PMP知识点整理汇总
PMP知识点
3. 批准的变更请求 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产
4.3 指导与管理项目工作 工具与技术
1. 专家判断 2. 项目管理信息系统(PMIS)
1. 范围管理计划 2. 需求管理计划 3. 相关方参与计划 3. 项目文件 1. 假设日志 2. 经验教训登记册 3. 相关方登记册 4. 商业文件 1. 商业论证 5. 协议 6. 事业环境因素 7. 组织过程资产
5.2 收集需求
工具与技术
1. 专家判断 2. 数据收集
1. 头脑风暴 2. 焦点小组 3. 访谈 4. 问卷调查 5. 标杆对照 3. 数据分析 1. 文件分析 4. 决策 1. 投票
3. 可交付成果 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产
4.4 管理项目知识
工具与技术
1. 专家判断 2. 知识管理
1. 人际交往 2. 实践社区 3. 工作跟随和跟随指导 4. 知识分享活动 5. 研讨会 6. 讲故事 7. 知识展会和茶座 8. 交互式培训 3. 信息管理 1. 编撰显性知识 2. 经验教训登记册 3. 图书馆服务 4. 信息收集 5. 项目管理信息系统 4. 人际关系与团队技能 1. 积极倾听 2. 引导 3. 领导力 4. 人际交往 5. 政治意识
3. 工作绩效信息 4. 协议
1. 采购协议 5. 事业环境因素 6. 组织过程资产
4.5 监控项目工作
工具与技术
1. 专家判断 2. 数据分析
1. 备选方案分析 2. 成本效益分析 3. 挣值分析 4. 根本原因分析 5. 趋势分析 6. 偏差分析 3. 决策 1. 投票
pmp必背知识点总结
pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结PMP（Project Management Professional）是国际公认的项目管理专业资格认证，它覆盖了项目管理的各个方面。
本文将总结PMP考试的重点知识点，帮助考生更好地备考。
一、项目整合管理项目整合管理是指在项目管理过程中，将各项管理活动协调一致地组织起来，以确保项目能够按照既定目标和要求顺利实施。
项目整合管理包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等过程。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目的目标和所需成果，以及对项目范围进行规划、定义、控制和验证的过程。
项目范围管理包括需求收集、范围规划、范围定义、范围控制和范围验证等过程。
三、项目时间管理项目时间管理是指对项目工作的顺序、持续时间和进度进行规划、安排、控制和优化的过程。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、持续时间估算、进度编制和进度控制等过程。
四、项目成本管理项目成本管理是指对项目预算的规划、估算、控制和监督的过程。
项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本监督等过程。
五、项目质量管理项目质量管理是指通过规划、控制和保证项目的质量，以满足项目利益相关方的需求和期望的过程。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指对项目团队的组织、管理和发展，以实现项目目标和要求的过程。
项目人力资源管理包括组织计划、人力资源获取、团队发展和团队管理等过程。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指在项目中规划、实施、监督和控制沟通的过程。
项目沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理等过程。
八、项目风险管理项目风险管理是指对项目中可能发生的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等过程。
九、项目采购管理项目采购管理是指对项目所需的产品、服务和结果进行规划、购买和控制的过程。
pmp知识点整理
一、项目管理概述项目：临时性、独特性、渐进明细（滚动式）；产品、服务或成果战略> 项目组合> 项目集> 项目> 可交付成果> 控制账户> 规划包= 工作包> 活动项目集：内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力项目组合：资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标，不一定有关项目管理办公室：常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险项目经理：个人素质最重要，包括态度、人格特征、领导力PM应具备的能力：人际能力（含沟通）、概括和组织（整合）、最后才是技术PM最重要的能力：与他人合作的能力职能经理：行政领域（人力资源、财务、会计或采购等）运营经理：核心业务（研发、设计、制造、供应、测试或维护；会计业务）环境：不能主动利用、但会影响我们，好的坏的都有，会限制灵活性，如：组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承受力资产：可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如：流程与程序、共享知识库；指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则项目生命周期：一般顺序排列、有时相互交叉；项目阶段的集合；管理和控制（也称产品导向过程，由特定的应用领域决定）；技术工作；产品生命周期：一般顺序排列、不会相互交叉；产品阶段的集合；制造和控制―项目周期‖常包含在一个或多个―产品周期‖中；（计算生命周期成本时用）项目管理生命周期（过程）：启动、规划、执行、监控和收尾；管理工作；相互重叠、在阶段内相互作用生命周期结构：启动、组织与准备、执行、收尾；所有项目都相同项目阶段：通常顺序完成、有时重叠；对重要可交付成果特别控制阶段关系：顺序、重叠（快速跟进）、迭代（一次只规划一个阶段）项目治理：记录在项目管理计划中；实施方法、阶段结构客户/用户：使用产品者；客户：购买者；用户：直接使用者项目协调员> 