大企业与小企业的区别.doc
大中小企业划分标准小企业的标准
大中小企业划分标准小企业的标准大中小企业划分标准：小企业的标准在市场经济体制下，企业的规模大小对于国家经济发展和社会进步起着重要作用。
为了方便对企业进行分类管理和提供针对性的扶持政策，各国都制定了不同的大中小企业划分标准。
而小企业的标准因国家和地区的差异而有所不同，但总体上包括一些共性的规定。
一、从雇员人数上区分一种常见的划分小企业的标准是以雇员人数为基础。
根据国际劳工组织的定义，小企业通常指雇员人数在50人以下的企业。
这种标准主要考量到企业资源和管理能力的有限性。
相比大型企业，小企业所需管理的人员较少，资金投入相对较低，因此在业务经营和决策制定上也更加精细灵活。
二、以年营业额为依据除了雇员人数，有些国家将年营业额作为划分小企业的标准。
例如，欧洲联盟将年营业额在2500万欧元以下的企业视为小企业。
以营业额为基准的划分标准考虑了企业资本规模和市场影响力。
相对于大企业，小企业通常面临着资金短缺和市场竞争力弱等挑战，因此在政策和税收减免方面享受一定额度的优惠。
三、依据资本总额划分资本总额也是一种常见的划分小企业的标准之一。
根据不同国家和地区的规定，小企业的资本总额通常在1000万元以下。
这一划分标准主要衡量企业的实力和发展潜力。
相比大型企业，小企业的资金来源和融资渠道相对较为有限，因此在技术更新、市场拓展等方面可能会面临较大的困难。
四、从市场份额划分市场份额是衡量企业在行业中所占比例的重要指标之一。
一些国家将市场份额作为划分小企业的标准之一。
例如，美国将销售额占全行业销售额的5%以下的企业视为小企业。
这种标准主要考量到企业在行业中的竞争地位和市场影响力。
相对于垄断行业中的大企业，小企业通常面临着更加激烈的竞争，因此需要特定的政策支持和扶持。
小企业的标准在各国各地存在一定的差异，这主要与当地的经济发展水平和产业结构有关。
一般来说，小企业在国民经济中扮演着创新、就业和经济多元化的重要角色。
因此，政府应该根据实际情况，针对小企业的特点和需求制定相应的扶持政策，帮助其稳定发展。
分析中小企业集群与大型企业的优劣比较
分析中小企业集群与大型企业的优劣比较【内容摘要】中小企业集群在国内快速发展，具有极其重要的经济地位，占国民经济的比重很高。
它和大型企业的层级组织模式不同，是介于纯市场组织和纯层级组织之间的中间性组织，以传统的劳动密集型产业为主。
中小企业集群具有生产效率高，反应快，专业人员集聚等优势，也存在规模较小的问题。
【关键词】中小企业集群大型企业组织形式竞争中小企业集群是中小企业的地理空间上的聚集或某个产业内形成的价值网络，是指在某一特定地域中，大量联系密切的企业以及相关机构在空间上集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象。
大型企业是销售收入、营业总额、资产总额、职工人数、注册资本等指标达到大型规模的单个企业。
一、中小企业集群的特点中小企业集群能够提高群内企业的生产效率和在国际市场中的应变能力。
二战以后，由于经济全球化和本地化的并行发展，在世界范围内相应出现了巨型企业全球化与中小企业集群化两种并行不悖的趋势。
大量的中小企业形成的集群也在各国迅猛发展，中小企业集群以其强劲的竞争优势，成为了突破中小企业自身限制的有效组织形式，并成为支持中小企业成长壮大并使其在全球经济中竞争的有效途径。
即使在被称为“大企业王国”的美国，中小企业集群也仍是其经济发展的重要力量。
发达国家中，美国在上世纪90年代中期，380个地方企业集群的产值就达到全国总产值的60％。
我国企业集群的分布已非常普遍，企业集群在我国绝大多数的省份都有分布，如北京中关村电子信息产业的企业集群、云南的烟草企业集群、重庆的摩托车制造业集群、河北清河县的羊绒加工企业集群等。
珠江三角洲的404个建制镇中，以产业集群为特征的专业镇占了四分之一。
2001年，珠三角地区电子信息产业产值3043．86亿元，电气机械产业产值1327．69亿元，机电产品出口500多亿美元，占全国45％[1]。
二、中小企业集群和大型企业的组织形式对比现代中小企业集群的企业组织形式，是介于纯市场组织和纯层级组织之间的中间性组织。
大型企业和中小型企业的认定标准
