医院运营管理剖析
中医院管理运营分析
中医院管理运营分析引言中医院作为我国传统医疗体系的重要组成部分，在医疗保健领域发挥着重要的作用。
然而，随着社会的发展和人们对医疗质量要求的提高，中医院的管理和运营面临着许多挑战。
本文旨在对中医院管理和运营进行分析，探讨如何提高中医院的绩效和效益。
中医院管理分析中医院的管理包括人力资源管理、财务管理、设备管理等多个方面。
对中医院的管理进行分析可以从以下几个角度入手。
人力资源管理中医院作为一家医疗机构，其核心资源是医务人员。
在中医院的人力资源管理中，需要考虑以下因素：1.人员招聘与培训：中医院应该招聘具有中医专业背景和丰富经验的医务人员，并为他们提供必要的培训和进修机会，以提高其专业水平和服务质量。
2.人员流动与留任：中医院应该建立合理的薪酬和福利体系，提供良好的工作环境和发展机会，以留住优秀的医务人员。
3.人员评价与激励：中医院应该建立科学的绩效评价机制，对医务人员的工作表现进行客观评估，并根据其表现给予适当的激励，以激发他们的工作热情和创造力。
财务管理中医院的财务管理对于医院的正常运作和发展至关重要。
在财务管理方面，中医院需要注意以下问题：1.财务规划和预算控制：中医院应该定期制定财务规划和预算，合理安排各项经费支出，并严格控制预算执行，确保资金的有效使用。
2.成本控制和效益分析：中医院需要重视成本控制，优化资源配置，降低运营成本；同时，中医院还应该进行效益分析，评估不同项目和业务的收益情况，以便更好地决策和管理。
设备管理中医院的设备管理包括设备采购、设备维护和设备更新等方面。
设备管理的好坏直接影响着中医院的医疗服务质量和效率。
1.设备采购与更新：中医院应该选择合适的设备供应商，购置符合医疗服务需求的设备，并定期更新设备，以保证医疗技术水平的不断提高。
2.设备维护与保养：中医院应该建立设备维护和保养的制度和流程，定期对设备进行检修和保养，延长设备的使用寿命，提高设备的稳定性和可靠性。
中医院运营分析中医院的运营分析主要涉及到患者流程管理、服务质量管理和市场营销等方面。
医院运营分析报告模板范文
医院运营分析报告模板范文本报告旨在对医院的运营情况进行分析，以提供有关如何优化管理和提升运营效率的建议。
通过对医院各项指标和数据进行全面的梳理和对比分析，我们对医院的运营情况进行了深入了解，并提出了以下结论和建议。
一、医院概况医院位于城市X市，是一家综合性医院，提供全科医疗、急诊抢救、住院治疗、手术及康复等服务。
医院管理层十分重视医疗质量和患者体验，同时也面临着病人流量较大、资源紧缺等挑战。
二、医院经营情况分析1.病人流量分析通过对医院近三个月的门诊和住院患者量进行分析，我们发现了患者流量的高低峰期和变化趋势。
这对医院资源的调配和排班安排具有重要意义。
2.医疗收入分析医院的主要收入来源为药品费用、检查费用、治疗费用等。
通过对近一年的财务数据进行分析，我们发现药品费用占比较高且波动较大，这提示需要加强药品管理，降低药品浪费和滥用。
3.医疗质量分析通过对医院内部各科室的医疗质量指标进行比对分析，我们发现有些科室在患者满意度、手术成功率等方面存在改进的空间。
可以通过举办培训、加强内部协作等方式提升医疗质量。
三、挑战与机遇1.挑战：人员管理与效率医院面临的最大挑战之一是在人员管理上如何提高效率，避免人力资源浪费和人员短缺等问题。
通过合理设置岗位分工、制定流程规范等措施可以有效改善这一问题。
2.机遇：引入信息技术信息技术的快速发展为医院提供了巨大的机遇。
通过引入医院信息系统、电子病历等先进技术，可以提高医院的工作效率和服务质量，提升患者体验。
四、建议1.优化资源配置合理安排医护人员的工作时间和岗位分工，以适应患者流量的高低峰期，提高医疗服务的效率。
2.加强药品管理加强药品采购与库存管理，减少药品浪费和滥用，降低医疗费用开支。
3.提升医疗质量通过培训和内部协作，提升医疗质量，提高患者满意度，塑造医院良好的品牌形象。
4.引入信息技术积极引入信息技术，建立医院信息系统、电子病历等，提高工作效率和服务质量。
总结：通过本报告的分析，我们认为医院在人员管理、资源配置、药品管理和。
医院运营分析报告
医院运营分析报告
医院作为医疗服务的重要场所，其运营情况对医疗服务质量和患者满意度有着
重要影响。
