精益物流创新项目
精益生产物流管理 项目1 走入精益生产
a)弯腰抬重：既困难，也容易受伤 b)直腰抬重：容易、安全
a)弯腰播种：左手劳累，腰部疲劳 b)直腰播种：劳累程度明显减轻
最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要 消除中间停滞，实现“零”停滞。
S
Safety安全第一
“零”灾害
安全是生产最基本的前提条件，也是生产顺利进 行的重要保障。
任务工单
任务名称
精益生产体系的构成
学生姓名
班级
学号
学习场所
学时
日期
任务目标
1.理解并认同精益生产的思想。 2.能够对精益生产“准时化”和“自働化”两大支柱的具体内容进行准确分 析。 3.能够辨识出7个工作领域中的“零浪费”。
GB/T 13547 工作空间人体尺寸
人在操作中，在过程和系统中的功能有关的标准 GB/T 14776 工作岗位尺寸设计原理及其数据
人机工程学的实验方法及其数据处理标准
GB/T 12330 体力搬运重量极限
协调与ISO其他技术委员会的工作标准
GB/T 15241 与心理负荷相关的工效学原则
3.现场改善中的人机工程
练一练 人机工程不只在现场改善中有所 应用，在我们生活中的，也处处存在着 人机工程的影子，请同学们仔细想想我 们生活中人机工程应用的例子。
2.精益生产体系中的人机工程
人机工程学研究的是人与机器相互关系的合理方案，即对人的知 觉显示、操作控制、人机系统的设计及其布置和操作系统的组合等进 行研究，其目的在于获得最高效率及操作时感到安全和舒适。
C
Cost全面成本控制
“零”浪费
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费 。
Q
Quality高品质
“零”不良
精益物流案例
以四步法实施精益物料搬运系统，带来绩效的飞跃!追求精益转变的公司通常都从单元化生产开始，实现戏剧性和快速的改进。
但是，除非它们替换掉给生产单元供应的传统物料搬运系统，它们收益的持续性或者迈向绩效提升的更高阶段的能力会受到显著制约。
一个实例是，位于印第安纳州Kokomo市的Delphi Delco Electronics下属的两家工厂，通过有系统地对它们的采购部件实施了精益物料搬运系统后，意识到了这些结合的成效：实施精益物料搬运系统的改进成绩表“我们完全重新设计了这个库存超市，”工厂的运营经理Kathryn McCombs说。
四个分隔的分别保存四家生产区域需要的采购件的库存超市被合并成了一个，这个超市的位置靠近收货码头。
而那些过去存放于制造区域、一天仅一次或两次取走的成品被移至一个靠近发货码头的成品超市。
“我们还采用了基于时间的路线”以将采购件运送给生产单元，并且更加高频率地取走成品，McCombs说。
在LEI（精益企业研究所）和精益同行成员的一次参观期间，通过从库存超市，发货和收货区，以及一个为系列音频设备制造主电路板的价值流的参观，物料搬运系统的运营和执行方式被清楚地解释了。
这个不停扩张的工厂和产品事业部总部联合体制造很多种的汽车电子产品，包括为无线电、集成电路、传感器、发动机控制模块和车内空气质量控制等所需要的电路板装配。
过去时光在实现这一新的系统前，装着采购件的拖车和装着成品的托盘阻碍了过道，并被紧靠于附近的锁柜堆着，音频区域的运营经理Joe Huntzinger回忆道。
“现在，零部件通过托盘和推车进入，产成品通过拖车流出，”他说。
“我们仅仅保有未来30到40分钟所需的原材料。
”过道和锁柜区都非常清洁。
“它真地，真地清空了你的生产场地，”Huntzinger指出。
“并且当你使车间清空时，它会使得那些不正常的情况显而易见，缩短了你的反应时间，这时你会真正看到员工们的士气大增。
