控制案例分析2
案例分析——精选推荐
高级会计师实务内部会计控制一、案例分析●案例分析(一)资料：某公司属于国有控股企业，最高权力机构是股东大会，执行机构是董事会，另外还设有职工代表大会以及各职能部门、分公司等。
其内部控制制度及业务活动情况如下：1.会计出纳分设。
财务部经理的妻子担任出纳，并兼任满足行政部门需要的日常业务，亲自办理取款、购买、报销等手续。
支票等票据由会计保管，支取款项的印章都由总经理亲自保管。
2．材料采购等由供应部经理审批、专门采购员实施。
根据规定，各项费用由总经理签字都可报销，某日出纳在采购时发现当地主要媒体宣传另一公司A产品正在开展促销活动，称其为高科技产品，可以替代本企业主要原料并能够节约成本30％，促销时间仅仅两天。
采购员认为时间过于紧张，来不及请示供应部经理，因此直接电告企业总经理，总经理决定采购10吨，价税合计100万元。
出纳当即采购并由仓库验收入库，经总经理签字，办理了货款支付手续。
后来生产车间反映，该批材料不适应生产要求，只能折价处理，造成损失30万元。
总经理指示调整成本预算，将30万元损失记入正常材料耗费。
3．办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立，同时，为考虑到销售部门比较熟悉客户情况，也便于销售部进行业务谈判，确定授权销售部兼任信用管理机构。
对大额销售业务，销售部可自主定价、签署销售合同。
为逃避银行对公司资金流动的监控，企业在销售业务中尽可能利用各种机会由业务员向客户收取现金，然后交财务部存放在专门的账户上。
某月销售业务员甲联系到一个大客户，办理300万元的销售任务，并将款项交财务部人账。
次月，该业务员谎称对方要求退货，并自行从其他企业低价购入同类商品要求仓储部门验收入库，仓储部门发现商品商标都丢失，但未进行进一步查验，直接办理了各项手续(但没有出具质检报告)。
财务部将退货款项转入业务员提供的银行账号。
4．为了提高分公司的积极性，公司决定授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投资的权力。
存货监盘案例分析(二)2024
存货监盘案例分析（二）引言概述：
存货监盘是企业进行内部控制的重要环节之一，它有助于确保企业的存货管理得到有效监督和控制。
本文将通过分析一个具体的存货监盘案例，探讨其背景、问题、解决方案和结果，并从中总结出相关的经验和教训。
正文：
1. 案例背景
a. 公司介绍：介绍案例中涉及的公司的基本情况，包括其行业、规模和运营模式等。
b. 存货管理现状：描述案例中公司的存货管理存在的问题和挑战。
2. 存货监盘问题分析
a. 存货丢失和盗窃现象：分析案例中存货丢失和盗窃的原因和影响。
b. 存货台账记录不准确：探讨案例中存货台账记录不准确的原因和造成的后果。
3. 解决方案
a. 强化内部控制措施：探讨如何加强公司的内部控制措施，减少存货的丢失和盗窃。
b. 改进存货管理系统：分析如何改进存货管理系统，确保存货的准确记录和管理。
4. 实施结果及效果评估
a. 实施过程：描述实施存货监盘解决方案的具体步骤和措施。
b. 效果评估：评估存货监盘方案的实施效果，包括存货损失的减少和台账记录的准确性提高等。
5. 经验总结和教训
a. 经验总结：总结案例中成功的存货监盘经验，包括强化内部控制和改善存货管理系统等。
b. 教训：提出案例中出现的问题和教训，以供其他企业借鉴和参考。
总结：
通过对存货监盘案例的分析，我们可以看到存货管理对企业的重要性，以及如何通过强化内部控制和改进存货管理系统来有效监督和控制存货。
企业应该根据自身情况，及时发现存货管理中存在的问题，并采取相应的措施加以解决，以确保存货管理的有效性和准确性。
生产现场分解控制案例
生产现场分解控制案例案例名称：汽车生产现场分解控制分析一、案例背景汽车制造公司生产线上，负责汽车分解的工人经常爆发生产效率低下的问题。
为了解决这个问题，管理团队决定实施生产现场分解控制，提高分解工序的效率和产能。
以下将对该案例进行详细分析。
二、问题分析1.低效率造成问题：工人在分解汽车的过程中，由于工序不清晰、工具不合理使用等原因，导致工作效率低下。
这使得分解工序无法按时完成，进而影响到后续工序的进行。
2.设备配备不足：由于生产线上的设备配备滞后，不符合工人实际分解工作的需求，致使操作不便利，浪费时间和精力。