大型企业和中小型企业的认定标准大型企业和中小型企业的认定标准1. 引言在现代经济中，企业被分为不同的规模等级，其中最常见的是大型企业和中小型企业。
这些分类不仅体现了企业规模的差异，也影响着它们在市场上的地位和发展机会。
然而，如何准确地对企业进行认定，以确定其所属的规模等级，一直是一个备受关注的问题。
本文将探讨大型企业和中小型企业的认定标准，并分享我对这个话题的个人观点和理解。
2. 大型企业的认定标准（1）资产总额：一般情况下，资产总额是判断一个企业规模的关键指标之一。
在不同国家或地区，对于大型企业的资产总额有不同的标准。
在中国，国家统计局将资产总额超过5000万元人民币的企业定义为大型企业。
而在美国，通常将资产总额超过1亿美元的企业认定为大型企业。
（2）年营业额：除了资产总额，年营业额也是判断一个企业规模的重要指标。
一般而言，年营业额一般与企业的资产总额相对应。
大型企业的年营业额通常较高，可以达到数亿或数十亿的规模。
（3）雇员数量：雇员数量也是评估企业规模的关键因素之一。
大型企业通常有庞大的员工团队，雇员数量可能达到上千人甚至更多。
这个标准的好处是相对容易确定，同时也能反映企业的雇佣和就业贡献。
3. 中小型企业的认定标准（1）资产总额：中小型企业的资产总额通常相对较小，对于不同国家或地区来说，资产总额的界定标准也有所不同。
以中国为例，中小型企业的资产总额一般在5000万元人民币以下。
（2）年营业额：与大型企业相比，中小型企业的年营业额较低。
通常来说，中小型企业的年营业额在数百万至数千万的范围内。
（3）雇员数量：与大型企业相比，中小型企业的员工规模较小。
雇员数量通常在几十人至几百人之间。
4. 我的观点和理解对于大型企业和中小型企业的认定标准，我认为资产总额、年营业额和雇员数量是相对客观和容易衡量的指标。
这些指标综合考虑了企业的资本实力、市场影响力和雇佣能力，可以较为准确地划分企业的规模等级。
然而，仅仅依靠这些指标来对企业进行分类也有一定的局限性。
大中小型企业划分标准
大中小型企业划分标准在经济发展的进程中，企业起到了举足轻重的作用。
它们承载着就业、创造财富和推动经济增长的重要责任。
然而，企业的规模千差万别，有些庞大如巨人，有些却小巧玲珑。
为了更好地了解和管理企业，人们常常将企业按照规模大小进行分类，从而有助于搞清楚企业的特点、需求和发展趋势。
在世界各地，不同国家和地区往往有不同的企业规模划分标准，本文将探讨大中小型企业的划分标准。
大型企业是指员工数量和市值显著较大的企业。
它们通常具有较强的市场份额、良好的资金实力和强大的技术研发能力。
根据不同国家和地区的标准，大型企业的员工数量可以从几百人到几千人不等。
一般来说，大型企业的主营业务往往涉及多个领域，其产品或服务的市场覆盖面广，可以较好地满足不同客户群体的需求。
大型企业通常能够投入大量资源进行市场推广、扩大产能和加强创新，从而增强竞争优势，并在行业内处于领先地位。
与大型企业相对应的是中型企业。
中型企业的员工数量和资金实力适中，市值相对较低。
它们在行业内有一定的竞争地位，经营范围相对集中，专注于某个或几个特定领域。
中型企业的规模使得它们能够更加灵活地应对市场需求的变化，更加快速地调整和适应外部环境的变化。
中型企业在创新能力、质量管理、人力资源培养等方面通常具有一定优势，这也是它们在市场竞争中的一大特征。
小型企业是规模最小的企业类型。
它们通常员工数量较少，刚起步阶段的小企业甚至只有几人组成。
小型企业在经济中的作用不可小觑，尤其是在创新和就业领域。
由于规模较小，小型企业通常能够更快地适应市场需求的变化，以灵活的方式开展业务。
由于人员紧密配合，决策反应迅速，小型企业往往能够以高质量和高效率提供产品和服务。
不过，小型企业也面临着资金和市场风险的挑战，可能会较大程度上依赖外部资源来支持其发展。
除了员工数量和资金实力之外，企业的规模还可以通过销售额、产量、总资产和纳税额等指标进行划分。
根据不同国家和地区的实际情况，这些指标也可以进行调整和综合考虑，以形成切实可行的企业规模划分标准。
中小企业与大企业的区别
中小企业与大企业的区别
中小企业与大企业在多个方面存在明显的区别。
以下是其中一些主要的区别：1. 规模和资源：大企业通常拥有更大的规模和更丰富的资源，包括资金、人力资源和设备。