”从运营管理的观点来看，一个可靠的精益物料搬运系统通过消除混乱和额外的生产线旁的库存而产生出益处。
工业物流行业精益化管理实践案例
工业物流行业精益化管理实践案例第一章精益化管理概述 (3)1.1 精益化管理的概念 (3)1.2 精益化管理在工业物流中的应用 (3)1.2.1 优化物流流程 (3)1.2.2 提高库存管理效率 (3)1.2.3 提升物流设备利用率 (3)1.2.4 强化物流信息化建设 (3)1.2.5 优化物流组织结构 (3)1.2.6 培养物流人才 (4)第二章精益化管理的实施准备 (4)2.1 精益化管理实施前的现状分析 (4)2.2 精益化管理团队的构建 (4)2.3 精益化管理项目的选定与策划 (5)第三章价值流分析 (5)3.1 价值流的概念及分类 (5)3.2 价值流图的绘制方法 (5)3.3 价值流分析与优化 (6)第四章流程优化 (6)4.1 流程优化的原则与方法 (6)4.1.1 原则 (6)4.1.2 方法 (6)4.2 流程重构与流程简化 (7)4.2.1 流程重构 (7)4.2.2 流程简化 (7)4.3 流程优化案例分析 (7)第五章库存管理 (8)5.1 库存管理的基本原则 (8)5.2 库存控制策略 (8)5.3 库存优化实践 (9)第六章人力资源管理 (9)6.1 人力资源管理在精益化管理中的地位 (9)6.2 员工培训与能力提升 (10)6.3 激励机制与绩效评价 (10)第七章质量管理 (10)7.1 质量管理的核心观念 (10)7.1.1 质量第一 (10)7.1.2 客户满意度 (10)7.1.3 持续改进 (11)7.2 质量控制方法与工具 (11)7.2.1 全面质量管理（TQM） (11)7.2.2 统计过程控制（SPC） (11)7.2.3 六西格玛管理 (11)7.2.4 ISO 9001质量管理体系 (11)7.3 质量改进实践 (11)7.3.1 流程优化 (11)7.3.2 供应商管理 (11)7.3.3 内部培训与考核 (11)7.3.4 质量数据分析 (11)7.3.5 客户反馈与改进 (12)第八章设备管理 (12)8.1 设备维护与保养 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 维护与保养内容 (12)8.1.3 维护与保养措施 (12)8.2 设备故障分析与处理 (12)8.2.1 故障分类 (12)8.2.2 故障分析方法 (12)8.2.3 故障处理措施 (13)8.3 设备管理优化 (13)8.3.1 设备选型与采购 (13)8.3.2 设备安装与调试 (13)8.3.3 设备运行与维护 (13)8.3.4 设备更新与淘汰 (13)第九章供应链协同 (13)9.1 供应链协同管理的重要性 (13)9.1.1 提升企业核心竞争力 (13)9.1.2 促进产业链协同发展 (14)9.1.3 提高市场响应速度 (14)9.2 供应链协同策略与实践 (14)9.2.1 制定合理的供应链协同策略 (14)9.2.2 构建供应链协同平台 (14)9.2.3 加强供应链合作伙伴关系管理 (14)9.2.4 实施供应链协同项目 (14)9.3 供应链协同效果评估 (14)9.3.1 评估指标体系构建 (14)9.3.2 评估方法选择与应用 (14)9.3.3 评估结果分析与应用 (14)9.3.4 持续优化与改进 (15)第十章精益化管理成果评估与持续改进 (15)10.1 精益化管理成果评价指标 (15)10.2 精益化管理成果评估方法 (15)10.3 持续改进与优化策略 (15)第一章精益化管理概述1.1 精益化管理的概念精益化管理，源于日本的精益生产方式（Lean Production），是一种以提高生产效率、降低成本、优化资源配置为核心的管理理念。
