计划、事中控制、事后监督与分析的全过程内控与管理机制。全面支持《医院会计制度》、《医院财务制度》东软望海深入参与2010年《医院会计制度》、《医院财务制度》修订工作，并承担了财政部新旧会计制度衔接试点单位（北京同仁医院、北京宣武医院、北京肿瘤医院）的软件工具设计与实施，这些成功经验被引入H-ERP产品，确保医院综合运营管理系统建设全面符合两部新制度的规范要求。跨职能体系建立医院经济安全、卫生安全、设备安全的预警体系系统以财务管理闭环与物流、固定资产、HIS\CIS建立数据集成，建立多维度、多层次的医院经济安全、卫材安全、设备安全的事前预警、事中控制支持基于电子病历的医院信息平台基于医院信息化建设顶层设计，支持基于电子病历的医院信息平台，支持通过静态、动态接口技术实现后台运营管理系统与医院前台HIS、CIS的数据交互。支持医疗集团或单体医院的多种应用模式系统部署支持医疗集团和成员医院、社区服务中心托管等多层级应用模式。产品功能框架

医院综合运营管理系统

医院综合运营管理系统 1.1产品综述医院综合运营管理系统（简称：H-ERP）医院综合运营管理系统是指利用最新的信息技术，采取现代化管理模式，围绕医院日常人财物的管理，为医院构建立起一整套以会计为核心、预算为主线、物流和成本为基础、人力资源及绩效薪酬为杠杆的医院运营管理目标决策体系，它实现了医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一；帮助医院建立起综合运营管理平台，增强管理者对人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理。 1.2H-ERP应用特性支持后台运营管理一体化基于H-ERP业务基础平台可灵活部署医院运营管理所涉及的会计核算、预算管理、成本核算、物流管理、固定资产管理、绩效管理、人力资源管理等应用。实现医院资金流、物流、信息流的统一，加强医院各职能体系之间的工作流、信息流的协作与统一。强化医院内部运行机制 H-ERP是以会计为核心，预算为主线，成本、物流为基础，绩效和薪酬为杠杆的综合运营管理体系，着力为医院构建事前计划、事中控制、事后监督与分析的全过程内控与管理机制。全面支持《医院会计制度》、《医院财务制度》东软望海深入参与2010年《医院会计制度》、《医院财务制度》修订工作，并承担了财政部新旧会计制度衔接试点单位（北京同仁医院、北京宣武医院、北京肿瘤医院）的软件工具设计与实施，这些成功经验被引入H-ERP产品，确保医院综合运营管理系统建设全面符合两部新制度的规范要求。跨职能体系建立医院经济安全、卫生安全、设备安全的预警体系系统以财务管理闭环与物流、固定资产、HIS\CIS建立数据集成，建立多维度、多层次的医院经济安全、卫材安全、设备安全的事前预警、事中控制支持基于电子病历的医院信息平台基于医院信息化建设顶层设计，支持基于电子病历的医院信息平台，支持通过静态、动态接口技术实现后台运营管理系统与医院前台HIS、CIS的数据交互。支持医疗集团或单体医院的多种应用模式系统部署支持医疗集团和成员医院、社区服务中心托管等多层级应用模式。