因此，对医院的运营情况进行分析是十分必要的。
本报告将对医院运营情况进行全面分析，以期为医院管理者提供参考和改进方向。
首先，我们将从医院的人员组成和管理情况进行分析。
医院的医护人员是医疗
服务的主要提供者，其素质和数量直接关系到医疗服务的质量。
通过对医院人员的构成、岗位设置、培训情况等进行分析，可以评估医院的人员管理情况，为医院提供合理的人员配置建议。
其次，我们将对医院的设施设备和医疗技术水平进行分析。
现代医疗服务离不
开先进的设施设备和技术支持，这直接关系到医院的诊疗水平和患者满意度。
通过对医院设施设备的完备性、更新换代情况以及医疗技术水平进行分析，可以为医院提供设备更新和技术培训方面的建议。
另外，我们还将对医院的经济运营情况进行分析。
医院的经济状况直接关系到
医疗服务的可持续发展，通过对医院的财务收支情况、医疗服务收入情况以及成本控制情况进行分析，可以为医院提供合理的财务管理建议，促进医院的经济健康发展。
最后，我们将对医院的服务质量和患者满意度进行分析。
医院的服务质量和患
者满意度是医院运营的重要指标，通过对医院的服务流程、患者投诉情况以及患者满意度调查结果进行分析，可以为医院提供改进服务质量和提升患者满意度的建议，提升医院的整体形象和竞争力。
综上所述，通过对医院运营情况的全面分析，可以为医院提供全方位的改进建议，促进医院的健康发展和提升医疗服务质量。
希望本报告能够对医院管理者有所帮助，推动医院运营水平的持续提升。
医院运营分析报告【6篇】
医院运营分析报告【6篇】医院运营分析报告1一、优化门诊就诊流程的必要性近几年，随着医疗体制改革的发展，医院竞争日趋激烈，门诊服务是患者进入医院的第一站，也是医院服务的薄弱环节，门诊工作的优劣、质量高低是医院整体水平的反映，不仅会对医院的荣誉产生重大影响，更关系着医院的整体效益。
为了提高门诊服务的运行效率，保证患者得到及时、有效、优质的诊疗服务，医院从分析门诊流程入手，以患者为中心的原则，改进医疗服务态度，改革不方便患者的工作程序和制度，提供各种便民服务，保证良好的诊疗秩序和就医环境，从而提高患者服务满意度。
二、改造前门诊状况1、我院是一家综合性医院，平均日门诊量约2000人次，每周的周一及每天的早上9:00-11:00为高峰期，原“多站式”就诊流程（病人到门诊→排队缴费→候诊→就诊→缴费→候检→检查→再就诊→再缴费→取药→治疗→离院）弊端较多，就诊的每个环节都需排队，“三长一短”（即排队看病等候时间长、候诊和候检时间长、交款取药时间长、医生看病时间短）现象明显，浪费了患者大量时间和精力，导致患者就诊满意度下降。
2、门诊楼年代久远，空间狭小，岔口多，布局不合理，且电梯数量少，不方便老年人就诊。
没有足够的候诊区域，患者多拥挤在走廊里，就诊环境嘈杂，导致患者就诊体验不好。
3、导医服务欠缺，指引性标志不明。
医生开出检查单后，约有一半的患者要提出“到哪里去做检查?”之类的问题。
有的检查当时不能做或当时不能领取检验结果，患者只能暂时回家，等结果出来后再来医院就诊。
这些问题直接导致大量患者盲目、无效地移动，增加了医院中患者的流动量。
4、医院门诊信息化建设落后，没有分诊挂号及预约系统，支付方式单一，患者就诊时只能在诊室门口排队等候，容易出现插队及排队混乱等情况，没有良好的就诊秩序，容易引起患者之间的纠纷，还会导致多名患者同时涌进诊室，给医生造成看诊压力，且不能有效的保护患者隐私。
三、门诊就诊流程改造分析1、流程改造的原则是：以患者为中心，从患者的角度出发设计流程，尽量减少患者就诊的环节；以价值为导向，提高医院经济运行效率；以人为本，强调服务团队的整合。
大型医院运营管理模式分析
大型医院运营管理模式分析引言随着人口的增长和发展，大型医院在当今社会起着至关重要的作用。
作为提供医疗服务的核心机构，大型医院需要通过高效的运营管理来满足人们对医疗服务的需求。
本文将对大型医院的运营管理模式进行分析，以了解其运营效率和质量提升的关键因素。
1. 医院内部组织结构大型医院通常由多个部门组成，例如医疗部、护理部、行政部门等。
这些部门各自负责不同的职能，协同合作以提供高质量的医疗服务。
医院内部的组织结构对医院的运营管理至关重要，它影响着医院内部流程的协调和决策的迅速性。
2. 患者管理患者管理是大型医院运营管理的重要组成部分。