项目联络员；联络员无任何权力平衡型：项目经理是全职，但行政人员是兼职；预算与FM共同控制项目管理：知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求；项目实例如执行全新的流程或程序过程：为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动相互竞争：范围、时间、成本、质量、资源和风险效率：进度、成本；效果：范围、质量传统三重制约：时间、成本；质量；新：范围、风险、客户需求职能式：简单；矩阵：跨部门；项目式：控制资源强、工期紧时项目管理工作是WBS的一个分支之一戴明环（休哈特提出）：PDCA，计划、实施、（检查、行动= 监督、控制）职能经理：Who、How；即人力、技术项目经理：What、When、How much、Why；即范围、时间、成本、目的质量、风险和采购有审计：因一般是项目外人员进行，针对公司的所有同类项目。
PMP认证考试各章知识点汇总
第一：所有的过程，如果问你下一步做什么。
如果有关于沟通规划的，一定选沟通相关的第二．如果有什么情景题要做什么，一定有3个步骤：分析环境、分析利益，分析自己第三,如果有关于变更的措施，一定首选对管理计划影响最小的第四，冲突的管理，看实际情况，如果情况紧急，决策最快的最好，就是强制或者解决问题；第一章引论1、项目定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
2、项目终止前提当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。
3、项目特点独特、临时4、项目与持续性工作的区别，项目管理与运营管理区别有程序重复进行 VS 独特5、项目产出产品、能力、成果6、项目管理定义项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
7、项目管理的一般过程理运用与整合42 个项目管理过程来实现的识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，8、制约因素之间的关系具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
9、渐进明细10、项目组合管理11、项目集管理12、项目组合和项目集之间的区别13、PMO职责以及与项目经理职责区别项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。
14、事业环境因素事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
15、项目管理信息系统如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界第二章项目生命周期与组织1、项目生命周期特点结构：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。
PMP重点总结
第1章 常识1.客户已验收可交付成果, 项目经理还跟客户继续接触的目的是: 调查客户满意度.2.项目选择和优先排列评级, 应该用评分模型.3.在文化转变的过度时期, 冲突矛盾是由单个事件引发.4.进度成本都不准确, 或项目章程写错了, 项目管理计划写错了, 这些都是专家的责任.5.从启动过程组就要开始考虑关键限制因素.6.一个工程项目即将启动, PM最关心环境专家的意见.7.执行过程组的输入是项目管理计划, 主要目标是满足项目计划.第2章 项目生命周期与组织1.项目经理具有中等到高等的权限是项目型矩阵, 强矩阵.2.项目特征: 临时性(确定的期限); 独特性; 不确定性.3.项目产生的结果: 产品; 能力; 成果;4.项目需要的是项目管理, 而运营则需要业务流程管理或运营管理.※ 考试中要特别留心运营, 运作, 运行这类词语, 其对应的英文都是Operation, 在PMBOK 中Operation和Project是工作的两种不同分类;5.项目集或项目组合中的项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段.6.项目管理定义可以概括为4个要点:y识别需求: 识别干系人需求;y管理期望: 处理好干系人的各种需要, 关注和期望;y权衡关系: 平衡互相竞争的约束条件(范进成, 质量, 风险, 资源);y滚动规划: 计划需要反复修正, 持续改进和不断细化;7.事业环境因素: 围绕项目或影响项目成败的任何内外部环境因素, 来自任何或所有项目参与单位. 分为内部的和外部的两大类.y内部的: 组织文化, 结构和流程, 基础设施, 现有人力资源情况, 人事管理制度, 公司的工作授权系统, 组织已有的沟通渠道;y外部的: 政府或行业标准, 市场条件, 政治氛围, 干系人风险承受力, 商业数据库, PMIS;8.组织过程资产: 任何或全部与过程相关的资产, 来自任一或所有参与项目的组织. 可归纳为两大类:y流程与程序: 模板, 流程, 标准, 政策, 程序, 包括安全与健康政策, 质量政策和程序, 标准流程定义, 工作指南手册, 财务控制程序, 变更控制程序, 风险控制程序, 工作授权系统, 工作分解结构模板, 风险模板, 合同模板等;y共享知识库: 历史信息与经验教训, 档案, 包括项目档案, 财务数据库, 问题与缺陷管理数据库;9.项目组合: 为了有效管理, 实现战略业务目标而组合在一起的项目, 项目集和其他工作. 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系.10.项目集: 是一组相互关联且被协调管理的项目.11.项目生命周期: 通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合.12.产品生命周期: 包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段.y项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中;y产品生命周期中每个阶段的活动都可以作为项目来实施;y一般产品生命周期要长于项目生命周期;13.