建设项目管理_刘伊生_3_建设项目管理组织
建设项目管理_刘伊生_1_建设项目管理概述
按建设性质划分
• • • • • 新建项目 扩建项目 改建项目 迁建项目 恢复项目
按建设规模划分
• 基本建设项目——大型、中型、小型项目 • 更新改造项目——限额以上、限额以下项目
2016/1/24 第1章 建设项目管理概述 33
1.1 建设项目及其分类
1.1.3 建设项目的分类
2016/1/24
第1章 建设项目管理概述
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1.1 建设项目及其分类
1.1.2 建设项目及其特点
建设项目——是以实物形态表示的具体项目：
• 基本建设项目——新建、扩建等扩大生产能力的项目 • 更新改造项目——以改进技术、增加产品品种、提高质量、治 理“三废”、劳动安全、节约资源为主要目的的项目
2016/1/24 第1章 建设项目管理概述 10
南水北调工程估计5千个亿
南水北调东线第一期工程和中线第一期工程静态投资1548亿 元 西线工程：五座大坝、七条隧洞和一条渠道串联而成。最 大坝高123米，最长洞段73公里，最大洞径9.6米。输水线路总长
260公里，其中隧洞长244公里，渡槽0.12公里，明渠16公里。
2016/建设程序
1.2.1 项目建设程序的概念
项目建设程序——是指国家按照项目建设的客观规律制 定的项目从设想、选择、评估、决策，到设计、施工、 投入生产或交付使用整个过程中，各项工作必须遵循的 先后次序 世界银行项目周期
• • • • • •
竣 工 验 收
生 产 运 营
项 目 后 评 价
投资估算
2016/1/24
举办运动会
开发新软件
由人来实施的；
受制于有限的资源；
《建筑企业管理》作者刘伊生第11章
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施工预算法
施工预算法是指主要以施工图中的工程实物量，套以施 工工料消耗定额，计算工料消耗量，并进行工料汇总，然后 统一以货币形式反映其施工生产耗费水平 用公式表示： 目标成本＝施工预算－技术节约措施计划节约额
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4. 施工成本计划的编制 1）施工成本计划的编制依据 项目施工成本计划是一项非常重要的工作，目的是选择 技术上可行、经济上合理的最优成本方案。同时，通过成本 计划把目标层层分解，落实到施工过程和每个环节，以调动 全员的积极性，有效地进行成本控制 2）项目施工成本计划的编制步骤 项目施工成本计划应当由施工项目现场管理机构进行编制， 从而规划出实现项目经理成本承包目标的实施方案 3）降低项目施工成本的技术组织措施 （1）应从技术方面和组织方面进行全面设计 （2）降低材料消耗费用 （3）降低施工机械使用费用 （4）降低人工费用
10．财务费 11．税金 12．其他
合计
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间接费计划是指施工项目现场管理机构为组织和管理项 目施工的费用计划表，具体确定施工现场管理费的预算收入、 计划支出和计划降低额 注意: 这里的间接费是施工现场施工项目现场管理机构所发生 的费用，不包括公司本部所发生的管理费用
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3. 施工成本计划的风险分析 1）施工成本计划的风险因素 （1）由于技术上、工艺上的变更，造成施工方案的变化 （2）交通、能源、环保方面的要求带来的变化 （3）原材料价格变化、通货膨胀带来的连锁反应 （4）工资及福利方面的变化 （5）气候带来的自然灾害 （6）可能发生的工程索赔、反索赔事件 （7）国际国内可能发生的战争、骚乱事件 （8）国际结算中的汇率风险等
2023一级建造师《建设工程项目管理》思维导图
建设工程项目管理的目标和任务五方项目管理的目标与任务、服务对象、涉及阶段★★★【注】（1）项目总承包方管理工作包括：设计安全管理、采购管理、施工管理、试运行和项目的收尾工作（2）业主方是建设工程项目生产过程的总组织者、总集成者，业主方是项目管理的核心类别业主方的项目管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理工程项目总承包方的项目管理目标投资（总投资）进度（动用）质量投资成本进度质量成本进度质量安全成本（内部确定）进度质量（合同约定）安全投资成本进度质量管理任务本身的三控三管一协调（安全第一）三控三管、风险、资源管理服务对象业主项目整体利益+本身利益涉及阶段实施阶段实施阶段实施阶段设计、施工、动用前、保修实施阶段主要阶段实施阶段设计阶段施工阶段施工阶段实施阶段建设工程项目的组织（一）“四图”的对比★★★项目结构图表达的含义：对项目逐层分解，反映所有工作任务图中矩形框的含义：项目组成部分矩形框连接的表达：直线项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础组织结构图表达的含义：反映组织系统中各组成部门的组织关系（指令关系）图中矩形框的含义：工作部门矩形框连接的表达：单向箭线合同结构图表达的含义：反映各参与单位的合同关系图中矩形框的含义：建设项目的参与单位矩形框连接的表达：双向箭线工作流程图表达的含义：反映各项工作的逻辑关系图中矩形框的含义：工作（菱形框表示判别条件）矩形框连接的表达：单向箭线建设工程项目的组织（二）两个分工表对比★★★工作任务分工编制程序（1）将任务进行详细分解（2）明确工作任务（项目经理、主管部门或主管人员）（3）编制工作任务分工表特点（1）明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示（2）任务分工表的每一个任务，都有至少一个主办工作部门（3