企业从优秀到衰落的五个阶段
企业发展过程中的必经的五个阶段
企业发展过程中的必经的五个阶段人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰硕的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必定会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、不乱阶段、危机阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其枢纽是掌握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有显著的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的题目，却可以明确地作出判定。
企业治理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业治理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的轨制规范，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的题目，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必需有一套同一、完整的理论给予整合。
所以，在此必需针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业治理规范化的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
创业阶段的特点分析企业组织创业阶段共同的特点和题目如下：（1）企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织出产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
（2）在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。
（3）这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思索题目、判定题目、处理题目。
而企业文化却是企业组织五大构成部门之中不可缺少的一个部门。
（4）职员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给由于能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
企业发展过程中五个阶段
企业发展过程中五个阶段企业的发展过程中可以分为五个阶段，分别是创业阶段、初始增长阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
第一阶段：创业阶段创业阶段是企业发展的起点，也是风险最高的阶段。
在这个阶段，企业通常是由创始人或几个创始人共同创建。
创业者通常是对市场有一定洞察力，抓住了一个商机，并具备了开发这个商机的能力。
他们通常具有较高的创新和冒险精神，能够挑战传统业务模式。
创业阶段的企业存在着巨大的不确定性，面临着创造市场份额、建立品牌和获取客户等一系列挑战。
此时，企业需要集中精力开发和完善产品或服务，同时也需要积极探索市场，与潜在客户建立紧密的交流与合作关系。
第二阶段：初始增长阶段初始增长阶段是企业从创业阶段过渡到成长阶段的过程。
这个阶段的企业开始在市场上占有一定的份额，并且在销售额和员工数量上呈现出一定的增长趋势。
企业需要解决的问题包括如何扩大市场份额、如何有效管理成长带来的挑战、如何提供更加优质的产品或服务等。
在这个阶段，企业通常需要增加资金投入以支持其扩张。
同时，企业还需要建立有效的管理体系，包括财务管理、人力资源管理、供应链管理等。