成本与人力投入在开始时较低, 在工作执行期间达到最高, 并且在项目快要结束时迅速回落.14.项目的风险与不确定性: 在项目开始时最大, 并随时间推移而递减, 其造成的破坏性的影响在项目后期最大.15.干系人对项目的影响力(改变项目产品最终特性的能力): 在项目开始时最大, 并随项目进展而减弱.16.变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著提高.17.阶段与阶段的关系:y顺序关系: 一个阶段只能在前一个阶段完成后开始. 减少了项目的不确定性;y交叠关系: 一个阶段在前一个阶段完成前就开始. 有时可用作快速跟进;y迭代关系: 一次只规划一个阶段, 且下一个阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况. 适合在很不明确, 很不确定或快速变化的环境中使用;18.项目各阶段最主要的冲突来源:y启动或概念: 项目优先级;y开发或规划: 项目优先级;y实施或执行: 进度;y收尾或结束: 进度;19.在过程, 阶段和项目完成后都可能产生一定的可交付成果.20.组织过程资产为裁剪组织的过程提供指南和准则, 事业环境因素可能限制项目管理的灵活性.21.项目阶段与过程组:y过程组也按照时间的顺序进行, 各过程组间经常有反复, 是可逆的, 而项目阶段的时间逻辑更强, 而且是不可逆的;y大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目, 每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组;22.干系人的利益不同, 发生冲突, PMI认为: 解决冲突应以对客户有利为原则, 但必须是合法的利益.23.项目经理对项目要从细节上来理解, 从全局来把握.y制定项目管理计划和所有相关的子计划;y使项目始终符合进度和预算要求;y识别, 检测和应对风险;y准确, 及时的报告项目指标;y项目经理对与干系人的沟通负主要责任, 要平衡干系人的不同利益;24.发起人: 以现金或其他形式, 为项目提供财务资源的个人或团体.25.PMO职权:y在项目的开始阶段起到核心干系人和关键决策者的作用;y提出建议, 提前终止项目或采取其它必要措施 (使符合组织业务目标);y参与对共享资源或专用资源的选择, 管理和调动;26.PMO职能:y整体管理和协调;y为项目经理和项目团队提供指导, 辅导, 培训和监督;y总结经验教训, 推进知识管理;y PMO分为支持型, 协调型和管控型;27.多次发生变更很重要的一个原因是有的干系人没有被识别, 他们的需求不能体现在项目里, 就会引起变更.28.文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响.29.组织文化是一种事业环境因素, 其表现形式为:y共同的愿景, 价值观, 行为规范, 信念和期望;y政策方法和程序;y对职权的看法;y工作伦理和工作时间;30.职能型: 垂直沟通.y优点: 便于对专家进行管理; 团队成员只有一个上级; 员工的职业路径比较清晰; 部门内的协调和沟通比较容易;y缺点: 职能工作容易优于项目工作; 没有PM的职业发展前景; PM没有权力或权力很小; 与部门外沟通比较困难;31.矩阵型: 双重汇报.y优点: 高清晰的项目目标; PM对资源的控制程度高; 能取得职能经理更好的支持; 紧俏资源更好利用; 协调工作比较容易; 有利于信息的纵横向传播; 成员有家的感觉;y缺点: 需要额外的管理工作; 项目成员有一个以上的老板; 监控更加复杂; 资源分配容易产生矛盾; 需要大量的制度和程序; 职能经理比项目经理的权力优先; 更多潜在冲突发生;32.项目型:y优点: 项目组织简单有效; 团队成员对项目忠诚; PM权力充分; 沟通比职能型组织容易;y缺点: 项目结束后成员无家可归; 不利于成员的专业技术发展; 重复配置设备和人员;资源使用效率低;33.在职能型和弱矩阵型中只有项目联络员(传声筒和复读机)和项目协调者(弱化的PM).34.影响项目组织机构实施的基本因素: 整合机制, 权力结构, 影响分布和信息系统.35.影响项目组织类型选择的基本因素: 项目规模, 项目周期, 项目经验, 项目地点, 可用资源, 其他特征.36.一个有效的项目组织所要求的关键因素: 权限, 职责, 可靠性和责任心.第3章 项目整合管理8.项目工作说明书是对项目所交付的产品和服务的叙述性描述.9.商业论证就是从商业角度说明项目是否值得投资. 外部项目的一般由项目发起组织或客户来撰写.10.项目选择模型的标准是实用性和功能性, 其次为灵活性, 易用性和成本性.11.所有的项目都应支持组织的战略目标, 在选择项目时, 应当将执行组织的战略计划视为重要的考虑因素.12.使用标准项目管理方法论, 最大的益处在于得到客户的接受与认可.13.项目章程的批准, 标志着项目的正式启动. 项目批准书也就是项目章程. 反映干系人需要和期望的初步要求.14.项目章程中涉及的要求, 描述和风险都是概括性, 总体的, 并不是具体的.15.项目经理应该参与制定项目章程, 因为项目章程中授予项目经理动用组织资源的权利.16.项目管理计划包括:y3个基准: 范围基准, 进度基准和成本绩效基准(范进成基准);y12个计划: 8个知识领域的计划和范围的需求管理计划, 质量的过程改进计划, 整合中的变更管理计划和配置管理计划;y项目基准的更新属于项目管理计划更新的一部分;y在编制项目管理计划之前应该先确定制约因素和假设条件;※ 假设条件没有限制项目团队的选择.※ 项目管理计划制定完成以后需要获得干系人的批准.17.项目管理计划一旦确定下来, 就成为基准, 要改就只能走变更. 且对基准的变更只能针对今后的情况, 而不能变更以往的绩效(基准和历史数据严肃性).18.项目管理计划是项目经理在项目团队的帮助下负责完成和整合的. 制定项目计划是项目经理的责任, 但是需要所有项目干系人共同参与.19.项目启动会议是项目实施的标志, 相当于开工典礼, 召开于项目计划阶段结束, 执行阶段开始之前, 不涉及具体的项目计划和方案的制定. 项目启动会议的内容可以包括:y团队成员的责任;y项目状态;y与项目相关的风险;※ 不包括经验教训;※ 属于规划过程组的活动, 属于规划沟通;20.