3.工作人员技能薄弱：由于公司的培训制度不健全，工人缺乏必要的技能培训和专业知识，无法高效地完成分解工作。
三、解决方案为了解决上述问题，司理团队实施了如下的生产现场分解控制方案：1.工序优化：对汽车分解的工序进行全面优化，明确每个工序的目标和要求，并使用合理的分解工具，提高工作效率。
同时，将分解工序进行细分，细化具体的操作流程，使每个工人清楚自己的任务，并能有条不紊地进行工作。
2.设备更新：根据实际分解工作的需求，更新生产线上的设备，选择适合的工具和机器，提高工人的工作效率和操作便利性。
3.培训计划：建立完善的职业培训计划，对新员工进行必要的技能培训和专业知识教育，使其能够胜任分解工作。
同时，对老员工进行定期培训和技能提升，提高整体工作效率。
4.监控与反馈：建立监控机制，对分解工序进行实时监测和反馈，及时发现问题并进行调整。
通过设置关键绩效指标，对工人的工作进行考核，形成激励机制，提高员工积极性和工作效率。
五、结果评估经过实施生产现场分解控制方案，取得了以下成果：1.工作效率提高：分解工序的效率明显提高，工人能够按时完成任务，并且有更多的时间用于后续工作。
2.产品质量提升：减少分解工序中的错误和疏漏，产品质量得到保障，避免了后续工序的重复操作和修复。
3.员工满意度提高：通过培训和激励措施，员工的技能得到提升，工作积极性得到激发，员工对工作和公司的满意度明显提高。
上市公司内部控制案例分析(二)2024
上市公司内部控制案例分析（二）引言概述内部控制是上市公司保障企业经营活动的重要机制之一，对于公司的稳健经营和风险管理至关重要。
本文将通过分析一个上市公司的内部控制案例，来探讨该公司在内部控制方面所面临的问题和挑战，以及应对的策略和效果。
正文一、内部控制风险评估与安全策略1. 内部控制风险评估方法的选择2. 公司内部控制体系的结构和设计3. 内部控制安全策略的制定与实施4. 内部控制风险的监测和跟踪5. 内部控制安全策略的改进与优化二、风险管理与内部控制体系建设1. 公司风险管理框架的建立2. 风险评估与风险管控的有效性分析3. 内部控制体系的建设与完善4. 内部控制与风险管理的协同机制5. 风险管理对企业发展的影响评估三、内部控制流程与信息系统保障1. 内部控制流程的设计与优化2. 内部控制流程的执行和监督3. 信息系统与内部控制的关系与作用4. 信息系统的安全保障策略和措施5. 内部控制与信息系统的协同效果评估四、人员配备与内部控制能力提升1. 内部控制人员的组织架构设计2. 内部控制人员的招聘与培训3. 内部控制人员的激励与激励机制4. 内部控制能力提升的方法与路径5. 内部控制人员工作效能的评估与改进五、内部控制案例效果评估与总结1. 内部控制案例效果的评估方法选择2. 内部控制案例效果的实际数据分析3. 内部控制案例对公司业务的影响4. 内部控制案例中的成功经验总结5. 对公司内部控制发展的建议与展望总结通过对该上市公司内部控制案例的分析，我们可以看到内部控制在保障企业经营活动和风险管理方面的重要性。
在内部控制风险评估与安全策略、风险管理与内部控制体系建设、内部控制流程与信息系统保障、人员配备与内部控制能力提升等方面，公司应注重完善和优化内部控制机制，并与相关部门密切合作。
通过对案例效果的评估和总结，公司可以不断优化内部控制体系，提升内部控制能力，实现企业稳健发展和风险管理的目标。
管理学----控制案例分析
战略控制 是对战略计划和目标实现程度的控 制。战略控制不仅要进行负馈控制而且也需要进 行正馈控制。在战略控制过程中常有可能引起原 定战略方案的重大修改或重新制定。在较低层次 的管理控制中，以负馈为手段的常规控制占主要 地位；随着组织层次的提高和考虑环境变化的需 要与责任的加重，正馈控制的比重越来越大 。
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控制与计划的联系
控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控 制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如 果只编制计划，不对其执行情况进行控制， 计划目标就 很难得到圆满实现。计划和控制是同一事物的两面。计 划越明确、全面和完整，控制的效果就越好；控制工作 越科学、有效，计划也就越容易得到实施。二者相辅相 成,缺一不可.