医院运营管理系统建设方案

**医院医院运营管理系统建设方案用友医疗卫生信息系统有限公司

目录第一章. 项目建设背景及目标 (3) 一、政府对医院管理的要求不断加强 (3) (一) 完善补偿机制 (4) (二) 加强财务管理 (4) (三) 实行综合绩效考核 (4) 二、新时期医院发展对内部管理提出更高要求 (4) 三、项目建设总体目标 (6) 第二章. 项目建设需求分析 (7) 一、医院基本状况 (7) 二、业务需求 (7) (一) 军队医院与地方医院的差异......................................... 错误！未定义书签。 (二) 关键业务需求 (8) 第三章. 本期项目规划及应用效果展望 (12) (一) 运营管理整体应用效果 (12) (二) 成本核算系统应用效果 (13) 第四章. 系统总体架构 (14) 一、系统总体架构 (14) 二、系统设计原则 (14) 三、医院运营管理业务模型 (15) (一) 总体业务模型 (15) (二) 与医院现有系统的关系 (16) 第五章. 系统业务流程及功能介绍 (17) 一、成本核算系统 (17) (一) 业务流程 (17) (二) 系统特点 (17) (三) 功能介绍 (18) 二、预算管理系统 (19) (一) 业务流程 (19) (二) 主要应用场景 (20) (三) 系统特点 (21) (四) 功能介绍 (21) 三、财务管理系统 (23) (一) 业务流程 (23) (二) 系统特点 (24) (三) 功能介绍 (24) 四、物流管理系统 (27) (一) 业务流程 (27) (二) 主要应用场景 (28) (三) 系统特点 (36) (四) 功能介绍 (38) 五、固定资产管理系统 (39) (一) 业务流程 (39)

健康管理中心运营发展计划书

健康管理中心运营发展计划书感谢董事长及各位院长，让我有机会在这里发表自己的一些看法。通过短暂的十几天接触医院，下临床走访、打听等形式，较模糊地了解到目前医院的整个医疗环境，各科竞争的情况及竞争手段的多样化等。我们科刚刚成立初期，目前各工作人员和团队逐步健全，基本的医疗设备等硬件方面也在慢慢地完善过程中。当然每个科室前期建设总是会存在很多需要改进和完善的地方，管理机制的不成熟，制度的不完善、市场局面未开发等。针对市场的调研结果以及我院内部资源和现有条件，提供个人意见：一、民营医疗机构是市场经济的产物，应充分体现和发挥机构的优越性与灵活性，要不断引入竞争机制、改善服务、提高医疗服务质量和水平，加强管理降低成本等。提到服务上：医院应该以关注病人满意度，倡导人性化服务，人文化关怀的服务模式，致力于以合理的价格提供超越病人期望的优质服务。了解病人的不同层次需求，结合自身的资源实力，满足（患者）市场需求，这样才能创造价值的体现。健康管理中心大体开展工作的方向：内部管理+院内经营+外围市场营销。二、科室根基重点定位：健康管理中心、老年病科、内三科。结合4月1日—4月6日的经营情况。门诊共登记来诊15人，收入3千余元，查体共计30人。来院患者途径：大都是乡镇病源。

诊断结果显示：内科以辅助检查为主。就诊项目：查体+报告总结+健康指导+治疗建议=收治内三科。市场契机：据了解，市院，中医院及二级以上民营医院等几家大型综合医院都有查体中心包括在建的金锣医院尚未建设完工都设置了健康查体中心。还有几家大一点市场机构（美年大健康）处于高度竞争的前提下。我院能否在短时间内抢占市场份额尤为重要和急迫。在人才、硬件、市场知名度和美誉度影响力不足的时候，能否有机可乘，有待于研究。高端养老在本地市场公立医院暂时无法承担高端特色医疗的前提下，我院推出医养一体特色型医疗服务、正面临一个良好的契机，加之筹建健康管理中心，专属，专科的服务，通过有效针对高端医疗环境、卫生状况、特色技术等进行宣传，定位为医养健康管理中心。我院地理位置分析：我院位于“沂蒙北路新沂线”。地理位置偏离市中心。人流量不大，自然产生市场知名度较少。前期未经过市场做大范围营销宣传，医院的市场曝光率少、事件新闻炒作未得到有效传播。因此导致市场局面未进一步打开，市场知名度低等情况。所谓酒香也怕巷子深。作为目前首要工作，以打开市场知名度为重点。开展相应的市场宣传营销手段，让健康管理中心在市场以最短的时间达到知名度的传播。根据市场调研结果，初步科室规划：第一科室：康复品牌专科（医养一体为特色专科）