项目管理信息系统(PMIS):y是一种事业环境因素;y在项目开始之前, 管理层或PM就需要制定PMIS;y对信息结构化处理, 有编码系统, 使得每条信息都有其唯一的编码;21.配置管理系统:y是PMIS的子系统;y其过程用于提交变更建议; 追踪变更建议的审查与批准制度; 确定变更的批准级别;以及确认批准的变更方法;y包含变更控制系统, 其目的是正式评估一个项目中的风险;22.变更请求:y纠正措施: 针对实际已经出现的偏差, 可以针对项目的所有方面, 不影响项目基准;y预防措施: 针对将来可能出现的偏差, 可以针对项目的所有方面, 不影响项目基准;y缺陷补救: 只针对项目质量问题;y更新: 对正规受控的文件或计划等的变更, 以反映修改或增加的意见或内容;y一定要正式提出, 而不能非正式提出;y所有的变更无论批准与否, 都要在变更日志中更新;y所有的变更都应该反映在项目管理计划中;y批准或否决变更的权限属于变更控制委员会;23.考变更的题目, 需要记住变更控制的流程:y项目开始时就制定变更控制制度或变更管理计划来管理变更流程;y当变更发生时提交正式的变更申请;y经过实施整体变更控制过程对变更进行仔细的评估和审查;y所有的变更无论批准与否都要在变更请求日志中更新(项目文件更新的一部分);y在变更实施前征得各方的批准;y发生变更的处理流程: 确定影响‐‐‐‐记录变更‐‐‐‐走变更流程;y否决的变更请求退回监控项目执行过程进一步完善信息;y考试中不要去选择具体内容的选项, 而要选择遵循符合变更原则, 程序和流程的选项;24.绩效报告, 用来报告各种关键信息, 包括:y当前状态;y报告期内完成的重要工作;y已列入计划的活动;y预测, 问题等;25.项目收尾时, 需要更新的过程资产包括:y项目档案;y项目或阶段收尾文件;y历史信息 ‐‐‐‐ 把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库, 供未来项目或阶段使用 (用于解决一家公司的多个类似项目都遇到同样问题的时候);※ 项目发起人授权来关闭项目;※ 验收了可交付成果以后, 就要移交可交付成果, 然后创建项目收尾报告;26.行政收尾, 也叫管理收尾:y收集项目记录;y分析经验教训;y收集, 整理, 分发和归档各种项目文件;y正式确认项目产品合格性;27.合同收尾, 针对外包形式的项目, 通常在行政收尾之前进行, 一个合同只需要一个合同收尾.28.项目收尾时的一项重要工作, 是对项目团队成员进行绩效评价(用360度反馈), 然后解散团队成员.29.项目基准是否符合行业标准在项目最初制定项目管理计划的时候就已经确定了.30.通常将范进成基准合并为一个绩效测量基准, 作为项目的整体基准, 没有质量基准.31.变更控制系统包括过程和程序, 用于确保对变更进行顺利的评估和跟踪.第4章 项目范围管理1.在进行范围管理的5个过程之前, 会产生一份范围管理计划.2.产品范围: 某项产品, 服务或成果所具有的特性和功能.3.项目范围: 为交付具有特定功能的产品, 服务或成果而必须完成的工作.4.根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成; 根据产品需求来衡量产品范围是否完成.5.需求: 发起人和其他干系人的已量化且记录下来的需要和期望. 只有明确的(可测量的和可测试的), 可跟踪的, 完整的, 相互协调的, 且主要干系人愿意认可的需求, 才能作为基准.6.收集需求:y目的: 定义和管理客户期望;y意义: 是WBS的基础; 是成本, 进度和质量规划的基础;y项目需求包括: 商业需求; 项目管理需求; 交付需求;y产品需求包括: 技术需求; 安全需求; 性能需求;7.可以从项目章程中了解总体项目需求和项目产品的总体描述, 并据此制定详细的产品需求.8.访谈: 一对一的形式, 且有目的的, 会生成记录.9.焦点小组会议: 把预先选定的干系人和主题专家集中在一起.10.引导式研讨会: 主要的跨职能干系人参与.11.问卷调查: 适用于受众多而且要使用统计分析法.12.观察: 适用于产品使用者难以或不愿说明他们的需求, 也称为工作跟踪.13.原型法: 符合渐进明细的理念.14.全体创新技术: 包括头脑风暴; 名义小组技术(通过投票); 德尔菲技术(保持匿名状态, 专家); 概念思维导图; 亲和图.15.需求文件描述各种单一的需求是如何满足与项目相关的业务需求的, 其内容是逐步细化的.包括:y可跟踪的业务目标和项目目标;y功能要求;y质量要求;y验收标准;y对执行组织内部或外部团体的影响.16.需求跟踪矩阵: 一张链接需求与需求源的表格, 将每一个需求与业务或者项目目标联系起来, 确保每一个需求都具有商业价值. 作用:y确保每一个需求在项目结束时都得以实现;y为管理产品范围变更提供了框架.17.产品分析将概括性的产品描述转变为有形的可交付成果的方法; 适用于以产品(而非服务或成果)为可交付成果的情况; 包括: 产品分解; 系统分析; 需求分析; 系统工程; 价值工程(在范围不变的条件下, 尽量降低成本); 价值分析.18.备选方案识别包括头脑风暴, 横向思维和配对比较.19.项目范围说明书:y定义: 详细描述项目的可交付成果, 以及为实现这些可交付成果的而必须开展的工作;y作用: 干系人就项目范围达成共识, 且使项目团队能开展更详细的规划(WBS, 成本进度和质量规划); 为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准; 预防范围变更;y包括: 产品范围描述; 产品验收标准; 项目可交付成果; 项目除外责任; 项目制约因素;项目假设条件;y先于项目管理计划制定;20.分解是把项目的可交付成果划分为更小, 更易于管理的组成部分, 直到工作和可交付成果被定义到工作包层次.21.工作包: WBS的最底层, 能够可靠的估算和管理工作成本和活动持续时间的位置; 工作包再往下分是活动; 工作包即使分给多人来做也应制定一个人来负责.22.WBSy是以可交付成果为导向的工作层级结构;y WBS分解的是项目范围, 不是产品范围;y WBS组织并定义项目的总范围;y100%规则: 没有遗漏也没有增加工作;y也可作为沟通工具, 产生团队认同;y是干系人之间沟通的有效工具;23.