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目录
案例展示 为何没有取得预期效果 控制的难点 相应的解决措施
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案例展示
王利华是大三学生，一年前与几个同学在学校创办了创业者社团。由于适逢社会掀起创业热，社团规 模得以不断扩大。但是，由于社团在运作和管理方面主要是凭经验，所以在社团活动的开展方面经常出 现一些意想不到的问题。这在一定程度上影响了社团成员的士气，社团发展有走下坡路的趋势。
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PDCA管理循环流程
控制是计划、组织、领
导有效进行的必要保证， 离开了适当的控制，计划、 组织、领导都有可能流于 形式，组织目标就可能无 法实现。因此，控制是一 项重要管理职能。
管理工作流程简图
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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管理控制工作的目标:
（1）限制偏差的累积 （2）适应环境的变化 管理控制通过其“纠偏”功能，使计划执行中的偏差得以防 止或缩小，从而确保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能， 积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行 环境的适应性。
控制活动案例分析题【范本模板】
控制活动案例分析题１、据《浙商》杂志报道，2008年1０月7日,被称为绍兴“雷曼”的江龙控股总部工厂全面停产,董事长夫妇一夜之间神秘失踪,企业濒临倒闭，留下的是４000多名职工、至少12亿元银行欠款和8亿元民间借贷。
据了解，在江龙的治理框架中,企业控制权力集中于陶寿龙一人手中，机构设置形同虚设,毫无权力制衡机制。
陶与其妻一手创办了江龙控股，二人分别是江龙集团的董事长和总裁.作为元老,他们完全将企业当做自己的儿子，把握所有的决策权。
要资本运作,企业就得资本运作；要举债,企业就得举债，就连进货验收也是单凭陶寿龙一句话。
在资金运作方面，陶寿龙采取过于激进的融资方式,却没有任何防范风险的配套方案。
200６年9月７日，江龙印染以“中国印染＂之名在新加坡主板成功上市。
但就在上市前一月,陶龙再次斥资4亿元买下南方控股集团位于绍兴柯桥的南方科技公司。
2007年，传来南方科技正在筹备美国纳斯达克上市的消息。
时隔不到两年时间，陶寿龙就计划在两家证交所上市,这样的融资计划连底子很厚的老企业也难以实施。
公司的会计账簿完全由陶寿龙夫妇控制。
面临公司破产而又无力回天时,他们在逃离之前,烧毁了江龙控股所有账簿。
要求:从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷,并简要说明理由。
2、某公司工程谈判小组与某建筑公司签订的一宗标的不清、价款与工程严重不符的工程承包合同，结果多付给承包商100万元。
原来，在今年年初,该公司计划在县城修建一座酒店。
工程预算总造价400万余元,其中装修工程1０0万元。
同年６月，该公司谈判小组与建筑公司签订了关于修建酒店基建工程合同,合同及其附件写明：只将土建部分包给建筑公司。
装饰工程剥离出来另行发包,而工程造价却未将装饰工程部分剥离出来,仍按400万元总额包给建筑公司。
结果执行合同使该酒店多给承包商100余万元的造价款。
公司管理层为了防止此次失误影响自身形象,事后未对相关人员进行调查、责任追究。
要求：从内部控制活动的角度、分析公司在外包工程过程中存在的问题,请说明理由,并提出改进措施。
