如何避免绩效管理中的大锅饭现象
如何打破职能人员绩效考评的大锅饭现象
如何打破职能人员绩效考核旳大锅饭现象引言：大多公司都存在办公室绩效考核旳“大锅饭”现象。
如何打破办公室旳职能人员绩效考核旳大锅饭现象？这个问题始终是人力资源管理者旳难题。
办公室旳工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确旳业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致办公室旳职能人员旳绩效考核始终是公司管理者旳头疼问题。
此外，由于大部分工作事项缺少明确旳原则规定，在具体执行过程中，考核人员主观因素旳影响较为严重，也常常会浮现推诿扯皮旳现象。
多方面旳因素导致公司普遍存在办公室旳职能人员绩效考核“大锅饭”现象。
实际管理过程中，诸多公司耗费了大量精力、物力，力求建立一套完善旳绩效考核体系，但是，一旦波及到办公室旳职能人员旳绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核旳体系也始终不能完善。
近年来，“量化指标”受到诸多管理者旳推崇，但是，面对杂乱无章旳事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就可以做到公平、公正旳考核呢？是不是量化了考核指标办公室绩效考核旳“大锅饭”现象就可以化解呢？人力资源专家——华恒智信分析员结合近年旳征询实践经验和专业研究经验，总结分析了绩效考核大锅饭现象严重旳因素所在，并提出了相应旳解决方案。
绩效考核是近几年来公司为了实现生产经营目旳，运用特定旳原则和指标，采用科学旳措施，对承当生产经营过程及成果旳各级管理人员完毕指定任务旳工作实绩和由此带来旳诸多效果作出价值判断旳过程。
公司之因此实行绩效考核，是由于绩效考核对于公司管理和经营而言有诸多有益旳作用，其中最为核心旳就是对员工旳鼓励作用。
通过绩效考核，把员工聘任、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得公司鼓励机制得到充足运用，有助于公司旳健康发展；同步对员工本人，也便于建立不断自我鼓励旳心理模式。
然而，遗憾旳是，当下旳许多公司，特别是国有公司却并没有较好地发挥出绩效考核旳鼓励作用。
究其因素：绩效考核旳“大锅饭”现象首当其冲，特别是对职能部门（如办公室）旳绩效考核。
如何避免绩效管理中的大锅饭现象
那么，究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢？第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。
即通过设立完全量化的KPI考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。
举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出，员工信服，做非常简单的任务考核；有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做；有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。
当然，需要注意的是在设立量化KPI指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。
比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。
后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。
一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第59秒时挂断电话。
这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。
它会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。
第二，统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。
通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。
而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。
当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响？如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。
怎么理解绩效考核“大锅饭”
怎么理解绩效考核“大锅饭”绩效考核“大锅饭”是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。
究其产生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些领导为了平衡做好人，这样，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员共同受罚，实际上形成奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。
不管出于哪种原因，其共同的后果都是不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总体利益也会因此受损，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。
要从根本上解决绩效考核“大锅饭”的问题，可以采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”。
有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现，而一旦他完成了自己的工作，即使本部门或本公司其他人员未能完成工作，该成员理应不受牵连。
与此同时，要在企业内部引入竞争机制。