相比之下，中小企业规模较小，资源相对有限。
2. 组织结构：大企业往往具有更为复杂的组织结构，包括多个部门和层级，以便管理和协调各个业务领域。
而中小企业通常拥有更简单的组织结构，决策路径较短。
3. 决策速度：中小企业由于规模较小，决策过程通常更加迅速灵活。
而大企业由于决策层级多，决策过程可能相对较慢。
4. 市场份额：大企业往往在市场上占据较大的份额，拥有更强的市场竞争力。
中小企业则通常在特定的细分市场中寻找机会，市场份额相对较小。
5. 创新能力：由于规模较小，中小企业更加灵活和敏捷，能够更快地适应市场变化和创新。
大企业由于体量庞大，创新过程可能相对较为缓慢。
6. 经营风险：中小企业面临的经营风险相对较高，因为它们通常依赖于少数几个关键客户或市场。
而大企业由于规模和多元化经营，面对的风险较为分散。
需要注意的是，这些区别并不是绝对的，不同行业和不同企业之间可能存在差异。
此外，中小企业也有机会通过不断发展壮大成为大企业。
中小企业与大企业的区别
中小企业与大企业的区别一、规模中小企业与大企业最明显的区别就是规模。
大企业往往拥有庞大的资金、人力资源和市场份额，因此其规模较大，通常具备多个分支机构、多个生产基地以及全球化的运营网络。
相比之下，中小企业的规模较小，往往只有一个或几个分支机构，也不具备大企业广泛的市场覆盖能力。
二、资金实力大企业通常拥有雄厚的资金实力，可以通过控股、收购或合作等方式扩大自身的规模和市场份额。
而中小企业由于资金有限，往往只能依靠自身的努力和创新来生存和发展。
资金来源对于企业的生存和发展至关重要，这也是中小企业与大企业的一个重要区别点。
三、组织结构和决策机制大企业通常拥有复杂的组织结构，各部门之间相对独立但又紧密联系，决策流程较长且需要通过多个层级的审批。
而中小企业通常具有相对简单的组织结构，决策过程相对迅速高效。
这种区别使得中小企业更能够灵活应对市场的变化和需求的变化。
四、市场竞争能力大企业由于规模庞大和较为充足的资源，具备更强的市场竞争能力。
它们可以通过规模效应降低成本，提供更具竞争力的产品和服务，有效地占领市场份额。
相比之下，中小企业在资金、技术和品牌方面往往存在相对的短板，其市场竞争能力较弱。
但中小企业往往更加灵活创新，可以提供个性化的产品和服务，满足特定市场需求，这也是它们在市场竞争中的一大优势。
五、创新能力中小企业通常由于规模较小，更容易推动创新和实验。
相比之下，大企业由于庞大而复杂的组织结构，决策过程相对缓慢，往往难以快速响应市场的变化和需求的变化。
因此，中小企业在创新方面具有一定的优势。
中小企业利用自身的灵活性和不断的尝试，能够更好地适应市场需求的变化，并开发出更具竞争力的产品和服务。
六、风险承担能力由于资源和资金的有限，中小企业在风险承担能力上通常相对较弱。
而大企业由于庞大的规模和丰富的资源，可以更好地承担和应对各种风险。
这种区别使得中小企业更需要谨慎管理和控制风险，寻找合适的合作伙伴和投资方，以确保企业的持续发展。
大企业与小企业的区别.doc
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大企业和小企业的区别，其实，本质上就是流通货币的数量的差异。
首先，小企业主
有权只涉及少量资本，这些资本通常来自家庭及个人，而大企业则可以涉及大量资本，其
中包括银行等外部融资包，股权投资、债权投资等。
其次，企业所处的执行体系也有很大的不同。
大企业的管理者多来自于具有丰富经验
的企业家、金融家、律师或大型跨国公司，它们有权和义务直接管理企业，同时培养并记
录执行的程序及表现。
而小微企业的管理者和复杂度要比大企业少得多，它们是单独的组
织体系，只有少量员工，在更加“活泼”和灵活的环境中运转。
此外，大企业由于高度组织化，竞争压力也会带来更多的创新性和投资。
在上下游的
供应链影响力方面，大企业也要远大于小企业，并且创新的繁复性及销售的粗糙性也大大
地增加了其面临的困难和知识素养的要求。
最后，大企业有更广阔的发展范围，可能拥有数以百计甚至数千家分支机构和在多个
国家建立起支点。
这样一来，复杂的融资结构和供应链能有效地提高大企业的市场竞争力，也增加了它们在市场中的活力。