每一个控制账户都可以包含一个或多个工作包, 但每一个工作包只能属于一个控制账户.24.WBS中从高到低分别是控制账户, 规划包和工作包.25.组织分解结构OBS联系了工作包和组织单位.26.责任分配矩阵RAM联系了工作和项目团队成员.27.控制账户位于WBS和OBS的交叉点上. 每个控制账户都与OBS中的一个具体组织组成部分相联系.28.WBS词典提供了对工作包的详细描述, 因此可以防止范围蔓延.※ 包括里程碑清单, 进度活动, 资源需求, 成本估算, 质量要求, 验收标准和合同信息等等, 可以让新的团队成员了解项目的相关信息.29.范围基准由WBS, WBS词典和项目范围说明书组成.30.核实范围强调的是正式验收, 在每个项目阶段结束后进行31.检查也称为审查, 产品审查, 设计和巡检等.32.验收的可交付成果应由客户或发起人正式签字批准, 并获得正式文件证明干系人对项目可交付成果的正式验收.※ 将所有与项目有关的文件交付时正式验收, 而不是在交付最终产品时正式验收; 33.未得到控制的变更称为范围蔓延(因为范围蔓延一般都是客户提出的, 所以不可控), 其表现形式的一种是镀金, 要防止范围镀金和范围蔓延就应该在变更未获得批准之前, 不做项目范围基准之外的工作.34.评估变更影响的顺序是: 项目章程‐‐‐‐项目范围‐‐‐‐成本, 进度, 质量等.35.配置管理计划定义配置项, 定义需要正式变更控制的内容, 并为这些配置项和内容规定变更控制过程.36.工作授权系统是项目工作的一种批准方法, 目的是确保该工作由正确的组织, 在正确的时间, 此正确的顺序完成.37.通过定义范围来预防范围蔓延; 通过控制范围来应对范围蔓延.38.控制范围是监督范围基准变更的过程, 偏差分析是确定范围变更影响的工具.39.如果项目提前终止, 则项目核实范围过程应当查明并记载完成的水平和程度.第5章 项目时间管理1.进度管理计划: 正式/非正式, 详细/概括, , 且包括控制临界值.2.定义活动时, 须考虑作为输入的范围基准中的: 可交付成果, 制约因素和假设条件.3.分解: 把工作包分解成活动.4.滚动式规划: 渐进明细的规划方式.5.制定活动清单的依据: WBS和WBS词典.6.模板: 可以用来识别典型的进度里程碑;7.里程碑: 无持续时间, 只是表示活动的完成.※ 是消耗时间为零的活动, 但不是消耗资源为零的活动;8.里程碑清单: 强制性的(合同要求)/选择性的(根据历史信息确定的).9.活动的三种类型: 人力投入量(无法测量其实质性工作进展时用);分力型投入(可以进行直接的计算与测量);分摊型投入(质量保证和检查活动);10.PDM: 紧前关系绘图法, 又称节点法(AON), 包括四种依赖关系(FS, SS, FF, SF).11.确定依赖关系: 强制性依赖关系(硬逻辑关系); 选择性依赖关系(首选逻辑关系, 优先逻辑关系, 软逻辑关系); 外部依赖关系(项目活动与非项目活动的依赖关系, 不在项目团队的控制范围内).12.利用时间提前量与滞后量:y目的是准确表示活动之间的逻辑关系, 但是不能取代进度逻辑关系;y利用时间提前量可以提前开始紧后活动;y利用时间滞后量可以推迟开始紧后活动;13.箭线法(ADM): 只使用完成到开始的依赖关系, 所以可以会用到虚线表示的虚活动才能正确定义其逻辑关系.14.项目进度网络图:y展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系(依赖关系)的图形;y可以包括全部细节, 也可以只是包括概括性活动;y可用节点法(PDM)绘制, 也可用逻辑横道图绘制(以时间或日历基准为刻度划分);y网络图不是PERT图, 网络图指标是逻辑关系, 如果加上活动持续时间的话, 也可显示关键路径;15.组建项目团队和规划采购输出资源日历, 说明了哪些资源可用, 可用多久和何时可用, 且包含了人力资源数量与技能水平信息. (人员流失导致资源日历发生变化, 会引起项目进度计划的变化)16.备选方案分析 = 多方案分析 = Alternative Analysis17.资源分解结构: 按资源类别(人力, 材料, 设备和用品)和类型(技能或等级水平等)划分的资源层级结构. 有助于结合资源使用情况报告进度数据.18.估算活动持续时间需要考虑资源日历的什么? 假设条件的什么? 和制约因素的什么? P176它是量化估计; 不包括时间滞后量; 可以指出一定的区间, 如2周+‐2天.19.类比估算: 也叫自上而下估算; 参数估算: 利用历史数据与其它变量之间的统计关系来估算; 三点估算: t E=(t O+4t M+t P)/6.20.项目缓冲和接驳缓冲(Feeding Buffer)并不承担实际的进度活动.21.资源平衡:y在资源有限, 或只有特定时间可用, 或为了保持资源使用量处于恒定水平时使用;y如果出现资源过度分配, 则需使用;y往往导致关键路径改变, 且会延长工期;y表示通过调整活动持续时间达到资源的有效分配.22.进度压缩: 不改变项目范围的前提下, 缩短进度.y赶工: 增加资源, 缩短工期; 可能会增加管理时间, 成本和风险;y快速跟进: 顺序执行改并行; 可能增加管理时间, 返工和风险.23.关键路径: 总浮动时间为零(正常)或负数(被延误).24.自由浮动时间: 不延误紧后活动最早开始时间时, 活动可推迟开始的时间量.25.次关键路径: 持续时间最接近关键路径的路径, 与关键路径的时间差距越小, 项目风险越大.26.网络图, 横道图和里程碑图比较:y选择网络图: 显示活动间的依赖关系;y选择横道图: 跟进项目进展和向管理层汇报;y选择里程碑图: 向高层和客户报告关键的外部接口.27.最新版本的项目进度计划包括: 截止数据日期的更新情况, 已完成的活动, 已开始的活动.28.工作绩效信息: 哪些活动已经开始, 哪些活动已经完成, 开始的活动的进展情况.29.控制进度可以使用:y挣值管理: 可以用进度偏差和进度绩效指数来评估进度偏差程度;y关键链法: 比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间来确定进度状态.※ 其中进度偏差只能表示实际完成工作量与计划完成工作量的差异, 但不能说明已完成的工作是否是关键路径上的工作, 因此有时候可能提前了非关键路径上的工作, 而延误了关键路径上的工作, 从而还是延误了项目进度.30.PERT:y计划评审技术, 只能在ADM图(箭线绘图法)上表示;y均值(Mean)=(P+4M+O)/6;y标准差σ= (P‐O)/6;y项目在t E处完成的概率为50%; 在1σ范围 内完成的概率68.3%; 在2σ范围内完成的概率是95.5%;在3σ范围内完成的概率99.7%;超过3σ的完成概率则为99.9%;。