初始增长阶段的企业通常需要通过不断调整和改进来适应不断变化的市场环境。
第三阶段：成长阶段成长阶段是企业快速扩张的阶段。
在这个阶段，企业已经在市场上取得了一定的成功，并且有能力快速增加市场份额。
企业的销售额、资产和利润等指标呈现出较快增长的趋势。
在成长阶段，企业通常会面临资金需求增加、员工数量增加、市场竞争加剧等一系列问题。
此时，企业需要解决的主要问题包括如何有效管理企业的快速扩张、如何提高企业的品牌知名度、如何加强市场与客户关系等。
在这个阶段，企业通常需要建立一套成熟的管理体系，并加强对市场和竞争的分析和预测能力。
第四阶段：成熟阶段成熟阶段是企业发展过程中的一个稳定阶段。
在这个阶段，企业已经在市场上建立起了一定的品牌影响力，并且有一定的市场份额。
企业的销售额、资产和利润等指标通常保持在一个相对稳定的水平。
企业发展必经历的时期及各个时期的管理
企业发展必经历的时期及各个时期的管理企业发展的时期可大致分为启动期、初创期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段。
在不同的时期，企业面临的管理挑战也不尽相同。
1.启动期：启动期是企业刚开始的阶段，主要任务是确定企业的目标、业务模式和市场定位。
在此时期，管理主要集中在创始人身上。
创始人应该注重准确定义企业的愿景和核心理念，并与团队分享。
此外，也需要建立基本的组织结构和制度。
2.初创期：初创期是企业从启动到初次盈利的阶段。
在此时期，企业需要建立稳定的现金流和客户群体。
管理的重点在于有效地运营并建立起良好的团队。
创始人需要注重市场营销、产品开发以及财务管理等方面，并开始逐渐培养和选拔中高层管理人员。
3.成长期：成长期是企业扩大经营规模、市场份额和盈利能力的阶段。
在此时期，企业需要加强市场拓展、产品创新、生产能力提升等方面的管理。
此外，公司文化与价值观的塑造以及组织结构的调整也需要引起重视。
4.成熟期：成熟期是企业经历了一定时间的客户积累和运营成熟后进入的阶段。
企业在此时期面临市场竞争加剧、利润增长趋缓等挑战。
此时的管理应注重提高效率、保持创新能力、管理风险以及制度的完善和规范。
5.衰退期：衰退期是企业从成熟期开始走下坡路的阶段。
企业在此时期面临市场份额的缩减、盈利能力的下降等问题。
这时的管理需要注重资源再配置、业务转型等方面。
同时，需要采取相应措施来改变现状，重塑企业的竞争力。
在不同的时期，管理者需要具备不同的能力和技能。
在企业的启动与初创期，创始人需要具备良好的创意能力、领导力和执行力，同时需要具备市场营销、财务管理、人力资源管理等方面的基本知识。
在企业的成长和成熟期，管理者需要具备战略思维、团队管理和风险管理等能力。
此外，管理者在不同的时期还需要持续学习和适应变化，做出正确的决策和调整。
总之，企业发展的时期各不相同，需要管理者具备不同的能力和技能来应对挑战。
只有合理把握机遇和挑战，有效进行管理，企业才能不断发展壮大。
优秀企业衰落的五个阶段
公 司 为 什 么 会衰 落 比 弄清 楚 它们 怎
样 才 能 取 得 成 功 难 多 了 。 ”不 论 我
乔安 妮 建 议 我 再 读 一 读 托 尔 斯
泰 的 《安 娜 卡 列 尼 娜 》 ， 这 部 小 说
期 或者 扭转 衰落 态势 的领 导者 而言 ， 这 种 模 型 也 有 着 重 要 意 义 。 衰 落 模 型 有 一 天 我 在 家 ， 餐 桌 上 摆 满 了
怎么建构或是模拟各种框架模型 ．
包括 依次 出现 的五个 阶段 。
要 用 的研 究 资料 ，我 对 着 笔 记 本 电
口
在 开 篇 处 写 道 ： “ 福 的 家 庭 都 是 相 幸
似 的 ，不幸 的家 庭备 有备 的不 幸 。” 写完本 书之 后 ，我叉 重温 了小说 中的
这 句 经 典 名 言 。 在 研 究 了 公 司 的 繁 荣
与衰 落之后 ，我 的结 论是 ：相 对于 公
司走 向卓越 之路 来说 ，公 司更有 可 能
