PMP备考--项目管理知识体系知识点整理
PMP项目管理知识点
项目管理知识点项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。
PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。
PMBOK（The project management body of knowledge)。
是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。
项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。
常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。
项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。
项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。
实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。
追求整体利益最大化。
各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。
项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。
项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。
项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。
项目经理参与启动工作。
项目经理通常在启动结束时发布的项目章程中任命。
项目管理知识点8：什么是范围管理?旨在为项目工作划定一个边界；保证项目做且只做为完成项目所需的全部工作。
PMP复习知识要点
PMP复习知识要点PMP（Project Management Professional）是国际上最具权威性的项目管理专业证书，也是全球范围内最受认可和追求的项目管理资格之一、考取PMP证书需要全面掌握项目管理的各个方面，而复习过程就显得尤为重要。
下面是PMP复习的几个要点。
1.项目整合管理：主要包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等五个过程组，其中项目管理计划是整合管理的核心，需要注意各种管理计划之间的协调和整合。
2.项目范围管理：主要包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制等四个过程组。
在规划过程中要明确项目范围，并在后续的过程中进行确认和控制。
3.项目时间管理：主要包括项目进度规划、项目进度定义、项目进度控制等三个过程组。
需要掌握制定项目进度计划、确定项目关键路径以及进行项目进度控制的方法和技巧。
4.项目成本管理：主要包括项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等三个过程组。
需要了解成本估算的方法和工具，并能够进行成本控制和管理。
5.项目质量管理：主要包括项目质量规划、项目质量保证、项目质量控制等三个过程组。
需要了解质量管理的方法和工具，以及如何进行质量规划和控制。
6.项目人力资源管理：主要包括项目组织计划、项目组建和团队开展、项目团队管理等三个过程组。
需要了解组织结构的选择、人员管理和团队管理的方法和技巧。
7.项目沟通管理：主要包括项目沟通规划、项目沟通管理、项目沟通监控等三个过程组。
需要了解沟通规划和管理的方法，以及如何监控和评估沟通的效果。
8.项目风险管理：主要包括风险管理规划、风险识别、风险评估和优先排序、风险应对和控制等四个过程组。
需要了解风险管理的方法和工具，以及如何制定风险管理计划和应对措施，进行风险评估和控制。
9.项目采购管理：主要包括采购规划、采购执行、采购控制等三个过程组。
需要了解采购管理的方法和工具，以及如何进行供应商选择、合同管理和采购控制。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结PMP（Project Management Professional）是国际公认的项目管理专业资格认证，它覆盖了项目管理的各个方面。
本文将总结PMP考试的重点知识点，帮助考生更好地备考。
一、项目整合管理项目整合管理是指在项目管理过程中，将各项管理活动协调一致地组织起来，以确保项目能够按照既定目标和要求顺利实施。
项目整合管理包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等过程。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目的目标和所需成果，以及对项目范围进行规划、定义、控制和验证的过程。
项目范围管理包括需求收集、范围规划、范围定义、范围控制和范围验证等过程。
三、项目时间管理项目时间管理是指对项目工作的顺序、持续时间和进度进行规划、安排、控制和优化的过程。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、持续时间估算、进度编制和进度控制等过程。
四、项目成本管理项目成本管理是指对项目预算的规划、估算、控制和监督的过程。
项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本监督等过程。