医院通常采用电子病历系统来管理患者信息。
这样的系统使得患者的信息可以随时随地被访问和更新，提高了医院的工作效率和信息的准确性。
3. 资源配置大型医院需要合理配置和管理医疗资源，包括人力资源、物质资源和财务资源。
医院管理团队需要根据患者的需求和医疗服务的优先级来进行资源的分配和调整，以确保资源的最大化利用和医疗服务的持续提供。
4. 医疗服务质量控制大型医院必须积极控制和管理医疗服务的质量。
医院通常建立质量管理体系，包括制定标准操作流程、推行临床路径和开展医疗质量评估等措施。
这些措施有助于规范医疗过程，提高医疗服务的安全性和准确性。
5. 信息化建设信息化建设是大型医院运营管理的关键因素之一。
医院通常部署医院信息管理系统，包括电子病历系统、医疗辅助决策系统和医疗数据分析系统等。
信息化建设使医院能够更好地管理和分析患者数据，提高医疗服务的效率和质量。
6. 专科合作大型医院通常拥有多个专科并且可以提供复杂的医疗服务。
为了提供优质的综合医疗服务，大型医院会与其他专科医院和研究机构建立合作关系，例如合作开展学术研究、互派医生和共享设备等。
7. 管理人员培训与发展大型医院需要具备高效的管理团队来保证医院的正常运营。
因此，培训与发展管理人员是至关重要的。
医院通常会组织管理培训课程、开展管理经验交流和参与管理人员的职业发展规划，以提高管理人员的能力和素质。
中医院运营管理问题分析
中医院运营管理问题分析引言中医院作为我国传统医学的重要组成部分，拥有悠久的历史和丰富的经验，为人们的健康做出了重要贡献。
然而，在现代社会的快速发展和医疗体系的不断变革下，中医院运营管理面临着一系列的问题。
本文将就中医院运营管理的问题进行分析，并提出相应的解决方案。
问题一：患者流量低中医院的患者流量在一定程度上反映了其影响力和受欢迎程度。
然而，很多中医院面临着患者流量低的问题。
这主要由于以下几个方面的原因：缺乏宣传和推广许多中医院在宣传和推广方面存在着欠缺，使得患者不了解其医疗技术和服务。
此外，中医药的疗效和疗程相对较长，与西医药的快速效果相比，使得部分患者望而却步。
医务人员素质和诚信度不高中医院的医务人员在专业素质和诚信度方面存在一定程度的不足。
这不仅影响了对患者的治疗效果，还会导致患者的不信任和流失。
缺少现代化管理手段传统的中医院管理方式相对落后，缺乏现代化的管理手段和方法，导致运营效率低下，无法满足现代患者的需求。
针对以上问题，中医院可以采取以下解决方案：•加强宣传与推广，通过互联网平台、公众号等方式宣传中医药的疗效和患者的康复案例。
•提高医务人员的专业素质和诚信度，加强医疗技术培训和患者关系管理，以提升患者对中医的信任和满意度。
•引入现代化管理手段，建立信息化系统，提高运营效率和服务质量。
问题二：与医疗保险对接不畅医疗保险是中医院运营管理面临的另一个重要问题。
由于中医药在医疗保险体系中的地位和报销比例相对较低，导致患者对中医服务的需求得不到满足。
这一问题主要存在以下几个方面的原因：缺乏统一的标准和规范中医院的收费标准和医疗服务规范相对较为复杂和模糊，使得医疗保险对中医服务的报销存在困难。
医保目录的不完善医保目录是医疗保险报销范围的标准，对于中医药的认可程度和报销比例有一定的影响。
目前，医保目录对于中医药的认可程度相对较低。
针对以上问题，中医院可以采取以下解决方案：•积极与医疗保险部门对接，争取增加中医药的报销比例和医保目录的完善。
医院运营管理的分析与思考
医院运营管理的分析与思考摘要：近些年在我国医疗体制深化改革的背景下，医院内部改革持续推进，导致医院之间的竞争日益激烈。
在新形势下，医院管理人员需要充分意识到运营管理的重要性，优化内部组织结构，简化工作流程，提升内部运转效率，充分提升医院核心竞争力。
本文对医院运营管理进行了分析。
关键词：医院；运营管理；策略当前，在医改不断深化和新冠疫情常态化防控条件下，医院发展面临着更为严峻的挑战，绩效改革及相关考核制度的制定和全面推广，对医院各个运营环节都提出了更高要求。
在改革大潮中，医院需要做好内部管理工作，进一步提升运营管理水平,在原有管理体制上不断进行升级和创新,确保朝着高质量、现代化的方向发展。
因此，加强对医院运营管理的研究具有重要意义。