以成本管理为基础的综合运营管理系统

以成本管理为基础的综合运营管理系统 1

医院为何要实施以成本管理为基础的综合运营管理系统北京地坛医院毛羽李鸿随着现代医学模式的转变和卫生体制改革的进一步深化,给医院运营管理带来重大影响,同时也对医院运营管理提出更高要求。经过最新的统计资料与案例分析,全国绝大部分三级医院已经建立了医院信息管理体系。同时医院信息系统的开发和应用正在向深度发展。针对传染病医院收入的有限性和成本的可控性,北京望海康信公司给我院首先提供了一套医院ERP解决方案。三年来,我院运用全成本动态管理与绩效考核相结合,收到了较好的管理效果。一、为了加强医院成本管理必须实行全成本核算分析科室成本差异、成本结构,分析各科室本期成本与上期成本、计划值、本年平均值的差异与差异率,分析不同成本项目占本期总成本的比例,经过成本项目的结构不同,能够进一步分析各期人力成本、材料成本、折旧成本、其它成本、科研成本所占的比例不同对总成本产生的影响。经过成本构成的不同,进一 3

步分析成本升降的原因,具体挖掘分析找到影响成本的差异,分析成本升降的合理性及差异性,找出每个科室成本变化的原因,制定下一期成本控制的范围,起到了至关重要的作用。当前望海康信公司与北京市财政局、卫生局共同推出的全成本核算软件为医院成本核算与成本管理提供了一条清晰的管理思路,与医院前几年的单打独斗各自实行的个别成本管理在效益上发生了质的改变。 1、未实行全成本核算前的成本管理状态以前医院开展的是科室核算,实质上是对医院业务活动中的收支进行比较,这种模式不能准确全面地反映医院的成本状况和经营成果。由于在成本项目确认及核算流程的涉及等方面均存在较大的差异,缺乏统一性、标准性和可比性,不能找准及合理的找到成本控制的关键原因。只是用收入减支出作为科室的结余计算奖金分配或业务提成的基础依据。忽略了医院收入的增长而产生的医疗成本的提高。表现在科室收入的核算中,业务收入水平不断的提高,可是成本也出现明显增长,究竟是人力成本还是材料成本提高,不能从根本上控制与分析,没有科学的成本根据。 2、以前医院科室核算中出现的困惑医院、科室多次召开研究降低成本会议,没有寻求解决降低医疗成本的有效途径,而是理解为追求业务收入的增长,成本就会得到降低,片面刺激了科室只管收入,不论成本的现象。例如:科室管理 4

运营管理部职能

运营管理部职能 1.品牌管理 ①组织提练与设计医院品牌思想体系，不断完善与丰富品牌内涵； ②组织规划与设计医院产品架构，建立产品品牌与经营中心品牌，不断完善产品品牌体系； ③根据品牌思想，对品牌执行环节进行系统维护与管理，使品牌保持有效一致。 2.产品管理 ①编制医院品类规划，不断丰富产品线，优化产品组合； ②负责新产品的开发与引进（新产品包括新项目、新技术、新材料、新设备、专家、附加服务）； ③制定医院产品价格管理策略和价格体系，依据市场与政策环境，制定与之相适应的产品价格，负责组织与实施医院产品价格管理（包括促销、折扣管理、消费激励等）。 3.流程管理 ①组织医院核心业务流程的设计、规范、优化、再造； ②组织建立与流程配置的制度、标准、规范及管理工具； ③督导业务流程与规范在各环节的贯彻执行。 4.经营计划管理 ①协助编制医院经营计划，分解医院目标至各经营中心，指导各经营中心编制经营计划，并审核； ②协助各经营中心执行经营计划，组织、协助各经营中心进行经营分析，协调解决各经营中心遇到的经营问题。 5.资源配置 ①负责医院整体和各个经营单元资源（空间、人、财、物、信息等）的配置； ②负责医院和各经营单元人文环境的管理； 6.信息管理 ①负责医院外部宏观环境（PEST）分析，微观环境 (行业、消费者、竞品、供应商及相关利益方)的调研与及其动态跟踪，编制相关分析报告，为医院经营管理提供外部信息支持、提出参考意见和合理化建议； ②对内部产品、消费者、技术、专家及其发展变化情况等经营数据进行分析，编制年度、月度、周例会经营数据分析报告； ③负责跟踪和研究医院运营管理的前沿信息和最佳实践，编制相关报告，供医院参考； ④负责医院IT规划，信息系统日常维护与日常管理。 7.海外业务管理 ①负责跟踪和收集国际行业资讯和技术，定期编制行业发展动态报告，供医院参考； ②负责负责港澳台及海外产品、技术、设备、人才及先进经营管理实践的引进； ③为国际业务开展的提供相关支持，如外语翻译、学术交流等； ④国际顾客的开拓与维护。 8.其他事务管理 ①协助市场营销、人事、后勤、财务的各项规章制度和职能在经营中心的贯彻与执行； ②负责本部门相关财务、人事、行政等工作日常管理。