但 最 后 的效 果 就 不一 定 理 想 了 。
负 ，认 为 成 功 是 理 所 当 然 的 ，忽 略
了最仞成功 的真『 Ｆ动 因 时 ， 衰 落 的
漠 视 危 机
当公 司进 入衰 落 第 三阶 段之 后 ，
内 部 的 预 警 信 号 开 始 频 现 ，但 是 公
司 外 部 “ 若 金 汤 ” 的 表 现 让 公 司 领 固
一
濒 临 灭亡
个公 司 在衰 落第 四阶段 停 留 的
时 间越 长 ，越 是 急迫 地想 耍 寻找脱 困
优秀企业衰落的五个阶段
有一天我在家,餐桌上摆满了我要用的研究资料,我对着笔记本电脑发呆,想要弄明白公司的衰落过程,我对太太乔安妮说:“要搞懂公司为什么会衰落比弄清楚它们怎样才能取得成功难多了。
”不论我怎么建构或是模拟各种框架模型,以了解公司衰落的过程,我总会发现一些特例以及同模型不吻合的。
乔安妮建议我再读一读托尔斯泰的《安娜卡列尼娜》, 这部小说在开篇处写道:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。
”写完本书之后,我又重温了小说中的这句经典名言。
在研究了公司的繁荣与衰落之后,我的结论是:相对于公司走向卓越之路来说,公司更有可能走向衰落,建构一个有数据支撑的公司衰落模型要比建构有数据支撑的成功模型难得多。
即便如此,我们还是能够从对数据的条分缕析中勾勒出强者衰落的模型。
当然,这并不是公司衰落的决定性因素,有时公司衰落可能并没有完全遵循我们总结出的模型(公司有可能因为欺诈、霉运当头、丑闻等多种原因陷入低谷),但它却是对我们这项研究的一种准确描述,只有一个特例(大西洋–太平洋茶叶公司在衰落第二阶段的表现和其他公司不同)。
统计学教授乔治伯克斯曾经提出:“所有模型都是错误的,有些模型是有用的。
”本书中提出的衰落模型对理解本书内容是有帮助的,至少在解读卓越公司是如何陷入衰落时是有帮助的。
对于那些想要防止衰落、预见衰落周期或者扭转衰落态势的领导者而言,这种模型也有着重要意义。
衰落模型包括依次出现的五个阶段。
我先概括一下它们的主要内容,在后面的章节中我再对每一阶段给出更详尽的分析。
企业衰落第一阶段：狂妄自大优秀的企业可能会变得故步自封。
尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性,但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。
当我们变得傲慢自负,认为成功是理所当然的,忽略了最初成功的真正动因时,衰落的第一阶段就悄然降临了。
当成功者开始把自己的成功挂在嘴边(“我们之所以成功,是因为我们做了这些特别的事”),而不是深入发掘、洞悉成功的原因(“我们之所以能成功,是因为我们知道为什么做了特别的事,我们也知道在什么样的条件下,原来的做法并不管用”),那么衰落很有可能就会接踵而来。
企业发展所需要经历的5个主要阶段
企业发展所需要经历的5个主要阶段每一家企业的创立和成长发展，都离不开创始人或创始团队艰辛的努力和辛勤汗水。
从一个想法，到付诸行动，看着它慢慢的发芽，成长，焦虑不安着，但也幸福快乐着。
接下来无界投融小编为大家讲述企业发展中需要经历的五个阶段，希望对创业中的用户有所帮助。
阶段一：初创期企业刚刚成立，规模小，盈利点少或者没有盈利，还在准备产品研发阶段我们称之为初创期，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途，企业在初创期有以下特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。
企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。
创始人是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。