1.医院运营管理概述1.1医院运营管理内涵从本质上来看医院的运营管理主要包括两方面，医疗管理和经济管理。
前者具有较强的专业性，而后者能够为医院发展提供必要的资金支持。
医院作为给患者提供优质医疗服务的重要场所，在其发展过程中往往会将更多精力放在提升医疗水平,而忽略了运营管理。
在当前医疗行业竞争日益激烈的背景下，医院需要做到均衡发展，将医疗管理和经济管理相结合，构建科学合理的运营管理体系，从而更好实现其发展目标。
1.2医院运营管理存在的问题首先，成本管理意识落后。
很多医院在发展过程中并没有意识到成本管理的重要性，在扩大发展规模或采购设备时，并没有以医院当前实际发展情况和需求为主，导致成本投入过大，资金运转困难，为后期工作的顺利开展造成阻碍；其次，成本管理机制不健全。
部分医院没有制定完善的规章制度，成本管理工作并不能落实到每个科室、员工身上，为该工作的顺利开展造成阻碍。
1.2.2人才缺失很多医院内部专业人才缺乏，主要表现为以下几个方面。
首先，财务人员、管理人员岗位职责划分不够清晰,工作内容较为混乱。
部分医院重核算、轻管理的问题较为严重。
其次，管理人员的专业性不高，财务、经济、医疗等各方面的理论知识储备都不丰富。
浅析公立医院运营管理存在的问题及建议
浅析公立医院运营管理存在的问题及建议音张莉河北省廊坊市人民医院河北廊坊065000摘要:本文首先分析了医院运营管理主要内容,并对目前公立医院运营管理中存在的问题进行全面分析,最后提出了相应的解决措施,良好的运营管理对于公立医院长远发展有着重要作用,不仅能够提高公立医院整体水平,还能提高经济效益,希望相关人员能够加强对运营管理的重视,从而提高公立医院运营管理水平。
关键词:公立医院;运营管理;问题;对策(二)完善医院物资管理流程物资管理是医院管理中重要一部分,因此,在平时工作中,医院领导要定期对管理人员进行培训,让管理人员具有较高的物资管理意识,这就需要公立医院有较为完善的物资管理流程,让管理人员充分了解整个流程,这样才能按照流程上的要求把物资管理工作落到实处,进而为医院带来更多的经济效益。
首先,在购买物资之前,工作人员要对市场进行调研,掌握卫生材料的价格,在确保卫生材料质量的前提下,选择价格相对较低的材料,从而提高卫生材料的经济性。
其次,建立二级库房管理体系。
这就需要工作人员打破传统的物资管理模式,根据医院实际情况作出适当的调整,从而使管理系统内容更加完善。
(三)建立完善的绩效考核体系对管理人员实行绩效考核具有重要作用,一方面能够调动管理人员工作的积极性,另一方面管理人员全身心投入到运营管理工作中,从而提高工作质量。
因此,医院领导要建立与医院相适应的绩效考核体系,这就需要领导对管理人员有一定程度上的了解,对管理人员进行柔性管理,最大限度内满足管理人员实际需求,从而达到预期的目的。
此外,医院领导要确保绩效考核的公平性,根据管理人员工作业绩给予相应的奖励,从而提高运营管理的时效性。
(四)加强对管理人员的培训力度现在医院需求高素质的管理人才,这就需要医院加强对工作人员的培训力度,使其具有较高的管理水平。
首先,医院要定期组织管理人员进行学习,只有管理人员不断学习,才能掌握前沿知识,扩展自己的知识面,从而把学到的知识用到医院运营管理工作中,提高自身专业素养。
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医院运营管理(Hospital operations management是对医院运营过程的计划、组织、实施和控制,是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称。
简单的说,运营管理就是一套帮助医院实现人、财、物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法集。
一、分析当地医疗市场,找准医院经营定位。
孙子说:知己知彼,百战不殆。
没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析,妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。
对于市场调查分析可以从四个方面着手:
⑴、一是分析区域疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率;
⑵、二是分析区域现有医疗机构的学科情况,重点分析哪些学科已经发育成熟且地位稳固,哪些学科还很幼稚或者还是空白市场;
⑶、三是分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力,进入医保、工会互助等人口的比例;
⑷、四是分析区域医疗市场总量和科室发育程度,重点开发有发掘的潜力科室;
⑸现代化综合性医院(以大专科、小综合、小综合医院建设应以门
诊为主,病房为辅加强技术业务的提升,提高住院率;医院以优良设备;优秀人才;优惠价格;突出重点科室和先进医疗设备做鼎立;以优雅环境;优质服务五个高端医疗要素对医院似酒店的标准化组建或重整。
以品牌医院形象公示于众。
概括来说:在经营方向上,走专科、专病的发展道路;在经营战略上,选择差异化的战略方术,做别人没有的,做比别人更好的;在经营步骤上,先做“强”,再做“大”。
二、内部规范管理、制度、人力资源、服务流程、财务管理、经营
策略、低成本运营等。
⑴以人为本,规范管理制度
就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
人员
配置和梯队组合要与医院工作相协调。
院长必须德才兼备,富于亲和力和开拓精神,必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院,更为重要的是能与时共进,审时度世,根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势;
a、医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩;
b、护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生;
c、导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生;
d、医技人员必须技能过关,责任心强,服务态度好,善于配合临床医生工作;
e、收费员必须业务熟练,服务态度好,善于配合临床医生工作;
f、行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
⑵、经营管理
医院的生存与发展,取决于其管理和经营的状况。
如果管理不好,经营不对路,医院将不断下滑直至倒闭;如果管理得好,经营不对路,医院可以平稳过日子;如果管理不好,经营对路,医院也可以平稳过日子;如果管理得好,经营对路,医院将不断发展和壮大。
管理是基础,经营是主导;管理是手段,经营是目的;管理是为了更好地经营,管理必须以经
营为中心,管理是为经营服务的。
营利性质所决定的,认识到这一点,才真正地搞好医院的经营管理;
⑶、信息化管理
在信息经济时代里,医院的决策必须建立在广泛的医疗信息情报收集和分析的基础上,不能单凭过去的经验武断,更不能想当然做决策。
收集同行各类拨尖人才的情报;收集前沿医疗设备和医护新技术的情报;收集同行医疗机构员工福利待遇和医疗价格的情报;收集疑难病症特效秘方的情报;收集品牌医院的经营管理的情报。
只有这样,才能知已知彼,立于不败之地。
⑷、分级管理
医院实行分级管理就是院长主抓决策;职能部门主抓监督和执行管理;科主任、护士长主抓服务。
员工对科领导负责;科领导对职能部门负责;职能部门对分管副院长负责;副院长对院长负责;院长对总经理负责;总经理对董事长负责;董事长对股东负责。
无正当的特殊情况,决不可以越权管理。
只有这样,才能做到分工明确,管理有序,才能充分发挥各级领导作用,产生巨大的共呜管理效应。
三、营销主题定位------现代化综合性医院技术、住院、价格定价
⑴医院营销理念塑造七个方面,以人本技术管理为中心,以诚
信经营为基石,以学习创新为动力,以竞争激励为平台,以优质服务为根本,以制度建设为保障,以低耗高效为目标。
⑵最终达到理想的境界:精干高效的领导,团结协作的部门,竞争合作的员工,上下齐心的医院,医患和谐的局面。
四、品质(牌定位----大众医院、建立优秀人才队伍,健全科室。
⑴医院竞争力的核心是医疗质量,医疗质量的核心是学科建设,学科建设的核心是技术人才。
