最新KSF-全面绩效薪酬模式(20190905000852).pdf
ksf薪酬绩效方案
KSF薪酬绩效方案引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要制定薪酬绩效方案来激励员工积极工作并实现公司目标。
关键成功因素（Key Success Factors，KSF）是企业实现目标所必不可少的关键要素。
本文将介绍KSF薪酬绩效方案的设计原则、应用方式以及评估方法。
设计原则KSF薪酬绩效方案的设计应遵循以下原则：1.公平公正：确保薪酬方案公平公正，每个员工都有机会获得适当的回报。
2.激励动力：薪酬方案应激励员工积极工作，促进个人和团队的绩效提升。
3.可量化目标：制定可量化和可衡量的目标，能够清晰地评估员工的绩效。
4.灵活性：薪酬方案应具有一定的灵活性，以适应不同岗位和不同员工的特点。
5.绩效导向：薪酬方案应注重绩效导向，将薪酬与员工的绩效直接相关联。
应用方式KSF薪酬绩效方案可以通过以下方式应用于组织中：1. 目标设定制定明确的组织目标，并将其转化为个人和团队的目标。
目标应该是可量化和可衡量的，可以根据员工的贡献程度进行评估。
2. 绩效评估定期进行绩效评估，根据目标的完成情况和工作表现评估员工的绩效水平。
评估结果可以作为薪酬调整的依据。
3. 差异化薪酬设置根据员工绩效的差异性，设置不同的薪酬水平。
高绩效员工可以获得更高的薪酬回报，以激励他们保持优秀的工作表现。
4. 培训和发展支持为员工提供必要的培训和发展机会，帮助他们提升能力和技能水平，进而提高绩效。
培训和发展支持可以与薪酬相结合，形成全面的绩效管理框架。
评估方法评估员工的绩效可以采用以下方法：1. 目标实现度根据员工完成的目标数量和质量，评估其目标实现度。
目标的完成情况可以通过定期的业绩报告和绩效评估会议来确认。
2. 个人贡献考虑员工在团队中的个人贡献，包括工作成果、创新能力、团队合作等方面。
通过同事和上级的评价来评估员工的个人贡献程度。
3. 工作表现评估员工的工作表现，包括工作质量、工作效率、问题解决能力等方面。
可以通过定期的工作评价和360度反馈评估员工的工作表现。
KSF全面绩效薪酬模式
KSF全面绩效薪酬模式
KSF全面绩效薪酬模式的核心理念是以绩效为导向。
它认为只有通过
衡量和奖励员工在关键成功因素上的表现，才能激励员工更好地发挥自己
的才能，实现组织的目标。
在这种模式下，薪酬不再是固定的、按照等级
和职位确定的，而是根据员工绩效的达成程度来决定的。
在KSF全面绩效薪酬模式下，首先需要确定组织的关键成功因素。
这
些成功因素应该是能够直接影响组织战略目标实现的核心要素，例如销售
额增长、市场份额扩大、客户满意度提升等等。
对于每个关键成功因素，
需要确定具体的指标，并制定相应的绩效目标。
接下来，应该对员工的绩效进行评估。
评估可以通过多种方式进行，
包括定期的绩效评估会议、360度反馈、员工自评等等。
这些评估结果将
用于确定员工对于每个关键成功因素的实际表现情况。
在确定员工绩效的基础上，可以进行薪酬分配。
在KSF全面绩效薪酬
模式中，薪酬分配是根据员工在关键成功因素上的绩效表现来决定的。
表
现更出色的员工将获得更高的薪酬回报，激励他们为组织的整体成功作出
更大的贡献。
此外，KSF全面绩效薪酬模式还强调员工发展和成长。
在这种模式下，员工的绩效评估不仅仅是对已经发生的绩效进行评估，而且还应该对员工
未来的发展潜力进行评估。
通过关注员工的发展需求，组织可以为员工提
供相应的培训和发展机会，帮助他们实现个人和组织的双赢。
KSF薪酬全绩效模式
KSF薪酬全绩效模式老板都有一愁就是薪酬。
有一个权威调查，随机调查了3000多家中国不同行业和不同规模的企业（包括在华的世界500强企业），结果显示这些企业都在做绩效管理和考核，但他们对绩效工作的满意度结果如下：看了这个结果顿时就让人心情不好了：达到“满意”和“很满意”的只有17.6%，然而“很不满意”和“不满意”的总和（也就是绩效工作失败的）则高达71.7%马化腾曾说：因为在很多员工心里，老板不可能吃亏。
所以工资发多了，他们觉得是自己应得的，而工资发少了，便会觉得老板太抠，这个时候就会出现几个问题：1.员工要求老板加工资。
如果员工没有创造更多的价值，那么加工资就是在增加企业的成本。
2.员工开始消极怠工。
我既然赚不到钱，为什么还要辛辛苦苦去干呢？3.优秀员工离职。
优秀员工有能力在别的地方获得更高的薪酬，那么他就没理由继续待在这里。
所以，发工资也是一门大学问。
如何给员工高薪的同时，又不增加企业成本，是每个老板都需要去解决的问题。
老板的穷人思维之三:眼红员工赚得多眼红员工赚得多，这是老板们存在的第三种穷人思维。
一位老板年初给销售部定好任务，如果年底能超出行业增长10%以上的，公司将每人奖励销售人员5万元，奖励销售经理10万元，奖励营销副总30万元。
在这样的奖金激励下，整个销售部像疯狂了一样，个个奋勇向前，到了年中的时候，销售业绩已经完成全年任务的70%。
老板看看数据，寻思这样下去他们不是很轻易就拿到一大笔销售奖金?于是公司出台新的考核方案，改考核销量为考核利润。
当然，改动后的考核方案当然只对老板有利，整个销售队伍看完老板的方案后都像泄了气的皮球，蔫了!这样言而无信的老板问题在哪里?也是因为存在计算下属得益多少这种穷人思维作怪。
聪明的老板一般都是计较自己得到多少，别人得到多少这是别人的事情，你如果整天计较别人得到多少，那你就肯定没有合作思维。
不要企图用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
一个老板如果事无大小都亲力亲为，那他很难在战略上有所作为，也很难透过现象看本质，他每天都被繁杂琐碎的事务上遮住了眼睛。
KSF薪酬全绩效模式操作指引：
.
;.
KSF薪酬全绩效模式操作指引：
KSF薪酬全绩效模式操作指引：一、指标数量：1、中
高层：6-8个，最多不得超过10个。
呈上启下，动态平衡。
2、决策层：3-5个。
聚焦重点。
3、操作层：3-5个。
项目多、指标少。
二、指标权重：1、单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