阶段二：步入正轨，初显成效企业已经经过了一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时企业即进入初步发展期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排，股权资源的配置决定了企业的类型，在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合，企业需要对财富进行合理的分配，提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展，合理安排组织结构的框架和考虑企业运作机制奠定了企业未来的发展模式。
同时，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。
阶段三：高速发展期随着企业业务、人员、组织、盈利开始进入稳定期，这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升，拥有了一定的资源和组织能力，开始对公司的内外部环境进行深入的探索，提出问题、做出评价。
企业衰亡“五部曲”
企业衰亡“五部曲”作者：克莱顿·克里斯坦森、迈克尔·雷纳来源：《中国经济周刊》2013年第42期资金由好转坏的过程中力量会不断增强，犹如向下的螺旋，即使优秀的管理人员也无能为力，只能看着企业走向衰亡。
这个螺旋运动有五个步骤。
一旦一家企业坠入这个运动轨迹，它就几乎无法阻止后续步伐的到来。
第一步：企业成功一家年轻的企业运用应急型策略流程找到一个成功的方案后，就开始推出第一个产品，以帮助客户比其竞争对手更好地完成一项重要工作。
随着制胜策略浮出水面，管理团队将应急型流程从策略制定流程当中剔除出去，审慎地将所有投资重点集中在这一个机遇上。
任何可能将资源转移出不断成长的核心业务的行为，都会被坚决制止。
这种专注力是此阶段成功的基本要求。
然而，这意味着，当核心业务仍处于蓬勃发展阶段时，新成长业务就没有启动的可能。
如果这样抓重点，就会使得企业在延续性发展的轨道上领先于那些不够激进又缺乏重点的竞争对手。
由于在高端市场的利润极具吸引力，当企业开始失去低端市场中那些因价格受限而被货品化的业务时，它几乎觉察不到。
退出最低利润产品市场，而进入延续性发展轨道上的较高端产品市场，一般来说感觉不错，因为企业整体的毛利率得到了提高。
第二步：企业面临着成长缺口尽管企业获得了成功，高管层很快意识到，他们正面临着一个成长缺口。
这是由于华尔街的投资者有种倾向，即将预期的增长纳入股票现值，通过预期增长达到市场平均水平的股价涨幅。
要想使其企业股价涨幅高于市场平均水平，管理者只有使企业的成长率超过投资者建立在当前价格水平上的期望值。
因此，致力于创造股东价值的管理者始终面临着成长缺口，即预计成长速度与为实现高于市场平均回报率所需的成长速度之间的差距……第三步：好的投资急不可待想获得增长当企业面临着巨大的成长缺口时，它的价值观，也就是在资源分配流程中批准项目的准则，将会发生改变。
凡是不能保证填补缺口，并迅速做大的项目，都无法在战略流程中通过资源分配这一关。
企业发展过程中的五个阶段
企业发展过程中的五个阶段1.创业阶段：创业阶段是企业刚开始成立和运营的阶段。
在这个阶段，创始人通常是一位或几位创业者，他们有一个新的商业理念，想要实现自己的梦想。
在这个阶段，公司的规模通常很小，仅有少数员工。
创始人需要寻找资金和渠道，建立业务模式，并开始市场推广。
同时，他们还需要建立公司文化和价值观，以吸引人才，构建团队。
2.初创阶段：初创阶段是企业开始获得初步发展的阶段。
在这个阶段，公司可能已经获得了一些初步的市场份额，有了一定数量的客户和合作伙伴。
公司开始扩大规模，增加员工数量，并建立业务流程和系统。
此阶段的关键挑战是保持资金稳定和良好的业务增长。
创业者需要寻找投资者和合作伙伴，以帮助公司实现更大规模的发展。
3.成长阶段：成长阶段是企业取得稳定增长和市场份额的阶段。
在这个阶段，公司的规模显著增加，人员数量增多，并且公司的盈利能力也得到提高。
