PMP知识点讲解

7.4 控制成本
8.项目质量管理 9.项目人力资源管理
8.3 控制质量
10.项目沟通管理 11.项目风险管理
10.1 规划沟通管理 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对
10.3 控制沟通 11.6 控制风险
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12.项目采购管理 13.项目干系人管理
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考试的题型
*项目管理与传统管理技术及现代管理概念的
区别和联系 *考题出现方式及考生应答所处角色：情景 题、过程题（输入输出）、计算题、管理 技能题、职业道德题 *考试将涉及的知识领域（传统，现代及
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答题技巧
答题问题角度
采购管理知识领域从买方角度来思考，其余九个 知识领域从卖方角度来思考，
组织结构形式
• 识别需求 • 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、 关注和期望 • 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限 于）
范围 风险 质量
资源 预算
进度
P3与OPM关系
• 项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或 者由组织战略驱动，反之它们又以不同方式服务战略 目标实现。
– 项目组合管理选择正确的项目集或项目，对工作优先排序， 以及提供所需资源，与组织战略一致。 – 项目集管理对包含的项目和其他组成部分进行协调，对他们 间依赖关系进行控制，从而实现既定收益。 – 项目管理提供制定和实施计划完成项目范围，为所在项目集 和项目组合目标服务，最终为组织战略服务。
项目治理
• 项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能， 覆盖整个项目生命周期。 • 项目治理框架为项目经理和团队提供管理项目的结构、 流程、决策模式和工具，对项目进行支持和控制，实 现项目成功交付。 • 项目治理由项目组合、项目集或发起组织定义，并与 之适应，但需要与组织治理分开。 • 项目经理和项目团队在项目治理框架和时间、预算等 因素制约下，确定项目实施方法。
5.项目范围管理
5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建WBS 6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源 6.5 估算活动持续时间 6.6 制定进度计划
6.项目时间管理
6.7 控制进度
7.项目成本管理
7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算 8.1 规划质量管理 9.1 规划人力资源管理 8.2 实施质量保证 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.2 管理沟通
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项目管理知识体系 第三章 项目管理过程
知识点
• 三个维度 • 工作绩效数据、信息与报告的区别
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项目管理基本架构
五大过程组
启动 规划 监控 执行 收尾
项目生命周期
启动
组织准备
执行
收尾
十大知识领域
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项 目 管 理 过 程 组
•五大过程 组有清晰 的相互依 赖关系， 每个项目 都需要执 行，彼此 很强的相 互作用。
图 3-5 项目数据、信息和报告流向 项目执行 工作绩效数据 控制过程 工作绩效信息 整体项目控制
项目管理 计划更新
工作绩效报告
项目变更控制
变更请求
项目管理计划
项目沟通
项目团队成员
报告
项目干系人
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工作绩效数据、信息与报告的区别
工作绩效数据 产生于 指导与管理项目工 作 随时 记录项目执行情况 工作绩效信息 确认范围、控制范 围、控制进度、控 制成本等 间隔一定时间，经 常 反映项目执行与计 划之间的偏差，以 便决定是否需要变 更 工作绩效报告 监控项目工作过程
组织结构形式默认矩阵形
答题问题角色
如果没有特别注明，默认从项目经理或项目管理 人员的岗位来答题
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项目管理知识体系 第一章 引论
知识点
• • • • • • • 项目的定义和特点 三重制约和六重制约 PMO:支持型、控制型和指令型 P3之间关系 OPM、PBO 项目管理与组织治理 项目与运营
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项目管理管什么？