不过，小企业拥有其独特的优势，他们能够以少量资本投入，快速高效地拓展业务，拥有较高的灵活性和速度，不仅能获得短期的快速发展，还可
以更便捷的进入新兴市场。
大中小企业的划分标准
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1界定——公司规模大。
譬如在许多年轻人看来，跨国公司就比私人公司要好一些。
——公司福利待遇好。
大公司常常能够提供更高的福利待遇，那些在纽约股票市场和纳斯达克股票市场挂牌上市的公司还提供股票和分红计划。
——公司在行业的地位。
该公司的产品和技术在行业处于前几名，那些排名靠前的公司对于求职者来说更具吸引力。
中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。
2大企业与小企业的区别一、大企业对系统性提出了更高的要求。
对各种资源的系统整合能力成为企业的首要能力，无论是对于生产管理、物流控制还是其他经营管理手段的利用。
以制度建设为例，必须树立制度体系的概念，不然的话，各自为政的制度必然会出现大量的重叠甚至矛盾。
时常出现的各种问题相互间复杂的因果关系，虽然直接的原因是职责的不清和程序的不明，缺少系统整合也是问题的一个重要方面。
二、层次性显得尤为重要。
同样是放权，小企业可以多人建议，一人拍板，而大企业却做不到，必须要有一个中间的加工过滤过程，这是其一；其二，层次性首先建立在权力的严格划分基础上，在企业规模较小时，可以不过份考虑权力的层次，往往谁对听谁的，甚至谁发现了当场处理。
但当企业规模大起来以后，就不得不讲究严格的层级。
有时从表面上和短时间看来“越权指挥和越级请示”是合理有效的，但它往往导致职责上的混乱和权责不对等，还可能成为推卸责任的借口。
当然，层次性是官僚主义的发源之一，注重层次性的同时必须加强监督。
三、对制度（包括考核制度）化提出了更高的要求。
“人管人”可以维持一个小企业，但企业规模一大，就必须依靠制度化。
单靠责任心和自觉性往往很难维持良好、有效的运作。
四、部门分工细化。
原因是各个部门所面对的问题不仅是几件或多件事的叠加，而是一个系统，一个整体。
五、更加强调计划性、步调一致和统一指挥。
企业规模大了，人员多了，人员结构也复杂了，想法和习惯也千差万别，如果缺少计划性和统一指挥，政令不通，轻则发生内耗，重则导致混乱。
六、对企业文化建设提出了更高的要求。
规模膨胀以后，客观上削弱了企业的凝聚力，因而更需要企业文化的支撑。
七、自组织状态被压缩到最低层次。
所谓自组织是指依靠惯例和习惯形成的自我约束机制。
他的突出优点是降低了管理成本，但由于对其缺少有效的监督，导致了对自觉性的过分依赖，遇有矛盾或其他紧急情况，单纯靠自组织往往很难确保其有效性。
这个时候，就需要建立起相应的程序，要求人们“严格的依程序”，而不是“自觉战略角度一个有趣的现象是，在很多很多企业中，战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。
战略之后，人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核；营销人员还是如同过去一样拉客户；生产人员还是按照过去的方式进行生产......,各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论，整合营销、关系营销的理论，柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。
就象一个没有力量的鞭子而已，力量到了末段已经毫无力量。
将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来，会发现除了类似于自我培训的各种会议之外，真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别；到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看，除了广告传递到消费者中的价值外，一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别？......当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在“战略”什么？这带给我们可思考两个问题：一是战略应该以什么样的方式体现。