公司需要进一步扩大市场份额，增加产品和服务的种类，提高客户满意度。
此阶段的关键挑战是管理增长，确保企业的发展可持续性。
公司需要构建有效的管理团队，优化业务流程，并与客户和合作伙伴建立紧密合作关系。
4.成熟阶段：成熟阶段是企业达到高度稳定增长和市场占有率的阶段。
在这个阶段，公司的市场份额较大，竞争优势明显。
公司拥有一支强大的员工队伍和可靠的供应链。
此阶段的关键任务是巩固市场地位，保持竞争力。
企业需要不断创新，推出新产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
同时，公司还需要加强品牌建设，提高市场知名度。
5.衰退阶段：衰退阶段是企业发展的最后阶段，表现为公司的市场份额和盈利能力下降。
在这个阶段，公司可能面临激烈的竞争，技术变革和市场需求的变化。
此阶段的关键任务是重新定位和调整业务，以保持生存和发展。
企业需要实施战略重组，投资与核心业务相关的新兴领域，并寻找新的市场机会。
总结起来，在企业发展过程中的五个阶段，创业阶段是公司的起点，初创阶段是公司的初始发展阶段，成长阶段是企业稳步增长的阶段，成熟阶段是企业达到稳定增长和竞争优势的阶段，衰退阶段是企业面临挑战和调整的阶段。
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企业从优秀到衰落的五个阶段字体大小：大- 中- 小chuangqier发表于11-01-23 11:55 阅读(68) 评论(0)分类：在解密了“基业长青”的成功密码后，吉姆.柯林斯为那些希望打造永续基业的公司指出“从优秀到卓越”的成长路径。
而这一次，吉姆.柯林斯则将目光聚焦到那些造成公司衰落悲剧的原因上。
复制成功难上加难，而衰败基因的繁殖力则令人震撼。
在通过财务指标、运营模式、企业愿景、经营战略、组织架构、技术支撑等维度对11家明星企业进行剖析后，柯林斯总结出曾经辉煌的企业走向衰败的五个阶段：狂妄自大——盲目扩——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡。
可怕的是，对于一家堪称偶像的优秀企业而言，启动衰落的第一步——跨越自豪与自满之间的微妙界限是多么难以察觉。
然而，在这趟“黑色之旅”的过程中，吉姆.柯林斯观察到，其中一些企业已经停止每况愈下的衰落之势，开始呈现强劲复之光。
这也正表明了他做此研究的目的：不做悲观的预言，也不下仓促的决断，而是通过大量案例研究，剖析公司走向衰落甚至被人遗忘的在动因。
企业的衰落和人们患病有相似之处：患病早期不容易察觉，但却容易治愈;等到病入膏肓时，容易察觉，但却很难根治了。
企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入灭亡或被人遗忘的深渊。
通过对60家优秀甚至卓越企业的全面研究，我们选取了11家经历过从辉煌到衰落历程的企业，通过财务指标、运营模式、公司愿景、经营战略、组织架构、企业文化、领导力、技术支撑、市场、环境和竞争力等多个维度对这些公司的历史进行剖析，总结出这些企业从辉煌走向衰落的五个阶段。
企业衰落第一阶段：狂妄自大1995年10月，《福布斯》杂志刊登了一篇文章，盛赞了美国著名电器零售商电器城(Circuit City)公司的首席执行官。
在他的领导下，电器城公司实现了年均20%的增长，公司规模在10年增长了将近10倍。
怎样才能保证企业的持续增长呢?这篇文章指出，在每个市场都达到饱和之后，这位精力充沛的首席执行官并没有“坐以待毙，等着优势业务被竞争对手吞噬掉”，而是开始谋划下一步战略。
此前，电器城卓有远见地推出了Carmax二手车零售业务，把自己在零售领域的优势和二手车业务有机地结合起来。
1998年年底，《华尔街手稿》(Wall Street Transcript)采访了电器城的首席执行官。
当记者问他投资者担忧什么时，他回答说，“(投资者)对我们运营公司的能力应该充满信心。