五、项目质量管理项目质量管理是指通过规划、控制和保证项目的质量，以满足项目利益相关方的需求和期望的过程。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指对项目团队的组织、管理和发展，以实现项目目标和要求的过程。
项目人力资源管理包括组织计划、人力资源获取、团队发展和团队管理等过程。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指在项目中规划、实施、监督和控制沟通的过程。
项目沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理等过程。
八、项目风险管理项目风险管理是指对项目中可能发生的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等过程。
九、项目采购管理项目采购管理是指对项目所需的产品、服务和结果进行规划、购买和控制的过程。
PMP 考试项目整合管理知识点梳理：管理项目知识
PMP®考试项目整合管理知识点梳理：管理项目知识
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的只是可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
【输入】
（1）项目管理计划
（2）项目文件（经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、供方选择标准、相关方登记册）（3）可交付成果
（4）事业环境因素
（5）组织过程资产
【工具与技术】
（1）专家判断
（2）知识管理
（3）信息管理
（4）人际关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识）
【输出】
（1）经验教训登记册
经验教训登记册包含情况的类别和描述，与情况相关的影响、建议和行动方案，遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会。
经验教训登记册在项目早起创建，在整个项目其按键不断更新。
（2）项目管理计划更新
（3）组织过程资产更新。
pmp考试知识点总结
pmp考试知识点总结一、项目与项目管理1.项目：满足特定目标、约束和条件的独特性过程。
2.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具与技术，以满足项目需求。
3.项目集：一组相互关联的项目，以实现业务战略或管理单一的复杂项目过程。
4.项目管理体系：一组相互关联的过程、活动和输入，以支持项目集或单个项目的执行。
二、项目管理过程与知识领域1.项目管理过程：启动、规划、执行、监控和控制五个过程组。
2.知识领域：十大知识领域（项目集管理、项目组合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和47个过程组。
三、项目管理框架与工具1.PMBOK框架：五大过程组和十大知识领域，用于指导项目管理和实施。
2.WBS（工作分解结构）：将项目分解为可管理的任务，有助于项目计划和监控。
3.PERT图（项目评估与审查技术）：用于表示项目的关键路径和活动时间。
4.Gantt图：用于表示项目的日程安排和任务进度。
5.挣值管理（EVM）：用于衡量项目的进度和成本绩效。
6.风险管理：识别、分析和应对项目中的潜在风险。
7.质量管理：确保项目满足既定的质量标准。
8.决策分析：使用决策树、风险矩阵等方法进行决策。
9.沟通管理：确保项目团队成员之间的有效沟通。
10.采购管理：确保项目所需物资和服务得以采购。
四、PMP认证与考试1.PMP认证：专业认证，授予经过认证的合格项目管理人员。
2.考试内容：主要围绕PMBOK框架和十大知识领域进行考核。
3.考试形式：单选题，分为多选题（25道）和单选题（100道），总分为200分，及格线为106分（25道多选题中答对13道）。
4.考试时间：一般为3小时，考试时间为周六上午9:00至12:00。
5.考试地点：在全国各大城市均有考点。
6.考试费用：一般为3990元人民币（包括培训费和考试费）。
7.再认证：每三年进行一次再认证，需要积累一定的学习学时并满足一定的项目管理经验。
PMP项目管理常考知识点汇总
PMP项目管理常考知识点汇总PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士是由美国项目管理学会（PMI）颁发的国际项目管理资格认证。
PMP认证考试是一个全球通用的项目管理专业人士认证考试，考试内容涵盖了项目管理的各个方面。
以下是PMP项目管理考试中经常出现的一些知识点汇总：1.项目管理概述：了解项目和项目管理的定义、特征以及项目生命周期的各个阶段。
2.项目管理过程组：包括启动、规划、执行、监控和控制以及收尾五个过程组，掌握各个过程组的目标和核心活动。
3.项目干系人管理：了解项目干系人的身份、利益、需求和沟通管理策略，包括干系人分析、干系人参与以及干系人沟通等。
4.项目范围管理：掌握项目范围管理的过程和技术，包括需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等。
5.项目进度管理：了解项目进度管理的过程和技术，包括进度估算、进度制定、进度控制和进度报告等。
6.项目成本管理：掌握项目成本管理的过程和技术，包括成本估算、成本预算、成本控制和成本报告等。
7.项目质量管理：了解项目质量管理的过程和技术，包括质量计划、质量保证、质量控制和质量改进等。