云南省烟草商业系统精益物流创新发展实施方案
云南省烟草商业系统精益物流创新发展实施方案一、背景及意义云南省作为我国烟草产业的重要基地，烟草商业系统的物流环节在烟草产业的发展中起着举足轻重的作用。
随着市场经济的发展，烟草商业系统面临着日益激烈的竞争，传统的大规模、高成本、低效率的物流模式已无法满足现代企业发展的需求。
为此，推行精益物流，提高物流效率，降低物流成本，成为烟草商业系统创新发展的当务之急。
二、目标及原则（一）目标1.构建完善的烟草商业系统精益物流体系，实现物流资源的高效整合和优化配置。
2.提高物流服务水平，提升客户满意度。
3.降低物流成本，提高企业经济效益。
4.推动烟草商业系统的可持续发展。
（二）原则1.以人为本，注重实效。
2.流程优化，系统整合。
3.创新驱动，持续提升。
4.协同合作，共享共赢。
三、主要措施（一）优化物流基础设施1.合理布局物流节点，提高物流网络的覆盖范围和密度。
2.提升物流设施的现代化水平，实现自动化、智能化、信息化。
3.加强物流设施的维护和管理，确保设施的正常运行。
（二）整合物流资源1.优化内部资源配置，提高物流资源利用率。
2.加强与其他企业、部门的合作，实现物流资源的外部整合。
3.发展第三方物流，引入社会化物流资源，降低物流成本。
（三）优化物流流程1.分析现有物流流程，找出存在的问题和瓶颈。
2.简化物流流程，减少物流环节，提高物流效率。
3.强化流程监控，确保流程的顺利实施。
（四）提高物流信息化水平1.建立物流信息平台，实现物流信息的实时共享。
2.运用大数据、物联网、等技术，提高物流信息化水平。
3.加强信息安全保障，确保物流信息的安全可靠。
（五）提升物流服务质量1.完善物流服务体系，提高物流服务响应速度和满意度。
2.加强物流人才队伍建设，提高物流人员的专业素养和服务意识。
3.拓展物流服务领域，提供一站式、个性化、增值服务。
（六）强化绿色物流理念1.推广环保包装材料，降低物流环节的环境污染。
2.优化运输路线，减少运输过程中的能源消耗。
物流创新创业计划书创意点
物流创新创业计划书创意点一、创新点1：智能物流仓储系统现有的物流仓储系统往往存在着信息不对称、物流效率低下等问题。
为此，我们计划引入智能仓储系统，通过物联网、大数据、人工智能等技术，实现对仓储物流的实时监控、智能化调度和精准运营。
在仓库的货物管理、仓储作业和配送过程中，将运用无人机、AGV、机器人等智能设备，实现高效、自动化的操作，提升仓储管理效率和服务质量，降低人力成本。
二、创新点2：共享物流平台共享经济模式在交通、住房等领域已经取得了成功，我们计划将共享理念引入物流行业，打造一个共享物流平台。
通过该平台，个人用户和商家可以实现货物的共享配送，避免空车空箱现象，提高物流资源的利用率和运输效率；同时，也可以为配送员提供更多的派单机会，提升他们的收入水平。
共享物流平台将为用户提供定制化的物流服务，满足不同需求的配送需求，为物流企业带来更多的商机。
三、创新点3：绿色环保物流随着社会对环境保护意识的提高，绿色环保物流已成为行业发展的必然趋势。
我们将引入全新的绿色物流概念，通过优化线路规划、减少包装浪费、提升车辆运输效率等手段，减少二氧化碳等排放物的释放，实现环保减排目标。
同时，我们计划推出多元化的环保配送方案，例如电动车配送、共享包裹箱等，为用户提供更加环保、便捷的物流服务。
四、创新点4：跨境电商物流解决方案随着跨境电商的兴起，跨境物流成为业内热门话题。
我们计划推出一站式跨境电商物流解决方案，为跨境电商企业提供全链路的物流服务，包括货物采购、仓储管理、报关报检、海外配送等环节。
通过与跨境电商平台建立合作关系，为商家提供定制化的物流方案，降低物流成本、提高配送速度，增强产品的国际竞争力。