民营医院运营部运营计划

民营医院运营部运营计划篇一：医院运营方案医院运营方案目录第一部分：项目概况。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第二部分：市场分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第三部分：科室具体分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第四部分：运营战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第五部分：运营阶段划分。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第六部分：实施方案与控制。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第一部分：科室概况 1.现代化综合性医院（以大专科、小综合）：突出医院特色科室和医院文化、重点科室文化、医护人员的专业业务和精湛技术技能。 2.骨科（创伤外科）、大外科：外科为重点科室、走专科、专病、专治的方式。优点：民营企业多，管理不规范，发生事故率高、自残率高，保险承保单位，提高住院率；与企业开设绿色通道。缺点：治疗时间长、治疗费用高、与企业沟通方式，方法与技巧。 3.妇科妇科：妇科病是女性发病率最高的，与女性的个人生活密切相关。优

点：妇科病、常见病、多发病、是女性最痛苦的隐患。缺点：市场医药广告（妇科）和一些医院的夸张宣传、贵费用，导治女性对医院和医生失去信任。 4.现代化体检中心：随着人类对健康意识的提高，自我保护意识的增强，对生活质量提高。让自己更了解自身的健康状况，对早预防、早保健、早诊断、早治疗的欲求观念转变。是体检中心的最好发展时期。优点：体检可以带动很多资源和信息。缺点：目前泉州市大大小小医院体检都不规范。 5.康复理疗科康复科：病人比较多、沿海城市痛风、疼痛等病人是老人、女性和外来工体力劳动者多发病优点：病人多、风险小、可以带动很多人气资源和信息。 6.内科（胃肠消化内科）内科：胃肠病人也比较多、患胃肠疾病的比例高。优点：病人多、易复发、风险小、经济有效就可以带动很多人气资源。 7.其它科室（略）第二部市场分析宏观分析中国有着几千年的中医传统发展历史，随着历史的变迁，西方医学进入中国市场形成了中西医结合热门学科，使患者更快、更准确、更及时的得到缓解与治疗。因社会快速发展医疗技术快速提高，医疗市场

用友数字化医院综合运营管理系统V6.5发版说明

HRP-S V6.50产品功能简介一、产品概述 HRP-S医院运营管理系统是基于医院的运营战略规划，围绕医院运营目标的实现来进行搭建，实现从事前、事中到事后的全程管理。通过预算管理，有效的下达战略任务，确保目标的执行。通过供应链管理、固定资产管理、后勤管理等日常业务管理系统，实现对运营管理的事中控制。通过财务核算、成本分析管控、绩效管理，实现事后分析和事后管理。最终实现人、财、物的全面管理，并确保系统间的互联互动，融为一体。数字化医院总体运营业务模型：二、总体说明《用友医疗HRP-S V6.50》（下文简称本版）是基于用友U8-UAP平台应用环境下的医院行业管理系统。本版主要是把财务及人力业务模块从U8-V8.90平台升级适配到U8-V12.1平台，升级的模块清单见下表：财务会计：总账、应付款管理、UFO报表、出纳管理、医院票据管理