管理控制与创新案例分析
管理控制与创新案例分析一、控制案例分析案例1.巴林银行栽在”毛头小伙’手里1.你认为里森的行为在多大程度上导致了巴林银行的倒闭？其倒闭是否另有其他根本性的原因？答：里森的违规操作行为直接导致了巴林银行的倒闭。
里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上没有太大的风险。
因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。
但里森在未经授权的情况下，擅自进行自营交易，而最终导致巨大的损失。
所以说，巴林银行倒闭得最根本原因就是里森在交易与清算这两个角色上的混淆。
其倒闭的其他原因：交易员权力过于集中里森作为总经理，他除了负责交易外，还集以下四种权力于一身：监督行政财务管理人员；签发支票；负责把关新加坡国际货币交易所交易活动的对账调节；以及负责把关与银行的对账调节。
也就是说，巴林期货新加坡分部的业务完全操控在里森一个人手里。
如果说，里森只负责操作的业务，那么他也没有能力隐瞒自己的失误。
又或者，如果里森只负责清算，那么他也不会因为员工的失误去瞒报，而导致最终的不可收拾。
所以说，银行应该注意保持核心业务和监控业务的有效隔离，在交易的各个阶段必须确保内部控制机制的独立性，避免“一言堂”式的管理模式。
2.对于里森的行为，从动机方面，你会做何评价？从后果方面，你的评价又将如何？答：从动机方面，里森一方面是为了维护自己的利益，不希望主管发现他犯的过失，因为老板曾一度很常识他，他很能赚钱，也很风光。
另一方面是他周围的朋友和同事，他在帮那些所谓的朋友填补漏洞错误，例如交易员把“买入”操作为“卖出”，损失两万英镑，从那以后，失误接连不断，事情变得一发不可收拾。
从后果方面，巴林银行的倒闭是必然的，首先巴林银行总部要求设立了“88888”错误账户后未被启用就废掉，但并未取消。
其次里森多次利用错误账户掩盖其失误行为，但由于巴林银行的内部控制问题并未被发现。
3.在里森事件中，除了里森本人是直接责任者外，你认为巴林银行还有谁应同时负有责任？其责任源自什么？性质怎样？答：除里森本人外，巴林银行的高层管理人员也应该负有责任。
质量控制的案例范文
质量控制的案例范文案例一：食品安全质量控制案例背景：食品公司生产罐装食品，如肉类罐头和水果罐头。
一批罐头产品出现批次质量问题，导致多起食物中毒事件。
分析：该公司在生产过程中可能存在以下质量控制问题：1.原材料采购：可能存在采购到质量不合格的原材料，如腐败的肉类或过熟的水果。
2.生产工艺：可能存在生产过程中未按照标准操作程序进行操作，导致食品被污染或工艺不当。
3.设备运行：可能存在设备故障或不良状态，导致食品生产过程中的卫生问题。
4.储存与运输：在储存和运输过程中，食品可能存在温度过高或过低、湿度过大等不合适的条件，导致食物质量下降。
措施：针对上述问题，该公司应采取以下质量控制措施：1.严格的原材料采购检验，确保采购到质量合格的食材。
2.建立标准操作程序，并进行员工培训，确保每一道工艺环节都按照标准操作进行。
3.定期检查设备运行状态，对不良状态的设备进行维修或更换。
4.建立科学的储存与运输条件，确保食品在储存和运输过程中的温度、湿度等条件符合标准。
案例二：汽车制造中的质量控制案例背景：汽车制造公司生产款车型，在市场上质量口碑较差，频繁出现质量问题，影响公司的声誉和销售。
分析：该公司在汽车制造过程中可能存在以下质量控制问题：1.原材料选择：选择了质量不稳定的零部件或材料，导致整车的质量不可靠。
2.生产工艺：生产过程中可能存在节奏过快或操作不规范，导致工艺环节出现错误或疏漏。
3.产品测试：可能在产品测试环节存在不完善的流程或设备，导致问题无法及时发现。
4.供应商管理：供应商质量管理不到位，未能对供应商的质量控制进行有效的监督和管理。