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程管理职能分工五大环节（1）提出问题（进度推迟）（2）筹划（提出多个解决方案）（3）决策（选定一个最佳的方案）（4）执行（落实方案）（5）检查（检查执行情况及效果）用表的形式反映项目管理职能分工，当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书，会暴露掩盖的矛盾建设工程项目策划实施阶段★★任务确定如何组织该项目的开发或建设基本内容项目目标的分析和再论证（1）投资目标的分解和论证（2）编制项目投资总体规划（3）进度目标的分解和论证（4）编制项目建设总进度规划（5）项目功能分解（6）建筑面积分配（7）确定项目质量目标项目实施的管理策划（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容（2）项目风险管理与工程保险方案项目实施的合同策划（1）方案设计竞赛的组织（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案（3）合同文本项目实施的技术策划（1）技术方案的深化分析和论证（2）关键技术的深化分析和论证（3）技术标准和规范的应用和制定等项目总承包的模式★★内涵基本出发点：使设计和施工组织集成化主要意义：不在于总价包干或“交钥匙”，其核心是为项目的建设增值即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同工作程序（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等（3）设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续（5）施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算（6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部建设工程项目采购的模式（一）施工总承包模式与施工总承包管理模式的五特点对比★★★（1）施工总承包模式投资控制方面投标人的投标报价较有依据；在开工前有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制进度控制方面建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点质量控制方面质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平合同管理方面招标及合同管理工作量将会减小组织与协调方面对业主有利建设工程项目采购的模式（二）建设工程项目采购的模式（三）施工总承包管理模式投资控制方面只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期质量控制方面符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；减轻业主方管理的工作量合同管理方面业主方的招标及合同管理工作量较大组织与协调方面大大减轻业主方的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务施工总承包模式与施工总承包管理模式的五特点对比★★★（2）物资采购程序★★★明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任进行采购策划，编制采购计划进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位签订采购合同运输、验证、移交采购产品或服务处置不合格产品或不符合要求的服务采购资料归档建设工程项目采购的模式（四）施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的分类及其内容★★施工组织总设计（群体工程或特大型项目）主要内容有：①工程概况；②总体施工部署；③施工总进度计划；④总体施工准备与主要资源配置计划；⑤主要施工方法；⑥施工总平面布置单位工程施工组织设计（单位（子单位）工程）主要内容有：①工程概况；②施工部署；③施工进度计划；④施工准备与主要资源配置计划；⑤主要施工方案；⑥施工现场平面布置施工方案（分部（分项）工程或专项工程）主要内容有：①工程概况；②施工安排；③施工进度计划；④施工准备与主要资源配置计划；⑤施工方法及工艺要求建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（一）建设工程项目的风险类型★★组织风险组织结构模式、工作流程组织经济与管理风险宏观和微观经济情况工程资金供应的条件合同风险、事故防范措施和计划工程环境风险自然灾害、气象条件岩土地质条件和水文地质条件引起火灾和爆炸的因素等技术风险工程勘测资料和有关文件工程设计文件工程施工方案、工程物资、工程机械等现场与公用防火设施的可用性及其数量人身、信息安全控制计划等人员的能力和经验任务分工和管理职能分工风险管理的四个流程★★★风险识别收集与项目风险有关的信息确定风险因素编制项目风险识别报告风险评估分析各种风险因素发生的概率分析各种风险的损失量确定各种风险的风险量和风险等级风险应对规避、减轻、自留、转移及其组合等策略向保险公司投保是风险转移的一种措施风险监控预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（二）施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段监理工作内容对比★★（1）施工准备阶段（1）审查施工单位提交的施工组织设计、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性（2