电网企业小型基建项目全过程精益化管理研究
供电企业推行精益管理的探索与实践
供电企业推行精益管理的探索与实践随着人们的生活质量在不断的提高，对于用电的需求在不断的加大，精益管理，最早衍生于生产方式的一种管理哲学，因能有效地消除各环节的浪费，提升价值创造能力，得到越来越多企业的认可并推广应用。
对电网企业来说，随着国资国企改革和电力体制改革的深入推进，正面临加快转型发展的重要战略机遇期，精益管理无疑已成为助力电网企业行稳致远的关键推手。
本文以某特大型地市级供电企业为例，结合所面临的形势，率先进行典型探路，思精益之道，践精益之行，强管理之基，全面向创建具有全球竞争力的世界一流电网企业的发展目标迈进。
标签：电网企业;精益管理;转型升级0 引言在电力体制改革的驱动下，供电企业逐步打破同业壁垒走上了开展综合服务的道路。
从供电企业的战略管理出发，开展综合服务能够以多元化的产品项目来稳定自身的市场份额，并降低因产品需求变化所带来的市场风险。
由于供电企业在开展综合服务方面仍处于探索过程，其在电力服务领域所处的比较优势并未能够移植到热力和燃力等服务领域，所以当前需要在巩固传统服务领域比较优势的同时，需在精益化管理模式的推动下增强其它领域服务的品质，并最终提升供电企业的经济效益。
发端于日本丰田模式的精益管理，在汽车制造领域的应用并不能完全适应供电企业的管理之需。
因此，需要将精益管理所蕴含的质量管理、资源集约、价值创造等重要原则提炼出来，使其能与供电企业的综合服务要求相契合。
1 精益水平的提升在精益转型路径选择上，班组精益转型是一项长期的、系统的变革工程。
通过三个阶段的研究与实践，公司摸索形成了一条理论与实践的双螺旋之路，为企业班组精益转型提供了新的思路。
在实践过程中，开展三个步骤工作以确保思想与行动上的统一，持续推动班组精益水平提升：通过开发“精益管理原理”原创课程、建立“精益3A研讨会”机制、执行班组长精益培训计划来植入精益管理原理;通过开发“精益管理工具”原创课程、建立“精益管理工具库”、按照“721”原则开展培训来武装精益管理工具;通过建立“提出问题→理论决策→检验评估→反思固化”的闭环加工机制来打造精益管理之轮。
电网小型基建工程项目的全过程精细化管理分析
电网小型基建工程项目的全过程精细化管理分析摘要：现如今，建筑业的不断进步与发展，建筑材料复杂性和建筑结构设计多样化，要求人们对基础设施施工技术标准愈发严格。
对建筑材料质量要求提升，不仅是对人们的生命安全保障与社会经济发展有利，其对基础设施工程质量的施工起着决定性因素。
关键词：电网；小型基建；全过程；精细化管理1电网企业小型基建工程建设管理现状1.1质量管理不到位在电网企业进行小型基建项目建设过程中,由于在项目设计工作中更换部分的设计人员,在一定程度上削弱了小型基建项目的设计能力,从而可能造成项目设计方案的相关文件中产生编写有差异的现象,导致设计方案不能符合项目建设的实际情况,出现一定的质量的问题。
1.2手续办理完善度不够，具体管理工作流程也欠缺规范(1)在进行项目立项工作时，相关手续还是不够健全和完善，一些中小型的基建项目也不能够提供科学的技术报告和相应的科学技术批复。
(2)项目经营管理单位的现场和实际经营管理工作不规范，缺少合理完善的审核和流程，同时管理单位内部的项目初设和审查也不深入，并没有针对重要的节点做好文件和备案的工作，例如项目的设计发生变更缺少审批、确认等流程。
(3)少数中小型基建项目在开工前未取得施工经营许可证或者国家建委的初设审核批复，存在着对该工程项目实施违规建设活动的嫌疑。
(4)在正式进行项目招投标以及项目合同的签订之时，对于变更和签证的方式以及签证的结算都没有提供十分清晰的硬性条款。
同时，也由于管理的欠缺和规范化，存在着所有签证材料没能及时向审计管理部门上报或者是资料不齐全等情况。
1.3忽视安全管理近年来,我国基建行业获得了长足发展,为了能够在基建市场激烈的竞争中取得更多的业务,部分施工单位设法压低施工成本,采用低价管理方式。
导致有一部分施工企业为了能在项目施工中获得更多的经济效益,不够重视施工人员的安全意识,使施工人员的安全不能得到有效的保障。
2提升小型基建项目精细化管理的思路和措施2.1严格管理施工合同小型基建工程项目施工合同是指电力公司与施工单位之间已经达成的具体相关义务性权益的书面协定。