”然后他又觉得必须补充点儿什么，“我想有些投资者认为我们的Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务抢了电器城主营业务的风头。
我希望大家注意到……今年上半年，我们的营业收入增长了44%。
”然而，电器城公司的赢利率在下降，股本回报率从上世纪90年代中期将近20%萎缩至不到10%，引发了公司25年来的首次亏损。
2008年11月10日，电器城公司宣布申请破产。
在商业巨子阿伦.沃泽尔(Alan Wurtzel)的领导之下，从上世纪70年代早期开始，电器城的步伐开始加速。
和大多数曾经辉煌的公司一样，这一过程需要持续不懈的努力，就像转动一个巨大、沉重的飞轮一样，积累的动能越来越多，才能使飞轮实现从1圈到10圈、10圈到100圈、100圈到1000圈、1000圈到100万圈的加速。
如果一个企业能使一个大飞轮转起来，那么它就有可能使第二个和第三个大飞轮也转起来。
但是，如果想在任何领域都取得成功，你需要像最初一样尽力去推动飞轮，这也正是电器城没有坚持下来的。
电器城公司的案例向我们证明了因傲慢导致决策失误，最后导致衰落的过程。
如果企业拥有一项能够满足客户根本需求并能做到全球最强的业务，那么这项业务很少会过时。
我们研究发现，在持续改善自身的核心业务方面，60%的成功公司比竞争对手要做得更好。
我并不是说公司不要去开拓新业务，也不是批评电器城不应开展Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务。
电器城开辟的Carmax二手车零售业务是非常富有想象力的商业创意，它引入了一种全新的商业模式，把消费类电子产品销售行业成功的经验运用到了二手车的销售之中。
实际上，电器城可以把Carmax二手车零售业务经营得很好，而不用将它卖掉。
而数字视频快递业务也可以被视为一种基于“保存核心、刺激进步”原则的积极尝试。
电器城公司真正应该学到的教训是，在大众看来，电器城在电器超市运营上所投入的激情和专注不如20年前创业的时候了，而它持续成功运营的基石正是电器零售这项核心业务。
如果忽视原有主营业务所蕴藏的潜力，或者更糟糕的是，因为感到厌烦而忽视了原有业务，把注意力投向另一种商机，以为成功将会自动降临，这其实就是一种傲慢的态度。
即便可能会面临核心业务行将终结的局面，你也不能让企业这架飞机处于自动驾驶的状态。
你可以坚定地退出或者坚决地改革，但是绝不要忽视原有的主营业务。
企业衰落的第二阶段：盲目扩我们曾经预测，大多数公司之所以从优秀走向衰落，是因为它们被成功冲昏了头脑，因而没能鼓励创新、没能推进大刀阔斧的改革、没能激发变革，而是变得日益懒惰，消极地看着世上的潮起潮落。
然而，这和我们的研究结果不符。
让人惊讶的是，我们在研究中发现，那些轰然倒下的公司并没有表现出明显的自鸣得意。
战线过长倒是更能解释为什么这些原来看似不可战胜的企业最终走向衰亡。
在我们研究的11个公司案例中，只有3家公司在衰落的早期阶段未能进行创新，而其他公司则显露出很强的创新精神，这也排除了我们认为是创造力枯竭使得公司衰落的假设。
在1991-1995年期间，摩托罗拉的专利数从613项猛增到了1016项，公司对于自己由专利带来的生产力增长也很是自豪(“这方面我们是美国第三强”)。
1999年，惠普启动了“创造”运动，在短短两年之专利数量翻了一番，但惠普此时正一头撞进衰落的第四阶段。
我们再来看看乐柏美公司覆灭的厄运。
20世纪90年代早期，乐柏美公司的两位高管参观了大英博物馆的古董展示区。
他们离开大英博物馆的时候，脑子里出现了11个新产品的设计灵感。
也许你会感觉这个公司的新点子实在太多了，但是如果你了解乐柏美公司这方面的实际情况，你就会知道这只不过是小巫见大巫。
乐柏美公司提出的目标是一年365天，每天都要推出一款新产品，每隔一年到一年半的时间要进入一个全新的产品领域。
1994年，乐柏美公司的首席执行官在一份声明中宣称“我们的目标就是扩”。
在这份声明中，公司规划了“跨越式增长”的蓝图。