五、创新点5：智能路由规划系统传统的物流配送往往存在路线冗余、效率低下等问题。
为此，我们计划引入智能路由规划系统，通过大数据分析、人工智能算法等技术，实现对配送路线的实时监控和智能调度。
通过系统的优化调度和智能分配，可以有效减少配送距离和时间，提高配送效率和客户满意度，实现成本降低和服务质量提升。
精益生产物流管理 项目5 精益生产之配送
看板由使用的部门制作和管理。
规则8
对看板的操作，要向金钱一样加以重视。
5.违背看板使用规则的风险点
风险1
忘记领取看板。
风险2
领取看板提前取出。
风险3
供给使用没有看板的物料。
风险4
看板与实物不符。
任务工单
任务名称
物料看板JIT配送
学生姓名
班级
学号
学习场所
学时
日期
任务目标
掌握物料领取看板的设计原则。能够使用领料看板，准确完成配送作业。能够遇见错误使用看板带来的风险隐患。
ONE
任务 2
1.物料领取看板的设计
“物料领取看板”——用于零件补充的领料单。 具有指示搬运的作用， 看板信息包括：物料名称、编码、数量、容器工序放置地、前后工序的代码和零件简码等信息。 不同生产车间的看板颜色各不相同。
2.现场物料存储区域
在供应商仓库和生产线中间设置的暂存区； 将物料转换包装、排序等作业与生产线分离； 它的数量可以是一个或者多个； 只在需求产生的时候向生产线配送相应需求量的物料； 具有小批量、多频次、反应速度快的特点。
工序3
工序2
工序1
需 求
区别点
推动式生产方式
拉动式生产方式
生产指令的发送途径
发送至与生产某种产品相关的各个生产工序。
发送至生产该种产品的最终工序。
订单的生成方式
按照客户订单和需求预测生成计划。
按照生产现场的信息工具（如：看板或物料盒）由下游工序的实际需求决定。
在制品库存控制水平
较高的在制品库存。
任务描述
根据任务目标，模拟混流生产线，确定学习任务所需要的工位、物料、看板、配送小车、线侧料架等实训设备和材料，设计物料领取看板；按照看板使用方法和配送要求，模拟看板配送全流程作业；并对于违规使用看板所导致的问题，进行分析整改。
物流精益实施方案
物流精益实施方案在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在物流领域取得竞争优势，就必须不断提高物流效率，降低成本，提高服务质量。
精益物流作为一种高效的管理方法，可以帮助企业实现这一目标。
本文将就物流精益实施方案进行探讨，以期为企业提供一些有益的参考和建议。
首先，物流精益的实施需要从整体上优化物流流程。
企业需要对整个物流过程进行全面的分析和评估，找出其中的瓶颈和浪费，然后通过精益工具和方法来进行改进。
例如，可以采用价值流图来分析价值流动和浪费，通过精益生产的方法来优化物流流程，减少不必要的环节和等待时间，从而提高物流效率。
其次，物流精益需要建立稳定的供应链和合作伙伴关系。
在物流过程中，企业需要与供应商、物流公司等合作伙伴紧密合作，共同优化物流流程，降低库存成本，提高物流效率。
通过建立稳定的供应链和合作伙伴关系，可以实现物流信息的共享和协同，提高物流的灵活性和响应速度，从而更好地满足客户需求。
另外，物流精益的实施还需要注重人员培训和技术支持。
企业需要为物流人员提供相关的培训和技术支持，使他们能够熟练掌握精益工具和方法，提高物流管理水平。
同时，还需要引入先进的物流技术和设备，如物流信息系统、自动化设备等，以提高物流操作的精准度和效率。
最后，物流精益的实施需要建立有效的绩效评估机制。
企业需要建立一套科学的绩效评估体系，对物流流程和人员进行全面评估，及时发现问题和改进空间，保持物流精益的持续改进。
同时，还需要建立一套激励机制，鼓励物流人员积极参与精益改进，推动物流精益的深入实施。
总之，物流精益的实施是一个系统工程，需要企业在整体上进行规划和实施。