PMP知识点整理全12章
�项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； �项目经理 75%-90%时间用于沟通协调，整合项目各个要素，注重项目的三重约束； �项目经理应影响变更的发生和过程，管理变更。变更影响项目成功； �项目经理应拒绝干系人不合理的信息要求； �项目经理必须在项目工作开始前确定衡量质量的标准； �项目经理在规划过程中创建奖励体系。 6.削减费用前先要考虑能否削减项目范围 7.防止范围潜变，杜绝质量镀金 8.任何情况下，质量都要求达到客户满意 9.工作必须详细描述，必须责任明确 10.在完成风险管理之前，费用和进度管理计划都不能算完成 11.项目及阶段必须收尾
�八大知识领域管理计划 �四项辅助计划（变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划、过程改进计划） �范围、进度、成本三大基准计划，基准计划应尽量保持稳定。 27.启动会议： �召开时间：项目计划获得批准后 �目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺 �参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。 �主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠
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独秀班整理【每日知识点-2.18】 (4)1、《发起人》 (4)2、《项目商业论证》 (4)3、《项目管理办公室》 (4)4、《组织过程资产》 (5)【每日知识点-2.19】 (5)1、《组织结构类型（2.4.4）》 (5)2、《事业环境因素（2.2）》 (5)3、《项目经理权力类型（3.4.4.3）》 (6)4、《项目章程（4.1.3.1）》 (6)【每日知识点-2.20 】 (6)1、《引导技术（4.1.2.3）》 (6)2、《专家判断（4.1.2.1）》 (6)3、《头脑风暴（4.1.2.2）》 (7)4、《指导与管理项目工作（4.3）》 (7)【每日知识点-2.21】 (7)1、《问题日志（4.3.3.3）》 (7)2、《项目管理信息系统（4.3.2.2）》 (8)3、《变更请求（4.3.3.4）》 (8)4、《工作绩效数据（4.3.3.2）》 (8)【每日知识点-2.22】 (9)1、《工作绩效报告（4.5.3.1）》 (9)2、《偏差分析（4.5.2.2）》 (9)3、《变更控制流程（4.6）》 (9)4、《变更控制委员会（4.6.2.5）》 (9)【每日知识点-2.25】 (10)1、《变更日志（4.6.3.3）》 (10)2、《批准的变更请求（4.6.3.1）》 (10)3、《收尾流程（4.7）》 (10)4、《原型法（5.2.2.8）》 (11)【每日知识点-2.26】 (11)1、《名义小组（5.2.2.6）》 (11)2、《访谈（5.2.2.2）》 (11)3、《焦点小组会议（5.2.2.2）》 (11)4、《需求跟踪矩阵（5.2.3.2）》 (12)【每日知识点-2.27】 (12)1、《收集需求（5.2）》 (12)2、《项目范围说明书（5.3.3.1）》 (12)3、《验收的可交付成果（5.5.3.1）》 (13)4、《WBS（5.4）》 (13)【每日知识点-2.28】 (13)1、《确认范围（5.5）》 (13)3、《关键路径（6.5.2.2）》 (14)4、《控制进度（6.6）》 (14)【每日知识点-3.1】 (15)1、《紧前关系绘图法（6.3.2.1）》 (15)2、《进度网络分析（6.5.2.1）》 (15)3、《类比估算（6.4.2.2）》 (15)4、《三点估算（6.4.2.4）》 (16)【每日知识点-3.4】 (16)1、《资源平衡（6.5.2.3）》 (16)2、《资源平滑（6.5.2.3）》 (17)3、《定义活动的数据流向图（6.2）》 (17)4、《挣值分析（7.4.2.2）》 (17)【每日知识点-3.5】 (19)1、《PDCA（引言)》 (19)2、《质量成本（8.1.2.3）》 (19)3、《成本效益分析（8.1.2.3)》 (19)4、《标杆对照（8.1.2.2）》 (19)【每日知识点-3.6】 (20)1、《质量管理计划（8.1.3.1）》 (20)2、《散点图（8.2.2.4）》 (20)3、《因果图（石川图）（8.2.2.4）》 (20)4、《管理质量（8.2）》 (20)【每日知识点-3.7】 (21)1、《控制图（8.3.2.5）》 (21)2、《控制质量（8.3）》 (21)3、《团队章程（9.1.3.2）》 (22)4、《资源管理计划（9.1.3.1）》 (22)【每日知识点-3.8】 (22)1、《责任分配矩阵（9.1.2.2）》 (22)2、《获取资源（9.3）》 (23)3、《虚拟团队（9.3.2.4）》 (23)4、《资源日历（9.3.3.3）》 (24)【每日知识点-3.11】 (24)1、《冲突管理（9.4.2.4）》 (24)2、《培训（9.4.2.6）》 (25)3、《塔克曼阶梯理论（9.4 引言）》 (25)4、《团队建设（9.4.2.4）》 (25)【每日知识点-3.12】 (26)1、《沟通方法（10.1.2.5）》 (26)2、《沟通管理计划（10.1.3.1）》 (26)3、《会议管理（10.1.2.8）》 (27)4、《文化意识（10.1.2.6）》 (27)【每日知识点-3.13】 (27)2、《概率和影响矩阵（11.1.3.1）》 (28)3、《风险登记册（11.2.3.1）》 (28)4、《实施定性风险分析（11.3）》 (28)【每日知识点-3.14】 (29)1、《实施定量风险分析（11.4）》 (29)2、《决策树分析（11.4.2.5）》 (29)3、《风险应对策略（整体项目风险应对策略）（11.5.2.7）》 (29)4、《监督风险（11.7）》 (30)【每日知识点-2.18】1、《发起人》项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