）参与设计单位向施工单位的设计交底（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格（4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况（5）审核分包单位资质条件（6）检查施工单位的试验室（7）查验施工单位的施工测量放线成果（8）审查工程开工条件，签发开工令建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（一）建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（二）施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段监理工作内容对比★★（2）施工阶段质量控制质量评定表；检查测量、仪器设备、度量衡定期检验的证明文件进度控制审查施工进度计划、建立工程进度台账，核对工程形象进度投资控制建立计量支付签证台账，审查竣工结算申请安全生产管理编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练竣工验收阶段督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见编制、整理工程监理归档文件并提交给业主成本管理的任务、程序和措施（一）成本管理的任务★★★（1）成本计划编制（成本决策确定目标的具体化）①施工单位编制；②以货币形式编制的主要措施和规划的书面方案；③是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础；④项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据成本控制涉及阶段成本核算（最后检验）两个基本环节按照规定的成本开支范围对施工成本进行归集和分配，计算出施工成本的实际发生额根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本核算对象竣工成本核算竣工工程现场成本→项目管理机构→项目管理绩效竣工工程完全成本→企业财务部门→企业经营效益控制步骤单位工程从投标阶段开始直至保证金返还的全过程事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制成本分析贯穿阶段：成本管理的全过程作用：以寻求进一步降低成本的途径利用项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似项目的实际成本进行比较成本考核项目完成后，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚降低施工项目成本，提高企业效益成本管理的任务、程序和措施（二）成本管理的任务★★★（2）成本管理的任务、程序和措施（三）成本管理措施★★★组织措施(前提和保障)实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程技术措施进行技术经济分析、选择最合适的施工机械、设备使用方案、结合地理条件降低材料运输库存成本结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案经济措施（最易接受）编制资金使用计划、分解成本目标、对成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策及时落实业主签证、结算工程款、通过偏差原因分析对未完工程预测、积极采取预防措施合同措施（贯穿整个合同周期）谈判—终结合同结构、合同条款、合同中的风险（索赔与反索赔）成本计划（一）成本计划的类型★★竞争性成本计划涉及阶段投标及签订合同段主要依据招标文件指导性成本计划涉及阶段选派项目经理阶段主要依据合同价实施性成本计划涉及阶段施工准备阶段主要依据实施方案“两算”对比★★施工预算编制依据施工定额适用范围施工企业内部发挥作用组织生产；编制计划；准备材料；签发任务；考核工效施工图预算编制依据预算定额适用范围发包人、承包人发挥作用投标报价成本计划（二）成本计划的编制方法★★按工程实施阶段编制直方图在时标网络图上按月编制的成本计划时间-成本累积曲线（S形曲线）步骤：①确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图；②根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间（月或旬）的成本，在时标网络图上按时间编制成本支出计划；③计算规定时间t计划累计支出的成本额；④按各规定时间的Qt值，绘制S形曲线S曲线与ES、LS的关联：①S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内；②所有工作都按最早开始时间开始，对保证项目按期竣工有利，对节约资金贷款利息无利；③所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息有利，对保证项目按期竣工不利；④项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键路线上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内成本的过程控制方法人工费的控制★量价分离加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段材料费的控制（量价分离）★★材料用量定额控制：对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度：（1）限额领料形式：①按分项工程—以施工班组为对象；②按工程部位—以施工专业队为对象；③按单位工程—以项目经理部或分包单位为对象（2）限额领料依据：①准确的工程量—基础；②施工预算定额或企业内部消耗定额—标准；③施工组织设计—计算和调整非实体性消耗材料的基础；③施工组织设计—计算和调整非实体性消耗材料的基础；④发包人认可的变更洽商单—调整限额量的依据指标控制：对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。