8.项目资源管理：掌握项目资源管理的过程和技术，包括人力资源管理、物资资源管理和设备资源管理等。
9.项目沟通管理：了解项目沟通管理的过程和技术，包括沟通规划、沟通管理和沟通监控等。
10.项目风险管理：掌握项目风险管理的过程和技术，包括风险识别、风险分析和风险应对等。
11.项目采购管理：了解项目采购管理的过程和技术，包括采购规划、采购执行和采购控制等。
12.项目干系人管理：掌握项目干系人管理的过程和技术，包括干系人分析、干系人参与和干系人沟通等。
13.项目整合管理：了解项目整合管理的过程和技术，包括项目整合规划、项目整合执行和项目整合控制等。
14.项目相关方管理：掌握项目相关方管理的过程和技术，包括相关方识别、相关方参与和相关方管理等。
pmp知识点详解-项目大牛整理
PMP知识点详解一、概述项目管理专业人士（PMP）是国际上公认的项目管理领域的资格证书，它是由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球通用的项目管理专业认证。
二、项目管理基础知识1.项目管理定义项目管理是指为了达到特定目标从而创造独特产品、服务或成果，而组织化地进行的临时性努力。
2.项目的特点项目与日常运营活动有着本质的区别，它具有以下特点：独特性、临时性、风险性、组织性。
3.项目管理过程组项目管理包括5个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
4.项目干系人管理项目干系人是指对项目有利害关系的各方，包括项目发起人、项目团队、供应商等，良好的干系人管理对项目的成功至关重要。
三、项目整合管理1.项目章程项目章程是由项目发起人、或授权人签发，正式批准项目开始的文件。
它包括项目目标、范围、交付物、风险、里程碑等内容。
2.项目管理计划项目管理计划是对项目进行管理的文件，包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。
3.变更控制变更控制是指对项目文件、产品、或项目管理计划的变更的管理。
四、项目范围管理1.项目范围规划项目范围规划是确定项目将执行的具体工作的过程。
2.工作分解结构（WBS）WBS是将项目的工作分解为更小、更可管理的组成部分的层次结构。
3.范围验证范围验证是确认项目工作是否按照范围管理计划所规定的要求完成的过程。
五、项目进度管理1.进度计划进度计划是对项目活动时间的分配。
2.关键路径法关键路径法是一种用来确定项目最短完成时间的方法。
3.资源分配资源分配是对项目所需的资源进行合理分配，确保项目可以按时完成。
六、项目成本管理1.成本估算成本估算是对项目各项成本进行预测和评估的过程。
2.成本预算成本预算是对项目成本进行预先核定的过程。
3.成本控制成本控制是在项目执行过程中，对成本进行核算、分析、调整和控制的过程。
七、项目质量管理1.质量规划质量规划是为确保项目能够符合相关标准和客户要求而制定的质量管理计划。
(PMP)项目管理的基本知识介绍
第一课项目管理的框架这次培训的目的是传授PMP的知识，使你了解项目管理的框架，能够描述项目，项目管理，项目管理的过程，项目管理知识领域的特点。
1．项目管理的历史●三个不同的时期－古老时期-二十世纪四十年代前－传统时期-二十世纪四十年代-二十世纪八十年代－现代-二十世纪八十年代到现在●两个主要的组织－PMI-项目工程机构－IPMA-国际项目管理协会，早前叫做国际项目管理网。
2．现代的项目管理●MPM的两个特点－扩大了管理范围-从3个领域扩大到9个领域－管理范围延伸到所有项目，不仅仅是施工项目和设计项目。
●成为了一项管理科目－运作和日常工作管理－项目管理和方案管理3．项目的定义项目是为了一个组织或者是个人的一些目的，用有限的资源制作一个独特的产品或者提供一种独特的服务。
暂时是指有明确的开始和结束时间，项目不是一个持续的努力过程。
当目的达到时就会停止。
项目完成后项目团队就解散。
独特是指这个产品或服务在某些方面与其它的产品或服务不同。
4．项目的特点●产品和服务是独特的－特点不断详尽－逐渐地：一步一步地增加－详尽的：小心，细致地工作●工作是暂时的－项目的时间是有限的－资源是有限的5．项目管理的定义项目管理是为了达到或者满足业主的需要和期望，运用知识，技能，工具和技术来规划的一些活动。
项目管理包括从项目开始到结束的所有项目策划，控制和协调。
●项目管理的重点是用分配的预算金额在限定的范围内，按时完成项目，并能达到质量标准。
6．项目管理的过程项目管理的过程包括项目开始，策划，执行，控制和关闭。
7．PMBOK——项目管理知识体系●项目整体管理●范围管理●时间管理●费用管理●质量管理●人力资源管理●通讯管理●风险管理●采购管理以上这些组成了项目管理的知识体系。
第二课项目管理的环境1．项目周期项目管理确定了项目的开始和结束时间，并把项目分成了几个阶段，这样便于更好的控制和管理项目，便于与组织的不断运作建立适当的连接。
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项目管理知识体系知识点整理相关理念1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程）4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命；6.防止范围潜变，杜绝质量镀金7.项目及阶段必须收尾项目工作与责任人的对接：1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。