通过优化物流流程、建立稳定的供应链、注重人员培训和技术支持、建立有效的绩效评估机制，企业可以实现物流精益的有效实施，提高物流效率，降低成本，提高竞争力。
希望本文的探讨可以为企业的物流精益实施提供一些有益的启示和指导。
迈向精益的“1+1”物流工程
时只 能一 项 一 项地 干 ，机 床 旁放 再 多
５０多 万 种类的在制品也 只能一项干 完再干下 面是逆 向思维 ， 在很多问题上都是倒 制 品 资 金 占 用达 到 了 月 均 ７０
过 来 看 ， 倒 过 来 干 的 ， 以 整 个 思 所 维 方法 跟企 业 原 来传 统 的办 事 方 式和 思 考方 式不 太 一 样。 比如 ， 过去 常 把
强烈的冲击，公司又组织班组长进行 参 与 改善 的 积极 性 ，公 司 开展 了群众
了成 本分 析 ，取 得 了明显 的教 育示 范 性 的 “ 改善 管 理 、 改善设 备 、改善 工 作 用 ，许 多班 组 长 表 示 ，没 有想 到 只 是 自己多投 入 了几 个 月 ，就 给企 业 带 艺 、改善 操 作” 四改 善 活动 。 常言 说 ： 不合 适 ， 鞋合 只有 脚知道 。
元（ 高峰 期甚 至达 到 ９ １ 万元 ）此外 ， ３４ ；
一
项 ，超 出一项 的那些在制品，实际
生产 车 问班 组 长 的在 制 品管 理 意识 淡 就 是 在 制 品的 积压 ，就 是 浪 费 ，而这
薄，超量投人 、超量产 出现象普遍存 种 现 象在 分 公 司 比 比 皆是 。过 去职 工
管理 认 为 现场 在 制 品的 大量 积 压是 企 受 先 进 的管理 方法 。
业 的 万恶 之 源 。在 制 品积 压 量 越 大 ，
有序 、合理流动，从而达到降低公司 就 会 占用 生 产 现 场 有 效 的使 用 面 积 、 生产 经营 成本 的 目的 。
购 置更 多 的工 位器 具 盛 具 、建 立更 多
一
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背景
◇原材料库存高，仓库面积大
◇物流断点较多，环节浪费多 ◇配送模式落后，人员效率低
JIT拉动式 恰时供货
精益物流
①计划刚性 ②布局调整
单件流、单 个容器流
③容器规范 ④高效配送 ⑤下线装柜
◇物流标准化差，不规范作业
12
3
项目开展的方案、路径
13
第三部分：项目开展方案、路径
精益物流革新方案、路径
8600*18*12/1000＝186万
27
第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善
关键项目五：注塑分厂生产区布局优化（广州注塑分厂为例）
取消中间断点，实现 注塑件单件流，消除 中间库存 机械手自动下料， 注塑机中央 自动剪水口，皮 供料系统自 带线自动运送； 动供料 人机分离 部装成品直 接下线入库 员工线体末端贴 线进行部装，单 件流、一个流， 制造周期短，在 制品少
南二 门
南一 门
物流路线
实施效果：
改善前 1.集中式供货到仓库 2.集中式物流流向
改善后 分散式供货到总装配套区 “一个流”物流流向
改善效果 实现JIT恰时供货，取消仓库 物流无交叉、提升配送效率
24
第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善 关键项目二：部装高焊一个流改善（顺德工厂为例）
改善物流布局
物流布局调整、悬挂链分装、部装一体化、AGV自动化配送共减少604人
223人
总计：827人
4
第一部分：项目完成总体效果 1 显性财务效益: 人员节省，降本 2663.4万
序号 类别 人员减少
平均工资/ 年
财务收益
1 2 3 4 5