建设项目管理组织资料课件
于提高工作效率。优点是能够充分利用专业人才，提高管理水平。缺点
是容易出现部门间沟通不畅、权责不明等问题。
03
矩阵式项目管理组织结构
结合了直线式和职能式的特点，以项目为导向，同时注重专业划分。优
点是能够充分利用资源，提高工作效率，适合大型复杂工程。缺点是容
易产生权力斗争，需要加强沟通和协调。
建设项目管理组织的沟通与协调机制
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建设项目管理组织的优化与发展
建设项目管理组织的优化策略与方法
建立合理的组织架构
根据项目特点、规模和复杂程度，设计适合的组织架构，包括职 能型、项目型、矩阵型等。
明确职责与权限
清晰界定各成员的职责与权限，避免出现重叠或模糊不清的情况。
优化沟通机制
建立有效的沟通渠道，确保信息及时、准确地传递。
建设项目管理组织的学习与培训机制
固定性：项目的地点、条件和目标都是预先设定好的， 不能随意改变。
特点
整体性：项目中的各个组成部分相互关联、相互制约， 构成一个整体，需要统一规划和管理。
风险性：项目的实施过程中存在许多不确定因素，如市 场变化、技术难题、环境变化等，需要采取风险管理措 施。
建设项目管理的重要性
01
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提高项目成功率
发展趋势
未来建设项目管理将朝着更加专业化、标准化、信息化和国际化的方向发展。 同时，随着可持续发展理念的深入人心，绿色建筑和低碳建设也将成为未来建 设项目管理的重要方向。
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建设项目管理组织架构
建设项目管理组织的定义与特点
01
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定义：建设项目管理组 织是指为了完成项目建 设目标，对项目实施过 程中的人力、物力、财 力等资源进行合理规划 、协调和控制而设立的 组织形式。
建设项目管理刘伊生2建设项目策划与决策
2.2 建设项目可行性研究
案例——三峡工程可行性研究报告的主要内容 技术可行性
• 淤泥的技术解决方案 • 设备和技术的难点 • 其他技术难点
工程布置
• 建设方案——“一级开发、一次建设、分期蓄水、连续 移民”
施工安排
• 分三期进行，除准备期2年外，一期工程3年，二期工 程6年，三期工程6年，全部15年建成
4
建设工程项目策划
建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在 充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施， 或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术 等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增 值。其增值主要反映在以下几个方面，如： ·有利于人类生活和工作的环境保护； ·有利于建筑环境的改善； ·有利于项目的使用功能和建设质量的提高； ·有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系； ·有利于提高社会效益和经济效益； ·有利于实现合理的建设周期； ·有利于建设过程的组织和协调等。
项目构思策划——项目的定义、定位、系统构成 项目实施策划
• 项目组织策划——项目法人责任制或代建制 • 项目融资策划——股权融资、债务融资、项目融
资 • 项目目标策划——三大目标的论证及分解 • 项目目标控制策划——招标策划、合同选择、组
织机构设置、工作制度安排、人员职责分工、应 急预案建立等
• 指从项目或企业的财务角度出发，根据国家现行财税 制度和市场价格体系，分析、预测项目投入的费用和 产出的效益，计算财务评价指标，考察拟建项目的财 务盈利能力、清偿能力，据以判断建设项目的财务可 行性
国民经济评价
• 是从国家整体的角度出发，按照合理配置资源的原则， 采用影子价格等国民经济评价参数，分析计算项目需 要耗费的社会资源和对社会的贡献，考察投资行为的 经济合理性和宏观可行性
建设工程项目管理课本目录
一、绪论1.1 建设工程项目的概念与特点1.2 建设工程项目管理的意义与作用1.3 建设工程项目管理的任务与内容1.4 建设工程项目管理的组织与实施二、建设工程项目管理概述2.1 建设工程项目管理的起源与发展2.2 建设工程项目管理的理论基础2.3 建设工程项目管理的原则与方法2.4 建设工程项目管理的体系与流程三、建设工程项目组织管理3.1 建设工程项目组织的概念与类型3.2 建设工程项目组织的设计与优化3.3 建设工程项目组织的沟通与协调3.4 建设工程项目组织的风险管理四、建设工程项目进度管理4.1 建设工程项目进度管理的概念与目标4.2 建设工程项目进度计划的编制与实施4.3 建设工程项目进度控制的措施与方法4.4 建设工程项目进度变更的管理五、建设工程项目成本管理5.1 建设工程项目成本管理的概念与目标5.2 建设工程项目成本计划的编制与实施5.4 建设工程项目成本变更的管理六、建设工程项目质量管理6.1 建设工程项目质量管理的概念与目标6.2 建设工程项目质量计划的编制与实施6.3 建设工程项目质量控制的方法与措施6.4 建设工程项目质量变更的管理七、建设工程项目合同管理7.1 