Specific:具体的 Measurable:可测量 Achievable:可实现 Relevant:相关联的 Time bound:时间
订立目标
项目管理计划与项目文件
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变更管理的关键
•控制不必要的变更 •必须有详细完整计划为基础 •变更管理的精髓是变更受控
变更管理的程序
识别变更（弄清楚变更是什么）
干系人参 与 项目范围
只参与项目开始与结束阶段，即整 个产品的设计和验收交付 一开始就明确整个项目的范围，且 通常不变
产品生命周期与项目生命周期的关系
• 产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系 列产品阶段。 • 产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周 期的最后阶段通常是产品的退出。 • 一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命 周期中。 • 任何项目都有自己的目的或目标。如果项目的目标是 创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果 的生命周期，而非产品生命周期。
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项目整合管理概述
什么是项目章程
•项目章程是一份非常重要的法律文件，相当于项目的“宪法”。
•正式批准项目的文件，宣告项目正式启动。 • 授权PM在项目活动中动用组织资源，是寻求支持的“尚方宝剑” •通常由高级经理签发项目章程 •规定大的，原则性的问题，不能太抽象，也不能太具体。
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设定项目目标的SMART原则
PMP考前串讲
庄建志
PMP认证考试介绍
共200道单选题，每题1分，其中25道测试题，不 计成绩 175题中，必须答对106 考试时间4小时，平均每道题1.2分钟 中英文对照，英文为考试语言 PMP考试的试题70-80%会在书中找到 对于有项目经验的人百度文库意两点
①要熟记每个概念； ②更新原有的思维模式
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执行过程组合其他过程组的关系
按照计划执 行 提前识别就 预防 产生可交付 成果
纠正措施
记录工作绩 效信息 可能需要变 更
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项目收尾过程组具体活动
确认需求得到满 足 确保所有项目管 理过程已经完成
验收
总结经验教训
组织绩效评价
与卖方完成费用 结算和解决争端
采购审计
最终项目绩效报 告
项目产品移交
解散资源
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通用项目生命周期
• 通用项目生命周期结构用来与高级管理层和其他不熟 悉项目细节的人员沟通。（P39图2-8）
项目生命周期的特征
• 随项目时间而变化的变量影响
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阶段与阶段关系
• 顺序关系：一个阶段在前一 个阶段完成后开始。 • 交叠关系：一个阶段在前一 个阶段完成前开始。
预测型生命周期
• 预测生命周期在早期确定范围及时间和成本，经一系列顺序 或交叠阶段，每个阶段都有本质的差别。 • 选择预测型生命周期：充分了解拟交付的产品，有厚实的行 业基础，整批一次性交付产品。 • 即使采用预测型生命周期，仍然可使用滚动式规划
评价变更对项目的影响
寻找处理变更的备选方案
征求项目干系人的意见
批准或否决变更
追踪变更的实施情况
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配置管理活动
配置识别。选择与识别配置项，从而为定义与核实产品配置、 标志产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
配置状态记录。为了能及时提供关于配置项的适当数据，应 记录和报告相关信息。此类信息包括已批准的配置识别清单、 配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。
共同点：由人来做；受制约因素（包括资源制约因素）的限制；需要规划、执行和 监控；为了实现组织的目标或战略计划
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项目管理中运营干系人
• 项目对运营工作人员的工作和事业产生影响，应该在 项目中考虑这些运营干系人的需求。
– 项目经理需要考虑运营干系人，邀请他们适当参与项目所有 阶段，以获取他们的见解，防止忽视他们意见导致不必要的 麻烦。 – 项目干系人参与项目，需求记录在干系人登记册，影响记录 在风险管理计划。
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预测型和适应型项目生命周期比较