2、经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
3、管理类：产值面指标占权重
10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：1、经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
2、管理类岗位：
考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：1、如果全年波动不大，用1个平衡点。
2、如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
3、如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
4、如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
5、如果对未来市场有较大的压力，可下移
平衡点5-10%。
五、目标设定1、基础目标：即平衡点，通
常维持上年水平。
2、预算目标：以上年水平为基础，通常
上调10-30%。
3、自定目标：以上年水平为基础，通常上调
20-30%。
4、期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。
KSF薪酬全绩效模式操作指引
KSF薪酬全绩效模式操作指引：
KSF薪酬全绩效模式操作指引：一、指标数量：1、中高层：6-8个，最多不得超过10个。
呈上启下，动态平衡。
2、决策层：3-5个。
聚焦重点。
3、操作层：3-5个。
项目多、指标少。
二、指标权重：1、单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
2、经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
3、管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：1、经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
2、管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：1、如果全年波动不大，用1个平衡点。
2、如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
3、如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
4、如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
5、如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。
五、目标设定1、基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。
2、预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。
3、自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。
4、期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。
销售经理KSF薪酬绩效体系
当月客户投诉不超 过次
当月营销目标? 万
当月销售目标 万
每月应回未回不超 每月抽时间与员工
过家
沟通交流
客户投诉每少一次 奖A25分，每多一
次扣A25
当月实际销售达成
当月营销每超 出？万奖A？ 分，每少？万
扣A？分
万，每超出5万奖 A50 分，每少5 万扣A50 分，上
每少一家奖A 分， 每多一家扣A 分
不封顶
每转正一名新员工 奖A50，每主动离 职一名员工扣A50
备注
少结款，答应了客 新客户前三个 户误话也算其中 月产值计营销
按管理易数据
每月统计
本人签字：
主管领导签字：
财务签字：
签定日期：
销售经理KSF薪酬方案(有效期 个月)
薪酬结构 工作分类 薪资分配 (4200) 薪资权重
工作要求
考评规则
K1 客户满意度
840
K2 客户投诉
840
K3 当月营销达成
量
840
K4 当月销售达成量
840
K5 收欠费
630
K6 人员流失
210
20%
20%
20%
20%
15%5%ຫໍສະໝຸດ VIP客户回访 满意度不低于
解析公众号走红的“KSF薪酬全绩效模式”
解析公众号⾛红的“KSF薪酬全绩效模式”市场上现在天天在宣扬是由某⽼师⾃创的KSF（公众号翻译为全⾯绩效薪酬法）即关键成功因素法（keysuccessfactors），原来是信息系统开发规划⽅法之⼀，是1970年由哈佛⼤学教授WilliamZani提出。
关键成功因素KSF后来经常被⽤于提取绩效指标，在提取绩效指标时探讨可以从哪些关键成功因素进⾏。
KSF法是⾃上⽽下分解，也是战略型⽅法之⼀。
1、我要如何才能实现这⽬标？（减肥成功、整容成功、找到经济⼈、进了圈⼦、完成法国进修等等）3、如何评估我成功了？哪⼏个指标？（可量化、可理解、可⽤的评估指标：体脂率、体重、三围、长相、头发、⽪肤等）⼀、企业的愿景⽬标是哪个⽅向？三、各部门各组织为了到达这⽅向需要在哪些⽅向做到成功？（SMART)⼆、什么是市⾯上⼀直在说的KSF之全⾯薪酬绩效模式？先看⽰例再分析：⽰例⼆、现在市场上某⽼师的公众号以及⼀些课程都会推这个KSF薪酬全绩效模式（为防⽌有⼈说我做⼴告，我不能说）这个⽅法与哈佛教授研发的KSF法有⼀定关系，但只是利⽤了其中⼀⼩部分原理，算是【薪酬全绩效模式】的前传，因此我对于把这个⽅法叫成KSF是抱有⼀定的疑虑的。
SO,我在此⽂中只以中⽂名称相称：薪酬全绩效模式。