我们的企业好比一个“团队”，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。
提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，事实上，团队内部同样也需要竞争。
在团队内部引入竞争机制，有利于打破“大锅饭”。
如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股子热情努力工作，但时间一长，发现无论干多干少，干好干坏，结果都是一个样，每一个成员享受同样的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。
通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，并将绩效考核与人才培养结合起来，一方面，能够打破考核“大锅饭”的格局，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的、剔除最弱的，从而实现人力资源结构的最优配置，激发出整个企业的最大潜能，保持企业长期的活力。
企业如何建立有效的业绩评估和薪酬体系避免大锅饭
因此，可以说原有公司的考核只能是流于形式针对于以上的各种存在问题，在新的绩效考核体系当中，我们主要在这几方面着手，这些也是今后我们执行绩效考核的重要原则和注意点：①确定了公司战略发展目标，并运用了平衡记分卡的四个维度确定了公司的各项年度目标，然后围绕公司的年度目标确定各部门的年度目标，然后每月在从年度目标中分解出月度目标和当月工作任务重点，这样就把各部门的目标和公司的目标紧密的联系在一起，且有了一个好的目标导向。
②在考核项目的设定上应该紧扣公司指标和年度指标，并结合公司当月的重点工作任务来设定每月的绩效计划，而且随着公司的发展绩效执行的加强，要适当调整考核项目及其权重。
③通过一些具体的量化的数据指标和具体的考核项目，使得考核者有了一个考核标准和依据，不用再凭印象或拍脑袋来打分，也使得考核更加透明化并提高考核的公平性；④无论是在制定绩效计划前还是在具体执行考核时，各被考核者应与考核者应事先对考核指标或完成情况进行沟通，在各系统充分讨论沟通完毕后，公司还通过组织绩效计划会（计划完成总结会），在经过公司各部门负责人和相关领导的质询之后，经公司总经理批准和评价最终确定绩效计划和考核结果。
而且，为保证绩效计划执行的公平性和有效性，体系当中还配有计划追踪单、申诉单、未达原因情况说明等相关规定或程序。
⑤通过的绩效考核结果的应用，将考核结果作为直接工资收入、调动、晋升、培训等的重要依据，才能真正加强考核的效果。
七、在新的绩效体系下，通过绩效分解提高员工的主人翁意识，促使他们想方设法去降低成本提高效益，有效地达到激励效果：原有公司的考核制度中，员工的考核工资收入是一个相对固定的部分，无论公司业绩的好坏，部门业绩的好坏总额基本是不变的，则造成了所谓的“旱涝保收”的观念，员工对公司、部门、车间的效益蛮不在乎，持无所谓的态度，这样员工的主人翁意识相当淡薄，在他们浪费公司的原辅材料、提高公司成本的时候，他们关心的只是会不会被发现扣款，而不会想着要自觉地去节约去降低成本。
如何打破职能人员绩效考核的大锅饭现象
如何打破职能人员绩效考核的大锅饭现象职能人员绩效考核的大锅饭现象指的是在组织中所有职能人员被统一评估和奖惩，而无法准确反映个体的绩效表现。
这种现象不仅影响了个体的积极性和动力，也不利于组织的高效运转。
要打破这种现象，可以从以下几个方面入手：1.设立明确的工作目标与绩效指标：首先，组织应和职能人员一起制定明确的工作目标和绩效指标。
这些目标和指标应该与个体的职责和工作内容紧密相关，既能够反映个体的绩效，也能够与组织的战略目标相匹配。
同时，目标和指标应该具有可衡量性和可操作性，方便后续的绩效评估。
3.引入绩效考核与反馈机制：为了准确评估个体的绩效，组织可以引入绩效考核与反馈机制。
这包括定期的绩效评估和个体间的反馈交流。
绩效考核可以通过客观的评估指标和多方面的评估方法来进行，包括同事评价、领导评价、自评等。
而反馈交流可以帮助个体了解自己的绩效表现，找到提升和改进的方向。
4.发挥团队合作的作用：尽管个体的绩效是评估的基本单元，但团队合作也是组织中不可或缺的一部分。
组织应该鼓励团队合作与协作，局部绩效的差异可以通过团队绩效进行补充和平衡。
团队合作的机制可以通过共同的目标与奖励机制、跨部门的协调与交流等来实现。
5.配备专业的绩效管理人员：为了确保绩效考核的公正性和准确性，组织可以考虑配备专业的绩效管理人员。
他们可以负责制定绩效考核的方法与流程，保证绩效评估的客观性；同时，他们也可以提供专业的指导与培训，帮助职能人员了解绩效考核的意义与方法。
总之，要打破职能人员绩效考核的大锅饭现象，组织应该建立明确的工作目标与绩效指标，强调个体绩效与奖励机制，引入绩效考核与反馈机制，发挥团队合作的作用，并配备专业的绩效管理人员。
通过这些措施，可以更好地激发个体的工作积极性和动力，提高组织的绩效和竞争力。
如何打破行政部绩效考核大锅饭现象
评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经 停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决， 接线员会在第59秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指 标评估
如何打破行政部绩效考核大锅饭现象
存在的缺陷。它会使员工为了使考核的数据看起来完美， 而忽视其他与企业息息相关的事件上。第二，统一培训、 建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上， 贯彻统一的
如何打破行政部绩效考 核大锅饭现象
2020/11/16
如何打破行政部绩效考核大锅饭现象
是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数 字来衡量，这些特点导致行政部的职能人员的绩效考核一 直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项 缺乏明确的
如何打破行政部绩效考核大锅饭现象