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里程碑清单 项目团队派工单 资源分解结构 资源日历 资源需求 风险登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.项目管理计划 进度管理计划 范围基准 2.项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 估算依据 持续时间估算 经验教训登记册 里程碑清单 项目进度网络图 项目团队派工单 资源日历 资源需求 风险登记册 3.协议 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.项目管理计划 进度管理计划 进度基准 范围基准 绩效测量基准 2.项目文件 经验教训登记册 项目日历 项目进度计划 资源日历 进度数据 3.工作绩效数据 4.组织过程资产
13.2 规划相关方参与
项目相关方管理
13.3 管理相关方参与 13.4 监督相关方参与
风险登记册 相关方登记册 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.项目管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 相关方参与计划 变更管理计划 2.项目文件 变更日志 问题日志 经验教训登记册 相关方登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.项目管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 相关方参与计划 2.项目文件 问题日志 经验教训登记册 项目沟通记录 风险登记册 相关方登记册 3.工作绩效数据 4.事业环境因素 5.组织过程资产
团队章程 3.工作绩效报告 4.团队绩效评价 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.项目管理计划
资源管理计划 2.项目文件
问题日志 经验教训登记册 物质资源分配单 项目进度计划 资源分解结构 资源需求 风险登记册 3.工作绩效数据 4.协议 5.组织过程资产 1.项目章程 2.项目管理计划 资源管理计划 相关方参与计划 3.项目文件 需求文件 相关方登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产
5.2 收集需求
6.事业环境因素 7.组织过程资产
项目范围管理
5.3 定义范围 5.4 创建WBS 5.5 确认范围
5.6 控制范围
1.项目章程 2.项目管理计划
范围管理计划 3.项目文件
假设日志 需求文件 风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.项目管理计划 范围管理计划 2.项目文件 项目范围说明书 需求文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.项目管理计划 范围管理计划 需求管理计划 范围基准 2.项目文件 经验教训登记册 质量报告 需求文件 需求跟踪矩阵 3.核实的可交付成果 4.工作绩效数据 1.项目管理计划 范围管理计划 需求管理计划 变更管理计划
项目成本管理
7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算
1.项目章程 2.项目管理计划
进度管理计划 风险管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.项目管理计划 成本管理计划 质量管理计划 范围基准 2.项目文件 经验教训登记册 项目进度计划 资源需求 风险登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产
5.6 控制范围 6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
配置管理计划 范围基准 绩效测量基准 2.项目文件 经验教训登记册 需求文件 需求跟踪矩阵 3.工作绩效数据 4.组织过程资产 1.项目章程 2.项目管理计划 范围管理计划 开发方法 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.项目管理计划 进度管理计划 范围基准 2.事业环境因素 3.组织过程资产
项目沟通管理
10.2 管理沟通
1.项目管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 相关方参与计划
2.项目文件 变更日志 问题日志 经验教训登记册 质量报告 风险报告
项目沟通管理
10.2 管理沟通
相关方登记册 3.工作绩效报告 4.事业环境因素 5.组织过程资产
10.3 监督沟通 11.1 规划风险管理
11.2 识别风险
1.项目管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 相关方参与计划
2.项目文件 问题日志 经验教训登记册 项目沟通记录
3.工作绩效数据 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.项目章程 2.项目管理计划
所有组件 3.项目文件
相关方登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.项目管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 资源管理计划 风险管理计划 范围基准 进度基准 成本基准 2.项目文件 假设日志 成本估算 持续时间估算 问题日志
项目资源管理
9.4 建设团队
1.项目管理计划 资源管理计划
2.项目文件 经验教训登记册 项目进度计划 项目团队派工单 资源日历 团队章程
3.事业环境因素 4.组织过程资产