2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB)3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)5.谁负责干系人的管理? 项目经理6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体6.谁制订WBS 项目管理团队第1章项目生命周期和组织1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略；●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系；●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突2.项目管理办公室(PMO)的职能●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理；●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。
●监控各项目的实施状况；3.PMO的三种类型：●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。
对项目控制程度低●控制型：某些方面要求项目服从（采用项目管理方法论），对项目控制程度中等●指令型：直接管理和控制项目。
对项目控制程度高4.基于项目的组织（PBO）是指建立临时机构来开展工作的组织形式。
以减轻组织中的层级主义和官僚主义。
与PMO的区别是随着项目成立而设定，随项目而解散。
在PBO中，大部分工作当做项目来做，按项目方式方式进行管理。
5.事业环境因素和组织过程资产经验教训：包括问题及起因，方法和措施。
由项目干系人总结。
6.涉及多个组织、分布在全球不同地理位置的项目，了解文化对项目的影响更为重要7.项目生命周期的特征●成本与人力投入：开始较低，执行期间达到最高，在项目快结束时迅速回落。
●干系人的影响力：开始最大，随时间推移而递减；因为变更的代价越来越大。
●风险与不确定性：开始最大，随时间推移而递减。
但风险的影响在项目收尾时最大。
8.项目阶段：●阶段的结束以可交付成果的转移或移交为标志；结束点需重新评估项目,必要时变更或终止项目；●阶段间的关系⏹顺序关系：一个阶段只能在前一阶段完成后开始⏹交叠关系:一个阶段在前一阶段完成前就开始,进度压缩技术—快速跟进9.干系人管理的目的：缩小负面影响, 扩大正面影响●干系人是任何对项目有影响或受项目影响的人或组织●识别所有的项目干系人(有难度),识别过程贯穿始终(持续性)●项目经理的重要职责：管理干系人的期望和平衡干系人的不同利益10.项目团队：项目经理+项目管理团队（负责规划与管理）+其他成员（负责具体实施）11.组织的类型（判别标准的是对资源、预算的掌控权力，而非其团队成员是否专兼职）●职能型：职能经理控制预算、负责评估团队的绩效。
项目经理充当协调员的角色；●矩阵型：资源充分利用；最大的问题是双重汇报和权力争夺。
项目经理和职能经理共同评估项目团队的绩效a)强矩阵：全职项目经理，控制预算b)平衡矩阵：全职，并未授权管理项目和资金c)弱矩阵：职能经理，控制预算，联络员没有决策权，协调员有一定决策权d)紧密矩阵:与组织结构没有任何关系，是指集中办公●项目型：项目经理全权掌控资源。
项目结束时关注团队成员焦虑感，项目经理特别需要关注团队的情绪问题。
项目经理负责评估团队的绩效。
第2章单个项目的项目管理过程12.项目选择方法●净现值(NPV):未来的收支折算到现在来考察项目，净现值越大越好；●投资回收期:累计收益达到累计成本，回收期越短越好；13.启动过程组（识别干系人+项目章程）●在启动过程中，定义初步范围和落实总预算，识别内外干系人，选定项目经理（如果尚未安排）。
这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中；●项目各阶段的启动过程，确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否依然有效；以便做项目的继续/不继续决策。
14.规划过程组●规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件，应鼓励干系人参与。
●项目规划和文档编制是反复进行的持续性活动（渐进明细）。
15.执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求。
16.监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别并启动必要的计划变更(1)监控过程一定包含“对比”的概念，重视组织过程资产的作用17.收尾过程组：(1)获得客户或发起人的正式验收；(2)项目后评价，记录经验教训，对组织过程资产进行更新；(3)释放资源，分发信息；(4)将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档等。
第3章项目整合管理18.制定项目章程：编写正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
●章程的内容⏹项目的目的和理由、量化的项目目标与成功标准⏹高层级需求、高层级项目描述和边界定义/假设和约束/项目管理权力/章程批准人⏹/总体里程碑计划/总体预算/高层级的风险/干系人清单/审批要求●项目经理应参与章程的制定●项目的每个阶段需评审项目章程，目的是确保项目符合战略目标19.工作说明书（SOW）：对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。