标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响 较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因 导致企业普遍存在行政部的职能人员绩效考核“大锅饭” 现象。实际
如何打破行政部绩效考核大锅饭现象
前50％的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序， 评出前20％的排名。同理，取后50％的人参加后20％的评 定。其余的就是中间60％的人员。其次，对一般员工的
如何打破行政部绩效考核大锅饭现象
考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最 后考核得分进行排序；第二次考核，评价主体为部门直接 主管，由于部门员工数可能比较多，取前30％进入前20％ 的评定
如何打破行政部绩效考核大锅饭现象
”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员都共同 受罚。如此，形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅 饭”。 那么，究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢？ 我们提
如何打破行政部绩效考核大锅饭现象
绩效管理的五大短板解析与对策
绩效管理的五大短板解析与对策中国企业超越世界五百强的捷径,大力推进金融绩效学,将金融学中的货币管理与绩效考核分值的设定与应用结合起来,货币增发虽有可能带来通货膨胀,但也能迅速促进经济的发展;货币紧缩虽能少出赤字,但往往不利于经济的回升.绩效分值的设置也有同样的道理.有的老板大方些,喜欢给超产的员工加分,当然加十分,给一分的兑付;另一些老板小气些,只想对做得不好的员工进行处罚,但运行结果看,以扣分为主的绩效考核其作用往往适得其反. 这其中就是有金融学的规律,也有员工心理学的规律在的.当前，绩效管理活动正在企业如火如荼的开展。
但是，很多企业在绩效管理推行一段时间后，决策者和人力资源管理人员又被推行中遇到的各种问题所困扰。
无论是来自员工队伍的消极阻力，还是管理人员的被动敷衍，都让企业绩效管理活动的效果大打折扣。
面对这种情况，决策者担心全体效应的负面影响，慢慢又重回老路。
这就在企业中造成一种困境——不搞绩效管理，企业绩效无法提升，核心竞争力难以打造；搞绩效管理，又会搞的焦头烂额，身心疲惫。
那么，企业到底该怎么办呢？今天，我们就其中常见的主要问题进行逐一剖析，寻找解决之道，帮助企业迈向健康经营之路。
难题一：考核针对部门还是针对岗位，还是针对岗位上的员工？症结现象：大家知道，企业经营目标的实现，依赖于企业中的各部门各岗位全体员工的共同努力。
当然，不同部门和岗位的贡献度不同，比如营销和生产等部门在制造型企业中起着关键性的作用。
在这种情况下，很多企业就把部门考核作为企业考核的基本单元，对于每个部门设置一些考核指标，然后将部门考核结果与部门奖金多少挂钩，或者根据不同岗位重要程度划分岗位奖金系数，然后将部门评分得到的奖金与系数挂钩计发绩效工资（奖金）。
经过一段时间的运营，经理人发现，还是自己每天忙活着，部门的工作的员工并没有像自己一样关注部门的目标，部门长仍然是孤军作战。
而且，还会出现员工抱怨不断的情况，例如某某员工经常说自己已经很努力了，但是其他员工不努力，或者不配合，造成部门业绩不高，自己的绩效奖金受到影响。
避免企业绩效考核流于形式的五个关键【最新版】
避免企业绩效考核流于形式的五个关键·为什么很多企业的绩效考核流于形式?·为什么很多企业的绩效考核制度最终难以执行?·为什么很多企业的绩效考核实行轮流座庄制，以应付老板?·为什么绩效考核的结果难以很好运用和实施?企业绩效考核系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。
要想企业绩效考核不流于形式，真正落地执行，必须做好以下五个关键:关键一:企业高层真正重视企业家在口头都表示很重视绩效考核，但真正要他座下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效考核制度的时候，就说我很忙，很忙。
该他做的事，都请人力资源部经理代劳了。
因此，企业高管层不从思想上重视绩效考核的实施，绩效是做不好的。
高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。
只有他们重视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。
这样绩效考核体系才能有效运行。
关键二:企业管理层真正乐意去做许多企业做绩效考核方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认为如今企业不做绩效考核不是好企业。
其实，绩效考核体系是个系统工程，从上到下，从下到上，都要参与。
都要考核，都要评价。
因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿意去做，乐意去做，并认为绩效考核确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体现的好办法。
从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效考核就能有效执行。
所以，如何让各阶层管理者乐意参与呢?绩效考核不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激励。
所以绩效KPI目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出，绩效沟通要愉快，绩效考核体系大家都能理解，这样才能使公司的绩效考核体有效运行。
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那么，究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢？
第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。