当战略无法描述的时候，又怎么能够指望其执行呢？理论化的战略制定方式当然有很多，经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进行，然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。
问题恰恰常出在这里。
当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候，受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想，并不断在对外宣传过程完善。
无疑这些启发对个人来说是很有效的，可是当用这些语言去解释战略的时候，谁又能知其所云呢？许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告，要么就类似于玄学的哲学论文，或者类似于艺术化的文学杂谈，管理者不能用管理语言去描述战略的时候，又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢？于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议，类似于发言者一种身份确认的会议。
二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。
我们发现，企业里的生产任务可以分解到每日的行动中，营销目标（也往往仅限于目标激励）可以分解到每个人身上，可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。
太多的问题是年年提，月月要求改善，但年年归零，月月重复。
宏观一点的建议和计划都可以列，如“提升人力资源管理能力”、“加强质量管理”甚至“用制度管理人，而不是人管人”之类都可以说，但再具体往下落实一点，如谁负责这事，关键节点、阶段成果之类，马上会各种理由和借口，诸如“事情太多，根本没有时间”、“不是一个部门所能完成的”之类，于是在宏观层面只能是说说而已。
当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候，战略只能是一个口号而已。
很多企业往往也能靠天吃饭，行业状况好的时候效益好点，差的时候谁也无能为力。
如果真是这样，一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。
我们再回到了原来的问题，战略到底“战略”什么？这个问题可能有很多答案，不同人的有不同的理解，全面论述不是本文的目标。
这里，只想带给大家几个可供探讨的问题，一是战略用什么方式可以可视化？也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述，用可衡量的要素去构成战略？务实一点的来说，别人从你的报告中怎样才能更多地找出具体行动的指南；二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目，将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动，也就是如何能够将行动计划项目化？务实一点来说，你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作，就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。
当然如果你愿意还可以思考这样的问题，都说战略决定组织，为什么组织有清晰的责任界定，部门职责和岗位说明书做的非常漂亮，但到具体做事的时候却还是一团糟糕？都说绩效考核基于战略而定，绩效管理而非绩效考核，那么具体实施中，为什么要么是关系型的打打分，要么是一堆漂亮的指标却只能看看，考核效果与以往没有本质区别？这些问题有兴趣可以慢慢探讨。
另类小企业与大企业的区别1、计划模式。
小企业通常是缺乏制定计划的能力，也并不拥有像大公司一样的大量数据资料，所以，它们通常没有象大公司一样的长远计划。