预算管理：收入预算、支出预算、项目预算成本核算：成本核算人力资源：人事管理、薪资管理、绩效分配数据交换平台：收入接口、成本接口、药品接口三、产品主要功能介绍 V6.50平台新增特性： 1、实现多年业务在一个账套库内持续应用，不必每年必须年结结转数据。 2、连续年度基础设置基本一致，仅总账、存货核算支持按年度设账并可调整期初。 3、支持按年度，选择性的进行冗余业务数据的卸出，减轻数据服务器压力。 4、支持重新初始化，支持结转基础档案和部分期初以及未完业务（库存、存货、总账、应付）。 5、给角色提供最适合的工作中心门户，集中管理协作消息、工作任务和监控报表等内容。 6、提供强大的方案设计与管理功能，可以为不同层面的使用者设置符合其业务需要及使用习惯的工作方案。 7、按照角色工作场景，预置工作任务，系统能够主动根据任务定义推送需要处理的任务到桌面，并提供推式作业处理相应任务。 8、提供全新的平台桌面，在显示效果上使桌面更加绚丽，在使用上使用户更方便、快捷地使用相应功能。 9、支持订阅报表功能，操作员可以根据自己的需要主动进行报表的定制。 10、支持多页签显示，把原来的单模态窗体改为多页签方式，如：凭证等。 1.1 财务管理 1.1.1总账总账系统主要用来进行凭证处理、账簿管理、同时还可处理客户及供应商往来管理、个人往来款管理、部门管理、项目核算和出纳管理等等。 ?由用户根据自己的需要建立财务应用环境，设置适合本单位实际需要的专用模块。包括：自由定义科目代码长度、科目级次、汇率、凭证类别、凭证格式、提供包括部门、个人、客户、供应商、项目、功能分类、经济分类、病人档案等10多种组合的辅助核算功能。 ?提供严密的制单控制，保证制单的正确性。制单时提供资金赤字控制、支票控制、预算控制、外币折算误差控制，并提供操作员权限控制，加强对发生的业务进行及时的控制。 ?支持与HIS收费系统集成，自动获取数据信息生成会计凭证。

医院运营部月工作计划

【一】:医院经营部工作计划 201×年经营部工作计划 ——201×年让我们共同用“干”来证明说！（计划主题） 20××年我院工作好的一面我们经营部就不在此多谈了，在此重点分析一下20××年我们在工作当中经常反复出现的问题，从问题上我们做出总结，总结到底是什么原因导致我们在20××年会出现如此多的问题？是什么原因让我们的中高层管理者们每次都反反复复的去处理这些问题？（有时还会有同样的问题反复出现），就此我们的管理者经常辛勤的奔波在不断地去处理这些问题上！而我们员工工作起来又经常出现工作安排的不合理、与其他岗位衔接不畅等问题······？我个人认为过去的20××年我们的中高层管理者虽然很辛苦，但要检讨和反思的问题应该更多一些（例如员工提的问题时我们的管理者有没有给予及时落实解决？落实解决的怎么样我们有没有再次追踪此方案落实的好坏？为什么每次都是非得等事故发生时去调节，而没有提前把问题消灭在“萌芽”状态？）。我想201×年我们决不能再反复的纠缠在以上我提到的几个问题上了，同样的问题、同样的错误避免重复再出现！本来201×年经营部的工作计划本应该是这样做的201×年第一季度要达到住院数多少、咨询到诊率要达到多少、到诊住院率要达到多少、平均住院天数要达多少········第二季度要达到住院数多少、咨询到诊率要达到多少··········需要做哪些相应的工作来支持这些数字等等。但是今天我不想做这样的计划。不想只是喊“口号”，说我们要计划怎么怎么样、我们要达到多少多少······我想我们201×年需要先重点做好和解决好以下几个方面。 1、完善各个部门及岗位的工作流程，形成标准；我们在回顾20××年在工作岗位当中总结出现的问题，很多原因是我们各部门（岗位）没有形成规范的流程和标准，例如近一段时间出现的导诊分诊挂号与客服衔接问题；三楼手术室与二楼医生护士的衔接问题；还有近期复诊病人武贺奎因我们二楼医生给排片看效果后，而导致连带影响4名患者不做治疗而提前出院的事件等等；总之就是不“顺”！是什么原因呢？我个人认为这些问题除了执行问题和沟通问题，最为主要还是我们没有把工作流程理顺、没有形成一个标准这个标准就是具体规定在什么时间、具体由谁来做、做什么事情、把事情做到什么程度、需要谁来配合等等。而把流程建立起来，就是让相关的员工都知道什么情况下该怎么做、什么情况下该和谁沟通配合等等。说白了就是怎样能把活干的更好、更有效率、责任分工明确。以后出现问题也就知道该找谁找谁了，是谁出现的问题！ 2、执行力（说白了就是“干”，就是从根本上解决问题）提到执行力的问题我就想到董事长和院长生气时的样子了！就我们工作落实出现问题的时候，我现在知道董事长和我们院长目前最烦我们的几句话第一句最烦我们说的话这件事我