建设工程项目合同管理的概念与作用7.2 建设工程项目合同的类型与特点7.3 建设工程项目合同的签订与履行7.4 建设工程项目合同变更的管理八、建设工程项目风险管理8.1 建设工程项目风险管理的概念与目标8.2 建设工程项目风险的识别与评估8.3 建设工程项目风险应对策略8.4 建设工程项目风险监控与处理九、建设工程项目信息管理9.1 建设工程项目信息管理的概念与作用9.2 建设工程项目信息系统的建立与运行9.3 建设工程项目信息管理的流程与方法9.4 建设工程项目信息安全的保障十、建设工程项目招投标管理10.2 建设工程项目招投标的程序与要求10.3 建设工程项目招投标的组织与实施10.4 建设工程项目招投标的争议处理十一、建设工程项目施工管理11.1 建设工程项目施工管理的概念与目标11.2 建设工程项目施工准备与组织11.3 建设工程项目施工过程控制11.4 建设工程项目施工变更与索赔管理十二、建设工程项目竣工验收与移交12.1 建设工程项目竣工验收的概念与要求12.2 建设工程项目竣工验收的组织与实施12.3 建设工程项目移交的管理与注意事项12.4 建设工程项目保修期的管理与责任十三、建设工程项目综合评价13.1 建设工程项目综合评价的概念与目的13.2 建设工程项目综合评价的方法与指标13.3 建设工程项目综合评价的实施与结果分析13.4 建设工程项目综合评价的改进与优化十四、案例分析14.1 案例一：某大型住宅小区项目管理14.2 案例二：某高速公路建设项目管理14.3 案例三：某市政工程项目管理14.4 案例四：某水利工程建设项目管理十五、习题与思考题15.1 习题一：建设工程项目管理的原则与方法15.2 习题二：建设工程项目进度管理15.3 习题三：建设工程项目成本管理15.4 习题四：建设工程项目质量管理15.5 习题五：建设工程项目合同管理15.6 思考题一：如何提高建设工程项目管理的效率？15.7 思考题二：建设工程项目风险管理的关键环节有哪些？15.8 思考题三：如何确保建设工程项目信息管理的安全性？15.9 思考题四：建设工程项目招投标中应注意哪些问题？15.10 思考题五：如何做好建设工程项目竣工验收与移交工作？十六、参考文献16.1 国内外相关法律法规16.2 国内外相关标准规范16.3 国内外相关学术著作16.4 国内外相关案例研究本教材旨在为读者提供全面、系统的建设工程项目管理知识，帮助读者掌握建设工程项目管理的基本理论、方法与技能，提高建设工程项目管理水平。
建设项目管理_刘伊生_3_建设项目管理组织
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➢项目组织的特点
❖ 1）项目组织的一次性。工程项目是一次性任务，为了完 成项目目标而建立起来的项目组织也具有一次性。项目结 束或者相应任务完成后，项目组织就解散或重新组成其他 项目组织。
❖ 2）项目组织的类型多，结构复杂。 ❖ 3）项目组织的变化较大。项目在不同的阶段，其工作
内容不一样，项目的参加者也不一样；同一参加者，在项 目的不同参加阶段的任务也不一样。因此，项目的组织随 项目的不同实施阶段而变化。 ❖ 4）项目组织与企业组织之间的关系复杂。
精选课件
21
1Z101025工作流程组织
❖ 工作流程组织包括：
❖ （1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合 同管理、付款和设计变更等流程；
❖ （2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告 有关的数据处理流程；
❖ （3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱 电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
2021/3/12
精选课件
8
·项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）； ·项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）； ·项目的投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）； ·项目的进度项（进度计划的工作项）编码； ·项目进展报告和各类报表编码； ·合同编码； ·函件编码； ·工程档案编码等。
2021/3/12
精选课件
11
（一）职能组织结构的特点及其应用
在人类历史发展过程中，当手工业作坊发展到一定 的规模时，一个企业内需要设置对人、财、物和产、 供、销管理的职能部门，这样就产生了初级的职能组 织结构。因此，职能组织结构是一种传统的组织结构 模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它 的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工 作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非 直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个 矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会 影响企业管理机制的运行。
建筑工程项目管理项建国第二章项目管理组织
不留任何尾巴
（三）施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决
项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾 时，由企业经理裁决；项目部与劳务、专业分 公司及栋号作业队发生矛盾时，按业务分工由 企业劳动人事管理部门、经营部门和工程管理 部门裁决。所有仲裁的依据原则上是双方签订 的合同的有关的签证。