措施：针对上述问题，该公司应采取以下质量控制措施：1.选择稳定的供应商，确保原材料的质量稳定可靠。
2.进行生产工艺的优化和标准化，确保每一道工序都按照标准操作进行。
3.建立完善的产品测试流程和设备，确保每一辆汽车都经过全面的测试和检验。
4.加强对供应商的管理，定期进行质量审核和评估，确保供应商的质量控制到位。
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控制案例
一、案例选择
【案例1】石化厂的“禁烟战役”
根据石油化工企业高温高压、易燃易爆的特点，全国所有石没化工生产企业对吸烟都有较严格的限制。
四年前各生产厂普遍的作法是，规定在厂内设若干个吸烟室，第一线生产工人及其他人员可以在指定地点吸烟，每次不得超过15分钟;但不得有两个以上的工人同时在吸烟室内停留吸烟，以免造成现场人员过少而影响安全生产，万一有了意外情况应付不了。
此项制度虽已制订了多年，绝大多数单位一直未严格认真遵守，执行情况总是时好时差，并不十分得力，所有单位都没能做到完全杜绝违反吸烟制度的现象。
其主要表现是有些工人在夜班时经常趁领导不在现场，几个人聚在一起吸烟聊天，常远远超过了15分钟;有时还不止二三个人，而是多到四五个人，甚至七八个人，生产现场则只剩下一两个人，空岗现象严重，以致造成有问题不能及时得到处理而闯出大祸的严重后果。
如1980年某化工因值班工人集体到吸烟室吸烟时间过长，造成油罐冒烟而未被及时发现，以致大量物料越过罐存警戒线并冲破视镜而酿成大火，给国家财产造成了几十万元的损失。
1986年，某炼油厂又因为同一岗位的四名工人脱岗到吸烟室吸烟聊天，没有及时发现液化气罐泄漏而造成大量可燃气体外溢，其中一位在点燃第二支烟时引起空间爆炸，使其间两位工人重伤，另两位轻伤，一套生产装置因爆炸而遭到严重损坏，半年内不能生产，经济损失巨大。
为了杜绝此类事故重复发生。
总公司下令，全国所有石油化工企业，厂内一律禁止吸烟。
此令如能顺利推行当然是保证安全生产的好事，然而人们多年的习惯要一下子克服，其难度之大出乎领导的预料。
厂长们纷纷诉说：“这规定太难办了，戒烟、禁烟比娘给孩子断奶还难！”但是上级的指令就像军队命令一样，军令如山倒，没有考虑的余地。
为了贯彻落实上级公司的指令，前进石化公司石化五厂进行了大张旗鼓的宣传教育，并且制定了一系列检查，奖罚措施，还在厂门设立了纸烟、火柴存放处，进门之前有专人进行检查；厂长还给每个吸烟者发了一盒“戒烟灵”。
开始几天，执行情况还比较好。
但厂长发现，中午在食堂就餐的人数突然减少了许多，原来白班职工中的：“瘾君子”们为了能吸支烟，宁可挤几站公共汽车，或骑半小时自行车，也要赶回家去吃午饭;饭可以囫囵吞枣，可是烟一定要吸个够。
后来许多职工对劳资部门规定入厂要进行搜查提了意见，说：“进门搜身检查跟资本家没有两样”，“厂里不相信工人的觉悟”。
厂领导也认为这种作法不尽合适，职工意见也有道理，于是改为在门口进行宣传而不再进行检查。
没过几天，厂里又出现了另外一种现象，生产岗位操作工人开始以各种借口到厂门外去，为的是借此机会到门外吸几口烟过瘾。
还有的工人爬到厂的围墙上，屁股朝里，嘴朝外吸烟;令路人看了莫名其妙。
厂长童维岳为此下令在一线倒班工人中实行临时出入证制，上班把出入证交给班长保管，下班发给本人出厂门，上班时间无故一律不准请假外出;班长必须严格要求，随便准假要追究责任，想以此杜绝工人脱岗到厂门口吸烟的现象。
过了两个月，童厂长和党委书记老江带有关科室干部下到车间岗位检查设备升级和劳动纪律情况时，无意之中在电工值班室办公桌抽屉中的一个糖盒内发现了72个烟头，在车队值班室的一个茶缸内也找到110个烟头。
童厂长大为恼火，下令此事坚决要按厂里已颁布的奖惩制度执行，每个烟头罚款20元。
结果电工车间被罚1440元，全车间职工当月都没拿到奖金;车队罚款2200元，等于全队职工1.5个月的奖金，并通报全厂，予以批评。