2 显性财务效益:成品下线比例同比提升133%,节约费用1033万
内销三天作业完成率 外销五天作业率
库存周期：由天变成了小时，管理更加精细化
库存周期 大件物料 小件物料 11年水平 3天 7天 12年水平 4小时 12小时 同比下降 94% 86%
7
第一部分：项目完成总体效果
5 可推广性：
家用空调事业部精益物流项目通过挖掘整个价值链运作流程存在的问题，开展革新、突破、 快速响应、自动化投入、现阶段初步实现了整个物流价值快速周转、快速切换、快速生产；下 阶段将根据公司要求， 加大对项目推广应用，总结项目成果，形成以客户为中心、以现场改善 为原则、以数据为基础，追求完美无暇为目标；通过测量目标、分析原因、改正优化和保持效 果步骤的解决问题模型，在集团家电等同类及关联行业内推行
运作过程中按项目分类，分别由各基地牵头进行方案的研讨、试点实施和 复制推广； 最终总结了一套多基地管理经验，培养和一批多基地管理的人才； 有利于后期新基地的复制和人才的调动管理；
9
2
项目开展思路
10
第二部分：开展思路 家用空调精益制造愿景：
产销衔接 利润导向 计划均衡
SPM
武汉工厂 顺德工厂 芜湖工厂（内销） 芜湖工厂(外销) 广州工厂 邯郸工厂
67000 74046 86000 57558 25050 57893 367547
6
第一部分：项目完成总体效果
4
隐性效益
作业完成率：真正提升了作业管理水平
作业完成率 11年水平 83.30% 94.97% 12年水平 100% 100% 同比上升 16.70% 5.03%
通过贴线部装人员大 幅减少，效率大幅提 升
28
第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善
关键项目五：注塑分厂生产区布局优化（广州注塑分厂为例）
实施效果：
50% 25%
83%
200%
29
第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善 关键项目六：总装生产区布局优化（广州工厂为例）
（改善前效果）
（布局调整）
北 门
西 二 门
西 二 门 北门
改 善 前
塑料卸货点 钣金卸货点 两器物流路 线 配管物流路 线 电子物流路 线 钣金物流路 线
西 一 门
改 善 后
西 一 门
塑料卸货点 钣金卸货点 两器物流路线 配管物流路线 电子物流路线 钣金物流路线
塑料件下货区
钣金下货区
南二 门
南一 门
塑料件下货区 物流路线
钣金下货区
各销售公司报 送计划汇总 计划物流部转 化为生产计划 总部计划产地 分解 各工厂组织生 产
报送计划的 准确率作为 核心KPI延伸 管理至销售 公司，制定 明确的考核 细则，以确 保前端计划 准确率提升
严格落实
坚持三月滚动、 月度意向的计 划指引方式， 严格按照文件 要求按时按时 下发三月滚动 计划、月度意 向计划，在非 重大调整情况 下，坚持当月 计划刚性
开 始 日 期:2011年09月05日 结 束 日 期:2012年07月30日
1
目录
项目完成
总体效果
项目
开展思路 方案、路径
项目开展
项目
颠覆性的改善
项目
后期规划
2
1
项目完成总体效果
3
第一部分：项目完成总体效果
项目总体收益
配送人员 大幅减少
作业完成 率大幅提 升
• 作业刚性 • 三天作业完成率 • 五天作业完成率
物流人员 同比下降
物流配送 距离大幅 下降
• 12年同比减少 34.9%
仓储面积 大幅下降
• 供应商恰时供货 • 由天变为小时 • 推行供方标准箱配 送
• 定容、定量、定频 • 大件规模配送 • 小件组合配送 • 自动化配送
• 物流人员占生产 比由原来11.5% 降到5.98%
其中推行大件定量、定频、定容器共减人
周计划检讨