（三）在工程实施中进行全面的风险控制
1、加强风险的预控和预警工作 2、在风险发生时，及时采取措施以控制
风险的影响 3、在风险状态下，依然必须保证工程的
顺利实施
第五节 建造师执业资格制度
一、注册建造师的概念
建造师执业资格制度起源于英国，迄今已有150余 年历史。世界上许多发达国家已经建立了该项制度
四、项目经理的素质
（一）品格素质
（二）能力素质
（1）决策能力 （3）创新能力 （5）激励能力
（三）知识素质
（四）体格素质
（2）组织能力 （4）协调与控制能力 （6）社交能力
五、项目经理部的构建
(一)项目经理部的作用
1、负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产的 管理
2、项目经理部是项目经理的办事机构 3、项目经理部是一个组织体 4、项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体
(一)施工项目经理部解体程度与善后工作
1、施工项目在全部竣工交付验收签字之日起15 天内，项目经理部要根据工作需要向企业工程 管理部写出项目经理部解体申请报告
2、工程项目的保修
3、工程剩余价款的结算以及回收
4、人员的解聘
（二）项目经理部效益审计评估和债权债务处理
(1)项目经理部剩余材料的处理 (2)项目经理部自购的通讯、办公等小型固定资
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❖ 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关 系。
❖ 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间 的逻辑关系，是一种动态关系。
2021/3/12
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1Z201021项目结构分析
一、项目结构图 ❖ 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对
一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的 所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务 （或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接 用连线表示。 ❖ 二、项目结构的编码 ❖ 编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作 是信息处理的一项重要的基础工作。 ❖ 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为 了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工 整理，必须对项目的信息进行编码，如： ❖ ·项目的结构编码； ❖ ·项目管理组织结构编码；
2021/3/12
精选课件
12
图1Z201022-3职能组织结构
❖ 在图1Z201022-3所示的职能组织结构中，A、B1、B2、
B3、C5和C6都是工作部门，A可以对B1、B2、B3下达
指令；B1、B2、B3都可以在其管理的职能范围内对C5和
C6下达指令；因此C5和C6有多个指令源，其中有些指令
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投资者 业主
项目管理
设计单位
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施工承包商
战略决策层 战略管理层 项目管理层 供应商
பைடு நூலகம்
战略决策层：处于项目组织最高 层，在项目前期策划和实施过程 中作战略决策和宏观控制工作。 战略管理层：业主，确定生产规 模，作总体实施计划，提供项目 实施的物质条件，负责与环境、 决策层方面的协调。 项目管理层：项目管理公司。主 要责任是实现业主的投资目的， 保护业主利益，保证项目目标实 现。 项目实施层：项目设计、施工、 供应等工作的单位构成。负责项 目具体工作实施。
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➢项目组织的特点
❖ 1）项目组织的一次性。工程项目是一次性任务，为了完 成项目目标而建立起来的项目组织也具有一次性。项目结 束或者相应任务完成后，项目组织就解散或重新组成其他 项目组织。
❖ 2）项目组织的类型多，结构复杂。 ❖ 3）项目组织的变化较大。项目在不同的阶段，其工作
内容不一样，项目的参加者也不一样；同一参加者，在项 目的不同参加阶段的任务也不一样。因此，项目的组织随 项目的不同实施阶段而变化。 ❖ 4）项目组织与企业组织之间的关系复杂。
3.1 建设项目管理组织模式 3.2 建设项目法人的组织形式 3.3 政府工程建设管理模式 3.4 项目经理
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➢项目组织
业主 项目经理
某学校
某项目管理 公司
设计项目部 土建项目部 设备安装项目部 供应项目部
某设计院
某土建承包公司
某安装公司
某供应公司
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1Z201022组织结构的应用
一、基本的组织结构模式