2018年医院市场部管理方案

医院市场部管理方案市场部是医院重要部门，肩负着医院品牌形象的正面宣传及通过渠道的建立和活动的组织，使更多的患者了解、认知本院特色，争取更多的患者到院量，促进业绩可持续增长。为实现医院经营目的，配合集团整体经营战略，使医院品牌、技术、专家等特色文化深入人心。结合医院专科诊疗特色与当前区域医疗市场现状，在接下来的工作中，市场部就市场的区域及渠道工作进行细化将医院诊疗信息进行阶段性导入。市场营销工作的特殊性、不确定性，造成每个医院市场部管理大多不尽如人意，完善市场部制度和管理流程是市场部管理的基础。市场部管理制度 1、业务员必须维护医院的信誉，遵守医院的业务管理规定，向客户提供优质服务，业务员的客户由业务员负责全方位跟踪和服务，其行为应该严格遵守国家有关法律，业务员要为医院保守商业机密。 2、业务员可以充分利用医院现有资源做好市场营销活动，并与本院专家充分合作服务于患者及客户，但不得以不正当手段获得患者资源，一经发现将严肃处理，并处以所得业绩的相应罚款。 3、业务员应准时上下班打卡，如因外出联系业务，中午可免打卡。 4、实行每日晨会管理制度，每日早8：00准时到市场部报到，所有人员必须参加。一次晨会不到者，在下次晨会中点名批评；连续两次晨会不到者，上报分管领导处理。如因特殊情况不能参加会议，提前向执行人请假，批准后可以不参加当日晨会，但必须在下次晨会前向执行人反映前日的工作情况。 5、每周六下午17：00，把每周业务情况送到主任处，主任统计后向分管领导汇报。 6、晨会流程：各渠道负责人汇报每日业务情况→汇报每日工作结果→总结每日业绩情况并提出工作中出现的问题→分析讨论并解决问题→通知近期院内活动及专家行程→布置工作任务； 7、早餐需在上班之前就餐，发现上班时间在外就餐者扣20元，连续3次给予辞退。 8、工作时间在外做与工作无关的事（如在外上网、私事）发现一次扣30元，连续

医院运营管理解决方案(HRP)要点

医院运营管理解决方案(HRP 方案概述金蝶 HRP(医院综合运营管理系统是专门支持“医疗机构管理变革与创新” 的信息化支撑平台软件。金蝶 HRP 基于“国家卫生信息标准基础框架”,运用先进的信息技术开发, 以金蝶在众多国内医院管理咨询和资源管理的先进经验为基础、物资管理、设备管理、成本管理及决策支持等完整的信息化解决方案, 通过金蝶 HRP 的管理创新、流程优化、保障运营,帮助医院管理水平,服务和谐医疗。建设内容 : 系统根据医院管理的行业特征,参照 ERP 管理思想和管理理念来确定系统技术架构、系统业务架构和系统实施方案。实现医院内部人、财、物资源的一体化管理,打破了部门间 /业务间的相互隔离。将外部参与主体(患者、上下游合作单位一并纳入到管理中形成以医院为中心的完整一体化管理体系。