可以这么理解2、再找到这些⽅向与⽬标的盈亏平衡点；三、薪酬全绩效模式的特征分析1、同岗不同薪，多劳多得；2、不需要保密机制，公开公平透明；因此这样看来，本条特征并不是这个模式独有的，⽽是只要你能实现上述要素，⽆论是否采⽤这个模式，基本都可以将绩效与薪酬均公开公平透明；BOBO⽯榴姐分析：将绩效指标完全量化，过去是⽤绩效考核表实现打分过程，现在直接体现在做薪酬表的时候，完成评价过程，从理论上来说，确实更少⼀步，也就⽐过去更有弹性，在过去要想实现⾼弹性，指标需要完全量化，再体现成浮动薪酬的占⽐，现在少了⼀个环节，就直接在赢亏平衡点做评价，⾼则更⾼，低则更低，本条特征符合模式特征。
完整版)KSF-全面绩效薪酬模式
完整版)KSF-全面绩效薪酬模式KSF-全面绩效薪酬模式如何营造快乐的积分绩效文化？如何激励员工创造价值和成果？如何实现企业自我运营？如何让员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做贡献？如何实现员工与企业共同发展和共赢？XXX老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助企业建立供应机制和文化。
全绩效KSF经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位需要进行绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？我的看法是企业应该考虑实现“全绩效”：全员绩效：所有有价值的岗位都必须实行绩效管理。
全面绩效：所有有价值的工作都必须实行绩效管理。
全绩效并不等同于绩效主义。
绩效主义是一种错误的思维方式，只强调绩效，而全绩效则强调对有价值的工作或岗位进行绩效化。
对于无价值或低价值的工作或岗位，可以采用独特的激励方式进行处理。
全面融合绩效和薪酬，以确保绩效的激励力度和驱动力。
与传统绩效模式相比，全绩效KSF在操作上具有以下特点：1.以价值和目标管理为核心。
2.将职责按照价值导向进行分割和定位。
3.依此形成目标和计划。
4.配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标准。
5.通过检视和总结进行促进。
那么，KSF是什么？XXX又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
在定义上与KPI基本一致。
但在操作上，KSF 与KPI有根本性的差别。
KSF的重要理念：1.决定岗位成就的只有少数的关键因素。
2.这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点。
3.聚焦这些因素，并视其为核心目标。
4.每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关。
5.复制和扩散KSF，让成功可持续。
KSF的主要价值是什么？XXX通过实现“六个转化”，为企业和员工创造超额价值：1.将企业目标转化为员工目标。
2.将企业要员工做到的转化为员工自己要做到的。
3.将笼统的职责转化为清晰的价值。
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如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。
全绩效KSF
经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？
我的看法是企业要考虑实现“全绩效”：
全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理
全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理
全绩效不等于绩效主义。
绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。
全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。
对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。
将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的
激励力度与驱动性。
全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：
1、以价值、目标管理为核心；
2、将职责按价值导向进行分割和定位；
3、依此形成目标、计划；
4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；
5、通过检视、总结予以促进。
那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
在定义上其实与KPI基本一致。
但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。
KSF的重要理念：
1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；
2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；
3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；
4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
5、复制与扩散KSF，让成功可持续。
KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、将笼统的职责转化为清晰的价值
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。
积分制管理
积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再
把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。
积分制管理的定义：简单的说，就是用积分（（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，并用软