预测型项目生命周期 适用条件 开发流程 需求明确、产品清晰、不需要太多 变更、风险低、产品必须整批交付 依次进行设计、建造、验收交付、 一次交付完成 适应型项目生命周期 需求不清、产品模糊、频繁变更、 风险高、原型有实用价值 每个迭代都需要设计、建造和交付， 经过若干迭代完成最终产品，分阶 段交付产品 频繁参与，即参与每个迭代期的原 型设计和交付 依次明确各迭代期的项目范围；范 围在某迭代期内不变，在迭代期之 间通常变化。
13.1 识别干系人 12.1 规划采购管理 13.2 规划干系人管理
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12.2 实施采购 13.3 管理干系人参与
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12.3 控制采购 13.4控制干系人参与 12.4 结束采购
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项目管理知识体系 第四章 项目整合管理
知识点
• • • • • • • 项目启动与项目章程内容 各过程的输入、输出、 项目计划与项目文件 kick-off meeting开工会议的时机及内容 项目管理信息系统 变更请求 配置管理
PMI倡导的原则
• 项目经理是整合者 • 项目经理必须被授权 • 项目经理必须积极主动
– 抱怨是不专业的行为 – 有足够的影响力：人力资源规划、冲突管理、沟通规划
• 项目经理对项目管理负责并不意味着项目经理要做所 有的事情
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项目管理知识体系 第二章 组织影响和项目生命周期
知识点
组织结构：职能型、矩阵型、项目型 组织过程资产和事业环境因素 项目治理 项目生命周期与产品生命周期
产生时间 主要用途
间隔时间较长，定 期 整个项目层面的， 更深入或者更综合 的执行与计划的比 较，以便决定是否 需要变更或采取其 他行动 项目团队、高管、 客户及其他主要干 系人
使用者
项目团队
项目团队
项目管理过程组 知识领域 4.项目整合管理
启动过程组 4.1制定项目章程 规划过程组 4.2 制定项目管理计划 执行过程组 4.3 指导与管理项目工 作 监控过程组 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制 5.5 确认范围 5.6 控制范围 收尾过程组 4.6 结束项目或阶段
适应性生命周期
• 适应性生命周期在于应对大量变更，获取干系人的持 续参与。同样有迭代和增量的概念，不同之处，迭代 很快（2~4周）迭代一次。所需时间、资源固定。 • 迭代开始时，确定优先交付项，迭代结束时客户确认 审查，确认产品中没有完成、不完整或不可用功能。 • 发起人和客户代表持续参与，创建交付成果中反馈意 见，确保产品未完成项反映他们当前需求。 • 选择适应型生命周期：需要适应快速变化的环境，需 求和范围事先难以确定，有利于干系人较小增量改进。
• OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与 组织驱动因素（组织结构、组织文化、组织技术、人 力资源实践）联系起来，提升组织能力，支持战略目 标。 P8-表1-1
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项目管理办公室
• 项目管理办公室PMO是对项目相关的治理过程进行标 准化，促进资源、方法论、工具和技术共享的组织部 门。PMO职责可大可小，从提高项目管理支持服务， 到直接管理一个或多个项目。
需求 可行性 规划 设计 建造 测试 移交
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迭代或增量型生命周期
• 随着对产品理解程度逐步提高，项目阶段有目的重复 一个或多个项目活动。
– 迭代的方法通过一系列重复的循环活动开发产品。 – 增量的方法是渐进增加产品的功能。
• 迭代和增量的项目按阶段顺序或交叠进行，每次迭代 完成一个或一组可交付成果，后续迭代可能进行改进 或增量修补。 • 制定一个高层级的框架计划指导整体实施，但一次迭 代只针对一个迭代期制定详细范围描述。 • 选择迭代或增量生命周期：不断变化目标和范围，降 低项目复杂性，产品部分交付。
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事业环境因素VS组织过程资产
• 事业环境因素是指围绕项目或能影响项目的内外部环 境因素，在27个过程中作为输入，通常项目管理不会 导致事业环境因素的更新。（只有建设项目团队和管 理项目团队有影响） • 组织过程资产是指未来能带来效益的任何东西，非可 交付成果的重要的无形资产，包括程序、制度、模板 等。在38个过程中作为输入，14个过程更新。
– 支持型：担当顾问角色，向项目提供模板、最佳实践、培训， 以及来自其他项目的信息和经验教训。 – 控制性：不仅提供支持，而且通过各种手段要求项目服从， 采用统一的项目管理框架和方法论，使用特定模板、格式和 工具。 – 指令型：直接管理和控制项目
项目与运营
项目 临时的 创造独特的产品、服务或成果 有明确的终点，目标实现时，项目结束 运营 持续性的 生产重复的产品、服务或成果 目标实现后，会根据新的指令继续支持组 织的战略计划