即通过设立完全量化的KPI考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。
举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出，员工信服，做非常简单的任务考核；有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做；有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。
当然，需要注意的是在设立量化KPI指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。
比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。
后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。
一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第59秒时挂断电话。
这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。
它会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。
第二，统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。
通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。
而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。
当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响？如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。
第三，建立针对管理者的双向监督机制。
建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。
方法一就是建立“员工反馈机制”。
绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查（委托第三方、匿名，排除员工顾虑），可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。
方法二就是通过360评估法。
360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。
不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。
但是这一办法也存在一些缺点：有可能由于个人的某些不合群的癖好导致偏差；有时会出现小团体主义倾向。
当然，360度评估法是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。
第四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。
二次考核，顾名思义就是考核两次。
我们把针对个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布。
首先，对中层管理者的考核。
第一次考核，先各自由其下属（即部门员工）进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的；第二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60％，中层管理者评价权重为40％。
具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50％的人参加前20％的评定，也就是对排在前50％的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前20％的排名。
同理，取后50％的人参加后20％的评定。
其余的就是中间60％的人员。
其次，对一般员工的考核。
第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序；第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比
较多，取前30％进入前20％的评定池，取后30％进入后20％的评定池，其余为中间60％的人员。
总之，绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段，必须是“要什么就考什么”。
但是现在，公司发展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就是执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。
所以，离“管理规范化、团队职业化”的目标还差距甚远。
这些问题，可以通过“绩效奖分制”解决，即：绩效60分奖10分，70分奖20分，80分奖30分，90分奖50分，100分的直接就加奖100分，每一分对应多少钱，拿得到是你的本事，拿不到就是干部无能，直接拉大绩效奖金差距，树立优秀干部榜样。
这样才能激励到位，才能培养干部责任感和荣誉感，才能让优秀人才脱颖而出。
办公室的职能人员绩效考核是人力资源管理的一大难题。
办公室工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，但是通过定量化的指标来衡量办公室的职能员工的绩效，统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，建立针对办公室管理者的双向监督机制，必要时采取二次考核的方法，可以对办公室进行有效的绩效考核。
绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用，是众多企业和组织规范化进程中的必然选择。
同时，我们必须杜绝“绩效考核大锅饭”思维，必须体现“能者多劳、多劳多得”和“奖勤罚懒”的管理原则。
否则就会前功尽弃、功亏一篑!。