这种跨越式增长来自从事各式各样的新业务，来自开拓新市场，来自新的收购业务，来自采用新技术，来自新的合资企业的创立，更重要的是来自每年数以百计的产品创新。
《财富》杂志在一篇关于乐柏美公司的文章中把乐柏美称为“创新方面的最佳案例”，乐柏美逐渐成长为美国“最受尊敬公司”。
3年之推出的近1000项新产品项目让乐柏美应接不暇，一方面公司的原料成本在一年半之几乎翻了一番，另一方面公司永不止息的增长目标也让自己压力倍增。
乐柏美开始忙中出错，在成本控制和按时交付订单这些最基础的管理环节纰漏频出。
1994-1998年期间，乐柏美就像坐过山车一样，迅速地冲过了衰落的几个阶段。
1995年第四季度出现了10年以来的第一次季度亏损。
它被迫关闭9家工厂，削减了近6000种产品，裁员1170人，在接下来两年多的时间进行了第二轮大规模的重组。
1998年10月21日，乐柏美公司被纽威尔公司兼并。
乐柏美后来意识到，创新能够推动企业前进，但是过度创新会破坏企业一直以来积累的战略能力，这同样会将企业拖入衰落的深渊。
我们不要忘记，灾难性的失败的确会由干劲十足、工作勤奋、富有创意的人造成。
卓越的领导者的确会追求业绩的增长、品牌影响力的扩大、创造力的提升、员工队伍的壮大，但是他们不会以牺牲公司的长期价值来追逐这些增长，也不会把规模的扩和创新的数量同优秀混为一谈。
企业衰落第三阶段：漠视危机公司在衰落过程中不一定会遇到摩托罗拉开发铱星手机的例子(尽管种种迹象表明，传统手机业务已经在全球普及，铱星手机项目潜力堪忧，但摩托罗拉公司仍旧花费巨资推出铱星手机业务，该业务在一年之后就以铱星公司破产及负债15亿美元告终，这是企业忽视危机的典型案例)，也不一定会遭遇像“挑战号”航天飞机发射失败所造成的致命后果(由于忽视了不可否认的安全疏漏而坚持进行发射，“挑战号”航天飞机在发射73秒后爆炸，全部7名航天员罹难)，当企业开始进入衰落的第三阶段后，前两个阶段积累的负面效应开始逐渐显现，周围开始亮起越来越多的红灯。
领导者可能会发现顾客忠诚度下降，库存周转速度放缓，利润率逐渐下滑，议价优势日益丧失，或者是其他曾经优秀的指标逐渐显示出平庸化趋势，一切都表明风雨欲来，衰落进程已不容忽视。
对11家企业的财务研究发现，它们在此阶段中至少出现了毛利率下降、营运资金比率下降、负债股权比率上升三种趋势之一，但我们并未发现该企业的管理层为此忧心忡忡，更没有表现出积极调整的行动欲望。
随着企业在这个阶段的泥沼中迅速下陷，领导团队的精神状态开始与卓越时期的精神状态截然不同，表现出以下症状：·员工有意向决策者隐瞒严峻的现实情况，担心决策者了解到现状后会处罚和批评自己。
·员工在没有提供数据、证据和有逻辑的论断前提下固执己见。
·团队成员默认一项决议，但却没有用合力促使这项决议得以成功推行;更糟糕的是，还有人会故意搞砸这项决议。
·团队成员互相争执，竭力邀功，为了自己多分到一杯羹，而非为了集体的事业找到更好的对策。
·团队成员遇到困难、错误和失败时习惯于把责任推到外部因素或者别人身上，而不是诚实地应对企业面临的难题。
在研究过程中，我们发现11家公司中有7家在衰落时期会把责任推卸到外部因素。
当智尼电子公司(ZenithElectronics Corporation)在上世纪70年代中期遭遇困境时，其首席执行官列举了一系列外部因素作为挡箭牌：“谁能预料到会发生水门事件?谁能预料到我们现在会面临大萧条……”智尼电子公司还抱怨日本厂商进行不公平竞争使得企业利润锐减，市场份额下降，而拒绝承认日本竞争对手的产品价廉物美。
没过多久，智尼电子公司就滑入了衰落的第四阶段。
企业衰落第四阶段：寻找救命稻草一个企业陷入衰落的第四阶段，往往开始于四处寻找灵丹妙药。
这种灵丹妙药会有各种各样的表现形式，例如在某些没有经过实践验证的科技上投入过大，把希望寄托在某些不知是否可行的战略上，把成功的赌注全都压在某个有噱头的新产品上，尝试“可能改变竞争版图”的并购，下大赌注去改变企业形象，聘请那些许诺能提供拯救方案的顾问，寻找一个救世主般的首席执行官，口口声声地说“改革”方略，到了病入膏肓的时期听任他人的金钱拯救或收购。