因此,能建立一支优秀的人才队伍,从而健全相应的学科,关系到医院经营的成败。
⑵人才队伍的建设一靠吸纳,二靠培养。
吸引人才并留住人才,需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围,三者有机的统一,光靠待遇留人是远远不够的。
而培
养人才既要有战略眼光,也还要舍得投入,从长远来看,民营医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养,而不是主要依靠挖别人墙脚。
⑶民营医院当前在人才方面存在问题比较多,退休医生占相当大的比例,中年技术骨干缺少。
所以核心技术人员要稳定,年青人技术培养,成本降低,人员稳定,经营稳定。
五、服务定位-----诚信、务实、创新、进取
⑴没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的医院,没有凝聚力的集体是乌合之众,是没有战斗力的。
因此,要想长久地经营好一所医院,必须有意识地营造属于自己的、独特的医院文化理念。
⑵医院文化从四个方面着手,再根据主要领导的个人气质和文化
背景,逐步形成不同于他人的“个性”。
一是创新,要有超前的理念、远见的谋略和成功的实践;
二是进取,要有不懈地追求、不断地探索和持续地发展;
三是诚信,要有对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献;
四是务实,要有负责的态度、扎实的作风和完美的效果。
六、营销定位----精心开展营销策划,建立良好客户关系。
⑴、全院营销:
A、从广义来讲,医院经营管理的各个方面都与医院营销有密
切关系,但从狭义来理解,医院营销的实质就是吸引病人,扩大业务;在短期内快速扩大医院影响,迅速打开局面;长期稳定地吸引一大批忠实客户。
B、首先,建立全院营销机制,配专业营销策划人员,组
建营销队伍,以医院特有的营销战略和营销方法进行培训,并制定有效的营销绩效考核奖励办法。
C、其次,制订全院营销计划,明确营销的重点、主要的途
径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。
D、第三,精心组织实施。
需要高度重视病人客户关系的管理,
患者到医院来了,这仅仅是营销工作的第一步,如何做到让病人再来,并把亲朋好友等带来就诊,为我们宣传,才是我们要营销的最高境界。
⑵、客户营销方略
1. 电话、网络等营销
2. 登门拜访、电话回访、上门回访等方式
3. 用活动形成提升品牌与价值
4. 与镇级(医院、门诊、诊所换取资源,推广提升医院重点科室优势、技术、服务
5.广告宣传栏等;
第五部分运营阶段划分
切入期-----进入社区、企业、医疗卫生单位为活动中心、领导者、提高知名度
成长期-----广告资料宣传让客源对医院的了解
成熟期----开展(大中小型活动等,增加医院的实力与文化、技术交流、学术交流;
持续期----与企事业单位、公司、学校,提高医院的名誉度、技术实力、品牌实力和服务优势。
哀退期----寻求新的方案、资源,服务好老的客源(患者
第六部分实施营销方案与控制
内部
1. 建立内勤(电话营销、网络、客服小组
2. 建立外勤(公关小组
3. 制定年、月、日、周计划
外部
医院的建设和发展单靠院内的力量还不够,还要争取院外的支持。
搞好公共关系的目的是调动院外一切积极因素支持医院的建设和发展。
因此,必须在卫生局、市保局、120指挥中心、新闻界、同行、城管局、公安局、各级政府、街道办、居委会、工厂、学校、社会团体、公司、企业等发展和建立自已的关系网,这样才能有利于把医保、工伤保、劳工保、交通保、社康中心、工厂企业健康体检等业务建立和发展起来。
1. 友情连接、媒体和企事业单位
2. 通过各镇医院、门诊、诊所、增加品牌与客源(患者
3. 外勤公关营销人员,收集客源对医院认可,反馈信息
4. 以大、中小型活动和公共场所宣传,增强效果
5. 向政府靠拢,以公司名义等
第七部分待遇、提成方案与执行
1.交通工具、交通费、话费等[待定]
2.业务员菧薪[待定]加提成、另加;超额完成、提成增加
3.体检为阶梯式提成、点数待定
业务员分区、分科执行、定量执行、每月考核成绩、奖罚分明[待定。