但小企业经营者为了提高企业生命力，往往会更加关注市场变化，更加贴近顾客，更加注重短期的快速反应能力和适应外部动荡不定的商业环境。
2、创新能力。
一般意义上认为大企业的创新能力强，而小企业的创新能力弱。
但实践及国际数据则表明，大企业由于时滞等问题的困扰，创新能力落后于小企业。
相反，小企业的创新效果好，它们把最新科研成果实现产业化的周期明显比大公司要短。
3、控制系统。
小企业把绩效作为工作的唯一标准，产品出现偏差时及时纠正，员工安排出现漏洞时适时调整，这使得小企业无论对外部市场还是内部管理，都能够拥有较强的控制能力。
大企业由于组织机构复杂、等级层次多，从而影响到信息传递速度和决策效率，经常会出现控制能力的削弱。
4、竞争优势的源泉。
大企业竞争优势主要体现在二个方面：一是大批量生产领域，此时竞争优势与规模经济有关；二是多种大批量生产业务的联合，此时竞争优势与范围经济有关。
而小企业一般会拥有大公司无可比的灵活性和专业化优势：灵活性保证了小企业决策迅速，中国有句古话叫“船小好调头”，而专业化程度则表现为小企业的经营领域往往是某些“利基”市场，如规模较小的服饰配件或小家电，或某种专用设备、零部件、添加剂等专门化产品。
由此看来，小企业并不是规模小的大企业，简单地把大企业成功的管理经验应用于小企业，未必就能保证小企业经营获得成功。
大企业和小企业成长之感悟大企业的成长靠得是企业文化，小企业成长靠得是技术。
大企业市场面广，技术的略微突破，难以对企业的利润形成实质性影响，而大企业内部管理效率的提高则在很大程度上造成节约，是企业的利润形成快速增长；同时大企业由于涉足多个领域的角逐，各个领域如何保持对市场的顺势而为，从而在技术、客户服务顺应市场的需求，都需要坚强的和领域当前环境适应的企业文化做背景。
小企业管理制度不健全，主要原因为为了提高效率而省去了不必要的管理流程。
小企业由于经营历史短，企业文化的根基薄弱，随着领导着的更迭，所注入企业的文化容易改变。
从技术方面来看，小企业专攻一个细分市场，容易在细分领域内形成独特的技术优势。
因此，大企业依靠文化推动企业前进，为客户提供良好的服务；小企业依靠技术争夺市场，为客户提供低成本高效率的产品。
小企业就是很少用他人钱财的企业，大企业就是大量用他人钱财的企业。
”9月11日在杭州召开的APEC中小企业峰会上，北京大学教授、著名经济学家周其仁重新定义了“小企业”和“大企业”的含义。
3小议管理者与员工尊重作为管理者，是正确处理管理者与员工关系的关键一方。
要做一名称职的管理者，就必须做到以下几点：首先要树立以员工为中心的管理思想，增强尊重员工、理解员工、关心员工的观念。
其次，在基层管理中多让员工出主意、想办法、集思广益，参与管理。
相信员工，大胆地使用员工，让员工感受到作为一分子在酒店也有自己的位置，而不是单纯靠强制性的、行政性的指挥。
第三，不要吝啬表扬员工，要多鼓励员工。
这样才能使他们自觉克服工作中遇到的困难，有主动性、积极性、创造性地开展工作。
第四，要熟悉和了解员工的爱好和专长，在工作中正确引导和发挥他们的爱好和专长，让其为工作服务，让其在工作中发挥作用。
第五，管理者要双向交流，与员工多沟通。
管理者是公司的管理工具，我忘了这句话在那里看到的了。
如今的管理者已经不是一个简单的工具了，在管理过程中，他们更注重公司与员工利益的结合，就像我们天天找工作和生活的结合一样，有点难，所以现在管理很难。
公司的远大目标怎么和胸无大志的员工结合？谈一个客户服务的概念——需求。
在我们的管理中，管理者无时无刻不经意间就把优秀员工的奖励和问题员工的处罚与金钱或者绩效联系起来。
我们只能说这种下意识的行为是传统管理模式给我们留下的劣根，虽然人不爱财天诛地灭，但在钱的背后还会有更多值得管理者去考虑的东西。
管理中管理者的姿态尽量的体贴，在不违反公司规定的情况下可能性的给予员工更多的驾驭空间，提倡思维的活跃和意见的反馈。
创新来自于基层，基层员工的创新来源于快乐的工作环境。
不能做一个和蔼的管理者，那么员工对你的印象只会望而生畏、望而却步了。
服务当中有一句话是“我们不能告诉我们的上帝，对不起，我不知道”。
管理者在工作中多么忙于上司的工作安排，我们都应该第一时间去反应员工的提问和求助。