三天计划刚性 专机专线 订单配套生产 齐套上线
供应商计划库存管理 精益物流改善 品质保障 效率提升
周滚动装 柜计划牵引
当天计划完成率80%
改进作业管理机制 缩短作业生产周期 确保订单按时交货
19
第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善
关键项目一：计划刚性
三天作业完成率同比提升12.4%
11年
1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计提升：
顺德工厂 芜湖工厂 武汉工厂 广州工厂 邯郸工厂 合计
237 217 242 67 64 827
3.6 3 3 3.6 3
853.2 651 726 241.2 192 2663.4
下线装柜比率
2.63% 3.37% 8.96% 9.08% 9.73% 9.12%
3. 第三步
4. 第四步 5. 第五步
成品物流革新
15
4
项目（对原流程）颠覆性的改善
16
项目（对原流程）颠覆性的改善
1、计划管理模式革新 2、单件流布局调整 3、物流器具标准化 4、物流配送模式革新 5、成品物流革新
17
第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善 关键项目一：计划刚性
三天刚性计划以计划为龙头，推行三月滚动，月度订单周滚动，三天不变， 七天滚动的原则，强化作业管理模式
计划模式 提升 物流布局 改造 器具标准 化 配送模式 创新 成品下线 装柜
14
第三部分：项目开展方案、路径
精益物流革新实施步骤
实施步骤
1.第一步 2. 第二步 计划管理模式提升
减少库存 减少周转 减少浪费 减少人员 改善效率 改善标准 改善现场 改善方法
“单件流”布局调整
物流器具标准化 物流配送模式革新
12年
1月 2月 3月 4月 5月 6月 133.40%
下线装柜比率
9.49% 15.31% 18.63% 16.14% 19.61% 20.95%
项目
下线装柜 提升仓容率 降低异常费用 淡季空仓 仓租合同期内降价 仓库转租 共计
12年节省费用（万元）
535 304 72 70 65 56 1033
本项目的特点： 内部挖潜 不借助外力 家电业现状相似 总结了一套完整的步骤、流程
8
第一部分：项目完成总体效果
6 项目难点突破： 美的集团内部首次摸索多基地管理模式； 此项目在顺德、广州、芜湖、武汉、邯郸同时进行，存在现状不一致、人
员思想不统一、意识转变不同步等一系列问题，均直接影响项目开展成果；
SCM
共赢共享 品质保障 JIT
效率模式革新 关键工艺突破 物流革新
下线装柜 下线装车 自动输送
11
第二部分：开展思路
精益物流整体思路
SCM
生产 （供应商） 出货 (供应商) 采购 (供应链)
MES与ERP
生产计划 (生产) 采购 (回货) 制造 加工
WMS
出货 (生产制造) 产品使用 〔顾客〕
① 线边仓 ① 线 边 仓 ①部装与成型
9号厂房 一 笔 画 物 流
AI
S M T 工程布局 “孤岛”分割
成 品 仓 库
② AI作业
③ SMT作业
DIP
显示盒装配
④ DIP作业与装配 ⑤成品线边仓
实施效果：
占地面积 节约面积 累计节约
外租仓 6700
9号仓房 1600
10号仓房 -1200
11号仓房 1500
客户
OMS与ERP
DFM
企划・技术开发
〔企划、开发〕
销售计划
需求调整 纳期答复 〔生产〕 生产 （供应商） 出货 (供应商) 采购 (供应链) 生产计划 (生产)
MES与ERP
设计
平台优化 部件通用 工时递减
〔设计〕
生产前准备
〔制造技术〕
采购 (回货)
制造 (制造)
出货 (生产制造)
WMS
产品使用 〔顾客〕
5
第一部分：项目完成总体效果