件记录和永久性使用。
下面通过关键词的解释，可以更加深刻的了解积分制管理。
1、人的能力。
人的能力是指一个人的学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人的特长等等，如中专学历、大
专学历、大学学历、研究生学历、经理、主任、班组长、会计员、会计师、二级电焊工、印刷机长，还包括个人的
特长，如讲普通话上班、能唱歌、跳舞、做主持、会钢琴、会外语等等，这些都是员工自身拥有的，是反映一个人
能力大小的重要要素，员工只要具备这些要素，每个月都会得到一定数量的固定加分，也就是说，员工所具备的才
能，一进入公司就可以通过积分被认可。
2、综合表现。
人的能力和综合表现既有联系，又有差别，因为有能力的人不一定都能表现，所以，对一个人能力
加分只是一部分，关键的还要考核他的表现。
例如，一个人在一个阶段时间内，出了多少天勤，加了多少小时的班，创造了多少工作业绩，生产了多少产品，做了多少好人好事，提了多少条建议，参加了哪些有益的活动，搞了哪些
创新等等，一般来说，综合表现的积分要远远大于一个人的能力积分。
3、全方位量化。
是指用积分对一个人实行360°量化考核。
如一个员工的思想状况、工作表现、业绩大小、责任心、事业心等等，因为只有做到了全方位考核量化，其积分才能代表一个人的综合表现，才能被公司的全体员工及干部
认可，才能与各种福利待遇挂钩。
4、软件记录。
积分管理虽然原理简单，由于要形成一个管理体系，因而又成为非常复杂的管理工作。
但由于开发
了“积分制管理软件”，又使复杂的工作变得十分简单，一部分固定积分由软件根据时间自动生成，同时，日常的
大量扣分、奖分录入电脑后，软件自动分类、自动分部门、自动分阶段、自动汇总、自动排位。
一般来说，不需要
设专职人员，只需要配有兼职人员，一百人的公司，每天不超过一个小时的工作量，就可以完成全部的积分管理工
作。
5、永久性使用。
积分录入个人账户后，员工只要不离开公司，积分终身有效，使用后不减分不清零，多次重复使
用不作废。
积分高的可以与涨工资挂钩，可以与买养老保险挂钩，可以参加出国旅游、国内旅游，年终可以拿到高
额奖金，可以外派公费培训，可以将积分转为干股，可以代买理财保险，可以享受到各种各样的福利待遇。
在积分制管理体系中，全方位量化考核和永久性使用是积分制管理的精髓。
实行这一方法的目的就是要激励员工，
让优秀的员工不吃亏。
这一方法原理简单，效果非常之好。
湖北群艺就是靠这一套方法，全方位调动了员工的积极
性，只用了短短的五年时间，公司资产扩大了20倍，年收入增加了50倍，创造了中小企业发展的奇迹。
如何实施K目标计划
第一步：建立KPI或KSF。
第二步：将原来的计划模式进行修改，将计划与KPI或KSF进行关联。
第三步：关注没有计划的KPI或KSF，这是改善的方向。
第四步：将月计划推导至周，每周进行检视、总结。
第五步：丰富行动计划，保证计划可以支持目标达成。
在很多大型企业、跨国企业，必须设立两个委员会，一是预算委员会，一是薪酬委员会。
前者是大资源分配系统，
特别关注投资人的投入与回报；后者是利益再分配系统，主要关注经营管理层、各级员工获得的短中长期利益。
做好预算，最基本可以实现两大价值：一是明确了各项目标，并使之做到系统的数据化；二是强化了内部管控，每
个员工对各种支出都有责任与利益关系。
在企业管理中，老板很多是数据盲：①不懂看或不看报表，所以不知道企业真正赚或亏了多少钱；②不做预算管理，所以该花的钱不舍得花，不该花的钱很随意花了；③不关注数据，所以听不到数据背后的反馈、经常拍脑袋决策
目标成功之道——K目标计划。
高效的目标管理必须做到四大要素：
（1）文化。
做目标一定要团队齐心，团队协作必须要讲目标绩效、协作共赢文化。
（2）检视。
员工只做公司检视的事情，必须检视到位，关注过程与细节。
（3）计划。
没有行动计划，目标就是空谈和梦想，而且计划要细到周、日。
（4）激励。
利益、荣誉与精神激励一个都不能少，而且要分层分段有力有度。
基于PPV的薪酬设计
一家企业人力总监回到《绩效核能101》课堂上说：二线基层员工做了产值模式，积极性完全不同，比如以前财务
部的员工们都不想做录发票、盖章的事情，现在抢着干；员工以前怕工作忙、盼清闲，现在主动找事做。
因为现在
各项有价值的工作都实现产值化，定价计薪、多劳多得。
二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。
比如财务人员、行政人
员、HR部门等等。
他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多……在激励
上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。
一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多
回报。
二线操作层员工可以做到吗？如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计，相信可以解决这个难题。
什么是PPV薪酬模式PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产
出和价值计算员工报酬。
PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。
如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。
如销售额、产量等。
虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。
如行政服务、财务服务等。
公共产值：可以开放给其他岗位的产值。
岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。
可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。
打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。