应用价值 : 管理创新:“智慧医疗”管理理念和“智慧医院运营”管理思路的创新,必将实现政府、医院、患者等多方面的共赢。优化医院运行效率:通过办公自动化与门户管理,将人员、事项、资源和项目形成一个联动的整体,完成“人找人”、“人找事”、“事找人”、“事找事”等医院内部不同协作事务的管理,显著地提高组织工作效率和执行力; 优化医疗成本控制:金蝶 HRP 强调事前计划、事中控制、事后分析“三部曲”的统一,合理控制医院运营成本; 保障医院战略有效实施:通过绩效管理、预算管理完成整个医院的战略目标和年度规划目标, 解决过去医院战略和年度规划无法有效执行到位的问题; 保障实现院长负责制:为医院建立完善的人、财、物内部管控机制和审计制度,通过医院智能分析系统(BI 系统,实时洞悉医院各个业务环节,及时发现问题并进行梳理,保障院长负责制的有效执行和实现;

东软望海XX-医院综合运营系统解决方案

XX医院 “医院综合运营管理”项目解决方案编制部门：北京望海康信科技有限公司广州分公司版本编码：编制人员：

编制日期：更新日期：目录

第1章需求分析与项目建设目标 1.1 医院经济管理总体需求分析北京望海康信科技有限公司（下称望海公司）是医院经营管理领域的资深公司，也是国内极少数具备提供医院全面经营管理解决方案的专业化软件公司之一。望海公司通过与院方相关部门的深入沟通，结合我公司以往的经验，对XX医院经济管理需求特点作出了如下分析： 1、总体目标：做好医院内控管理，降低医疗成本，提高医疗质量，保证医疗安全，增创效益，提高医院整体的运营效率，加强医院的核心竞争力； 2、医院综合运营是构建XX医院综合运营管理平台的重要组成部分。系统需要从设计上就考虑到物流系统、薪酬系统、HIS系统、会计系统各个系统之间的无缝隙对接； 3、根据医院管理层需要确定改革目标，保证中高层决策人均能获得实时、准确的决策数据及数据分析结果，提出医院整体的中长期规划； 4、制定科学的成本核算办法，确定成本核算项目，明确数据来源的范围和路径，优化成本核算流程，实现收入支出科学配比； 5、软件要求过程简洁、容易操作； 6、建立起基于全院战略目标的人事、绩效管理手段； 7、改进医院物资、固定资产管理流程，有效解决物资跑冒滴漏的现象；

8、协助医院完善或重新制定成本核算、预算、绩效、物流等各项管理办法、流程及相关规章制度。 1.2 项目愿景规划通过对XX医院的管理咨询和系统实施，为医院打造一个新型医院的管理平台，实现医院的财务一体化管理目标（即医院的ERP）。最终为医院构建起一整套以会计为核心、预算为主线、物流和成本为基础、绩效薪酬为杠杆的医院运营管理目标决策体系，它实现了医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一，增强管理者对人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理。能够为医院带来以下效果：一、建立医院财务一体化综合运营管理机制现代医院的综合运营管理体系是一个闭环式的管理模式，需要建立以下运营机制才能实现综合运营管理的目标： 1.目标管理：医院根据自己的战略发展计划，需要制定阶段性的战略目标，要明确医院在一定期间内要实现什么的目标，达到什么要求，对这些目标作出详细的定义和描述； 2.流程控制：医院将自己的战略目标以业务指标（财务指标和非财务指标）的形式分解到各个科室，然后根据医院的事业计划、医疗计划和收支预算，对各科室进行日常业务和管理活动进行计划确认和流程控制； 3.激励机制：同时，医院也将自己的战略目标以考核评价指标（财务指标和非财务指标）的形式分解到各个科室，然后根据医院的绩效考核办法和考核方法，对各科室