由发起人或客户提供,可以是招标文件或合同的一部分。
20.商业论证：决定项目是否值得投资。
21.项目管理计划: 项目执行的依据,干系人之间沟通的基础，计划需正式批准，需要通过不断更新来渐进明细，更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
●范围、进度、成本三大基准计划22.启动会议：●召开时间：项目计划获得批准后，在规划与执行之间起承上启下作用●目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺●参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。
●主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠道、获得承诺。
23.项目管理信息系统：事业环境因素。
自动化工具,如进度软件、信息收发系统。
24.变更控制●整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。
●项目的任何人都可以提出变更请求，也可以口头，但都必须书面记录。
●应评估变更对时间和成本的影响，并提供评估结果。
●变更请求都必须由一位负责人批准或否决，这位负责人通常是项目发起人或项目经理。
应该在项目管理计划或组织流程中指定这位负责人。
必要时，应该由变更控制委员会（CCB）开展变更控制过程。
●变更请求批准后，需要更新项目管理计划和其他文件。
●变更后的执行程序取决于项目的复杂性、合同要求，项目所处的背景和环境。
●某些特定的变更请求，在CCB批准后，需要得到客户和发起人的批准。
●配置控制重点关注可交付成果的技术规范。
●变更控制的全部流程中的所有环节都需要在变更日志中记录。
25.结束项目或阶段：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
●行政收尾主要是文档整理、经验教训总结。
每阶段都需要行政收尾，以防信息丢失。
26.收尾一般性流程：①控制质量（内部控制人员负责，是否满足质量要求--核实的可交付成果）②确认范围（发起人或客户负责，是否满足客户要求—验收的可交付成果）③合同收尾④行政收尾。
其中①和②在执行监控过程中反复进行，直到所有的可交付成果都完成。
第4章项目范围管理27.收集需求：需求指已量化且记录下来的需求和期望。
●收集需求的工具和技术(1)焦点小组会议：把预先选定专家和干系人集中互动式讨论，它注重发散思考；(2)引导式研讨会：定义跨职能需求。
群体互动达成一致。
优点：快速发现和解决问题。
(3)群体创新技术：头脑风暴法/名义小组技术/德尔斐技术/亲和图/概念/思维导图：把头脑风暴的创意整合图，反映出共性和差异，激发创意。
多标准决策分析：用多种标准对众多方案进行评估和排序。
如大学排名、评标过程。
●需求跟踪矩阵:把需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
有助于确保每个需求都具有商业价值，用于在整个生命周期中对需求进行跟踪。
28.定义范围:界定项目范围（从需求文件中选取最终需求）●产品分析：把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果，包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析。
●范围说明书(1)内容：产品范围描述；可交付成果及验收标准、假设和制约、除外责任。
(2)作用：确认对项目范围的共识；为评价变更请求或额外工作提供基准。
29.创建WBS：组织并定义项目的总范围●把可交付成果和项目工作分解成较小的且更易管理的单元，底层单元称为工作包。
●不同可交付成果可分解到不同的层次，分解的程度取决于所需的控制程度。
工作包的详细程度因项目规模和复杂程度而异。
●分解不充分，会引发遗漏与变更；造成返工、延期、生产率和士气降低，成本增加；●控制帐户：整合范围、成本和进度的一种管理控制点。
在该点上，用挣值测量绩效。
控制帐户都可以包括一个或多个工作包，但每一个工作包只能属于一个控制帐户。
●组织分解结构OBS：把工作包与职能部门联系起来。
OBS与WBS的交叉是工作包。
30.控制范围：防止范围潜变的最佳方法是建立变更控制系统或流程。
第5章项目时间管理31.排列活动顺序●PDM紧前关系图，又称AOA：节点表示活动，箭线表示逻辑关系，能表示四种关系：完成到开始（FS）；完成到完成（FF）；开始到开始（SS）；开始到完成（SF）。
●时间的提前量与滞后量⏹提前量：如书稿整体完成之前15天，可以开始审阅；表示FS-15⏹滞后量：油漆完成后需干燥2天才能安玻璃。
表示FS+2●活动排序中的2组四种依赖关系⏹强制和选择的：先穿袜子再穿鞋，先穿衣服还是先穿裤子。
⏹内部和外部的：项目活动之间的逻辑关系（内部），项目活动与非项目活动的逻辑关系（外部，项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会后才能开始）。
32.估算活动资源●资源日历：具体资源的可用工作日或工作班次的日历，规定了项目资源何时用、用多久。
●自下而上估算：估算项目持续时间或成本，通过从下到上逐层汇总WBS组件.33.估算活动持续时间●类比估算 :以类似项目的参数值为基础的估算（也适用估算成本）⏹在项目信息不足的初级阶段常使用这种技术，是粗略的估算方式。