9.5 管理团队
1.项目管理计划 资源管理计划
2.项目文件 问题日志 经验教训登记册 项目团队派工单
9.5 管理团队 9.6 控制资源 10.1 规划沟通管理
商业论证 效益管理计划
项目采购管理
12.1 规划采购管理 12.2 实施采购
3.项目管理计划 范围管理计划 质量管理计划 资源管理计划 范围基准
4.项目文件 里程碑清单 项目团队派工单 需求文件 需求跟踪矩阵 资源需求 风险登记册 相关方登记册
5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.项目管理计划
范围管理计划 需求管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 配置管理计划 成本基准 2.项目文件 经验教训登记册 项目进度计划 需求文件 风险登记册 相关方登记册 3.采购文档 4.卖方建议书 5.事业环境因素 6.组织过程资产
1.项目管理计划 需求管理计划 风险管理计划 采购管理计划 变更管理计划
12.3 控制采购 13.1 识别相关方 13.2 规划相关方参与
进度基准 2.项目文件
假设日志 经验教训登记册 里程碑清单 质量报告 需求文件 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册 3.协议 4.采购文档 5.批准的变更请求 6.工作绩效数据 7.事业环境因素 8.组织过程资产 1.项目章程 2.商业文件 商业论证 效益管理计划 3.项目管理计划 沟通管理计划 相关方参与计划 4.项目文件 变更日志 问题日志 需求文件 5.协议 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.项目章程 2.项目管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 3.项目文件 假设日志 变更日志 问题日志 项目进度计划
1.项目章程 2.项目管理计划
质量管理计划 范围基准 3.项目文件 项目进度计划 需求文件 风险登记册 相关方登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.项目管理计划 资源管理计划 范围基准 2.项目文件 活动属性 活动清单 假设日志
9.2 估算活动资源 9.3 获取资源
成本估算 资源日历 风险登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.项目管理计划 资源管理计划 采购管理计划 成本基准 2.项目文件 项目进度计划 资源日历 资源需求 相关方登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.项目章程 2.假设日志
11.2 识别风险
11.3 实施定性风险分析
经验教训登记册 需求文件 资源需求 相关方登记册 3.协议 4.采购文档 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.项目管理计划 风险管理计划 2.项目文件 假设日志 风险登记册 相关方登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产
项目风险管理
11.4 实施定量风险分析
工具与技术 1.专家判断 2.数据收集
头脑风暴 焦点小组 访谈 3.人际关系与团队技能 冲突管理 引导 会议管理 4.会议 1.专家判断 2.数据收集 头脑风暴 核对单 焦点小组 访谈 3.人际关系与团队技能 冲突管理 引导 会议管理 4.会议 1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议
1.专家判断 2.知识管理 3.信息管理 4.人际关系与团队技能
1.项目管理计划 成本管理计划 资源管理计划 范围基准
2.项目文件 估算依据 成本估算 项目进度计划 风险登记册
3.商业文件 商业论证 效益管理计划
4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.项目管理计划
成本管理计划 成本基准 绩效测量基准
7.4 控制成本
7.4 控制成本
2.项目文件 经验教训登记册
6.3 排列活动优先顺序 6.4 估算活动持续时间
1.项目管理计划 进度管理计划 范围基准
2.项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 里程碑清单
3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.项目管理计划
进度管理计划 范围基准 2.项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 经验教训登记册
项目进度管理
6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度
1.项目管理计划 风险管理计划 范围基准 进度基准 成本基准
2.项目文件 假设日志 估算依据 成本估算 成本预测 持续时间估算 里程碑清单 资源需求 风险登记册 风险报告 进度预测
3.事业环境因素 4.组织过程资产
11.5 规划风险应对
1.项目管理计划 资源管理计划 风险管理计划 成本基准
2.项目文件 经验教训登记册 项目进度计划 项目团队派工单 资源日历 风险登记册 风险报告 相关方登记册
知识领域
活动过程 4.1 制定项目章程
输入 1.商业文件
商业论证 效益管理计划 2.协议 3.事业环境因素 4.组织过程资产
4.2 制定项目管理计划
1.项目章程 2.其他过程的输出 3.事业环境因素 4.组织过程资产
4.3 指导与管理项目工作
1.项目管理计划 任何组件
2.项目文件 变更日志 经验教训登记册 里程碑清单 项目沟通记录 项目进度计划 需求跟踪矩阵 风险登记册 风险报告
2.项目文件 经验教训登记册 质量控制测量结果 质量测量指标 风险报告
3.组织过程资产
8.2 管理质量
8.3 控制质量
1.项目管理计划 质量管理计划
2.项目文件 经验教训登记册 质量测量指标 测试与评估文件
3.批准的变更请求 4.可交付成果 5.工作绩效数据 6.事业环境因素 7.组织过程资产