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组 织结构和矩阵组织结构等。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之 间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分 工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任 务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都 是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映 一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动 态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工 作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采 购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
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1Z201020 建设工程项目的组织
❖ 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、 组织分工和工作流程组织。
❖ 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或 各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可 以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。
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（一）职能组织结构的特点及其应用
在人类历史发展过程中，当手工业作坊发展到一定 的规模时，一个企业内需要设置对人、财、物和产、 供、销管理的职能部门，这样就产生了初级的职能组 织结构。因此，职能组织结构是一种传统的组织结构 模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它 的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工 作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非 直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个 矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会 影响企业管理机制的运行。
以上这些编码是因不同的用途而编制的。
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同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法， 项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采 用的合同结构向结合。
项目结构分解没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考 以下原则进行：
• 考虑项目进展的总体部署； • 考虑项目的组成； • 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包 和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构； • 有利于项目目标的控制； • 结合项目管理的组织结构等。
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·项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）； ·项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）； ·项目的投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）； ·项目的进度项（进度计划的工作项）编码； ·项目进展报告和各类报表编码； ·合同编码； ·函件编码； ·工程档案编码等。
LOGO
业主方
建设项目管理
Ch3
第3章 建设项目管理组织
❖ 本章主要问题
▪ 建设项目管理组织模式有哪些？各种组织模式的特点是 什么？
▪ 建设项目法人责任制的内涵是什么？ ▪ 政府投资工程建设管理模式的改革趋势？代建制的内涵
是什么？ ▪ 项目经理的素质包括哪些内容？
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第3章 建设项目管理组织
可能是矛盾的。
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（二）线性组织结构的特点及其应用
在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、 连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对 一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达 工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每 一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组 织系统的运行。