开始，此事在全厂震动很大，厂里平静了一段时间，连续几天都没有查到吸烟的人。
然而事隔不久，安全部门和企管、劳资部门进行岗检时又发现了厂内下水道中、电缆沟内，厂房顶上有不少烟头，有不少厕所内烟味很大。
童厂长为此尽管火冒三丈，但也无可奈何，于
是又和书记一起召开了一线倒班工人座谈会。
在会上，工人小张说：“后半夜四五点钟是倒班工人最难熬的时候，眼皮打架腿发软，能吸口烟就可以赶走瞌睡虫，驱走疲劳;不让吸烟就只得扒桌上睡一会儿，这可是更危险。
我们也知道不应该，但难受劲儿是白班职工永远也体会不到的。
”工人小李说：“这个决定也太机械了，食堂也在厂内，每天三顿饭加上夜班饭，炊事员做四次饭，要点几次火？难道就怕爆炸吗？天天说我们是主人，其实我们都成了被管制对象！”几个工人同时恳求说：“恢复吸烟室吧！不自觉的只是少数，绝大多数还是好的！”童厂长对此也犯难了：石化厂有数百项规章制度，还没任何一项制度像禁烟这样难贯彻的。
怎么办？厂长和书记亲自带队到兄弟厂取经。
拜访了邻近的六个兄弟厂后，发现各厂领导都在为此事犯愁。
各厂都采取了不少制裁措施，有的对违纪者给予行政处分;有的厂长下令在厂内吸烟者被发现，就罚他再抓10个吸烟者，在此期间按事假处理，工资奖金及一切劳保福利待遇取消，直到抓满10个违纪吸烟者才能回原工作岗位，恢复原有待遇。
即使如此“严酷”的制裁也没有完全杜绝厂内吸烟现象。
对此几位厂长向上级公司联名写报告，要求恢复吸烟室，以为教育工人到指定地点吸烟，总比他们到处吸烟扔烟头好控制，而且厂里的安全生产会更有保证些，也可缓解在此问题上工人对领导的严重对立情绪。
但是上级退回了报告，并批评了童厂长的“好人主义”，治厂不严，背弃了大庆“三老四严”的作风等等;同时下发了前几年因工人脱岗吸烟造成事故的通报复印件。
时至今日，上级总公司关于石化厂内一律严禁吸烟的指令已经下发4年了，各厂都做了大量的宣传教育工作和思想政治工作，采取了各种各样的禁烟措施，但禁烟工作仍然时好时差，所有单位都没找到一条完全杜绝厂内吸烟的好办法。
为此厂长们十分苦恼。
至今，上级的指令虽然并没有改变，厂长们的苦恼也没有解除。
难道这事就真的“没治”了吗？这场战役会落得150年前林则徐的那场同名战役的结局么？
根据以上案例，回答以下问题：
1．石化厂为打胜“禁烟战役”，实行了（）
A．预先控制 B．现场控制 C．事后控制 D．A+B+C
2．童厂长为杜绝在岗人员吸烟这一不良现象，采取的禁烟措施确切地说，属于（）A．负强化 B．惩罚C．A+B D．自然消退
3．石化厂在“禁烟战役”忽略了管理的（）
A．科学性 B．艺术性 C．严肃性 D．A+B
4．案例中员工小张和小李的一席话说明了管理工作要（）
A．以厂为本 B．以钱为本 C．以人为本 D．B+C
5．如果你是童厂长，你以为以下哪个方案对石化厂禁烟最为有利？（）
A．无论何人、何时在岗吸烟，一经发现扣当月奖金
B．征求员工意见，酌情恢复吸烟室，采取正强化和惩罚两种手段相结合的方式
C．既然管理工作强调以人为本，那就对吸烟者听之任之，使其自然消退
D．在厂门口安装监测仪，对每位员工进行机械“搜身”
【案例1】答案： 1．D；2．A；3．C；4．C；5．B
【案例2】K公司承包经营的失败
K公司是1988年底成立的一家生产G产品的中法合资公司。
公司总投资为800万美元，注册资金为400万美元。
在当时，这是一个规模比较大的投资项目，历时一年多才完成了公司的筹建以及全套设备的引进、
安装、调试，于1990年初正式投产。
当时，在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中，承包制受到了人们的广泛推崇，社会上甚至流传着"一包就灵"的说法。
正是在这样的背景，K公司的经营管理最终采用了"承包制"的做法。
K公司的承包人张先生是该合资公。