2024年国家电网公司小型基本建设项目管理办法（3篇）
2024年国家电网公司小型基本建设项目管理办法第一章总则第一条为了规范和加强国家电网公司小型基本建设项目的管理，提高项目的建设质量和效率，确保项目按时完工并达到预期效果，特制定本办法。
第二条本办法适用于国家电网公司境内范围内的小型基本建设项目。
第三条国家电网公司小型基本建设项目是指投资额在5000万元以下，工期在一年以内的基本建设项目。
第四条国家电网公司小型基本建设项目按照审批、立项、实施、验收等程序进行管理。
第五条国家电网公司小型基本建设项目的建设单位应当具备相应的资质和能力，并按照相关规定完成项目建设。
第六条国家电网公司小型基本建设项目应当符合相关法律法规的要求，保障环境友好和资源节约。
第七条国家电网公司小型基本建设项目的投资来源应当合法，并按照相关规定进行审批和监管。
第八条国家电网公司小型基本建设项目的实施过程中，应当遵守相关安全规定和技术标准，确保人员和设备的安全。
第九条国家电网公司小型基本建设项目的监督和检查应当及时、有效，发现问题及时处理。
第十条对于违反本办法的行为，相关责任人将根据法律法规进行追责。
第二章项目审批第十一条国家电网公司小型基本建设项目的审批程序分为前期可行性研究、项目申报和审批三个阶段。
第十二条前期可行性研究阶段包括项目可行性研究报告的编制和审核，以及招投标过程中的资格预审和评标等工作。
第十三条项目可行性研究报告应当包括项目的技术方案、经济效益评估、生态环境影响评价等内容，并经过相关专家评审和公示。
第十四条项目申报阶段包括填写项目申报书，并按照相关要求提交申报材料。
第十五条项目审批阶段包括初审、专家评审和最终审批等程序。
第十六条初审包括对项目申报书的资料完整性和合规性进行审核，确定是否符合申报条件。
第十七条专家评审主要包括对项目可行性研究报告的技术方案和经济效益进行评估，从而判断项目的可行性和优先级。
第十八条最终审批由国家电网公司领导小组进行，审批结果以书面形式通知申请单位。
电力企业小型基建及生产辅助技改大修工程建设项目市县一体化管理
144 | 浙江电力行业2018年优秀管理论文集P优秀管理论文集 生产运行Excellent management papers & Production operation电力企业小型基建及生产辅助技改大修工程建设项目市县一体化管理文/国网浙江省电力有限公司温州供电公司 朱孟晓 卢剑辉目前地市公司直属单位、县市公司存在小型基建及生产辅助技改大修项目管理人员年龄偏大，岗位技术人才薄弱，无专业技经人员等突出问题。
经常造成项目申报不及时、不准确，不仅无法争取到合理项目建设资金，反而因项目申报通过率低而被国网公司考核，并且导致不能及时消除公司非生房产存在的安全隐患。
另一方面项目建设管理进度脱节、合同流转签订不及时、不规范。
后勤专业管理系统数据录入不符实以及结算、审计、ERP 关闭工作滞后等问题，对工程项目实施精益化管理存在很大困难，提升进度严重滞后。
为严格控制电力企业小型基建及生产辅助技改大修项目的投资规模，切实规范工程项目建设行为。
针对目前电力企业小型基建及生产辅助技改大修项目管理流程，建立科学适用的市县一体化管理体系，进一步优化项目管理流程，提高工作效益和经济效益。
全面实现对电力企业小型基建及生产辅助技改大修项目前期编制、造价管理指标体系、综合计划、具体实施和决（结）算全过程规范化的管控。
稳步提升电力企业小型基建及生产辅助技改大修项目建设过程管理水平。
图1 电力企业小型基建及生产辅助技改大修项目建设流程 电力企业小型基建及生产辅助技改大修项目市县一体化管理体系：制定“一体化设计、一体化管理、一体化审批、一体化检查”的原则，搭建一体化设计平台、建立组织构架、管理职责、管理流程、加强同业对标考核，以解决供电企业生产经营用房短缺问题为重点，以设计管理市县一体化方案为抓手，加强工程项目可行性研究报告、初设审批。
同时优化项目建设方案，强化工程项目全过程管理，确保项目依法合规建设。
组织构架一体化梳理各地市公司直属单位、县市公司小型基建及生产辅助技改大修组织层级，统筹抽调各单位现有后勤系统专业技术管理人员，成立市县一体化项目建设管理部，集中优势技术力量，全面实现市县一体化管理目标。
供电企业推行精益管理的探索与实践
供电企业推行精益管理的探索与实践一、推行精益管理遇到的问题与挑战1、文化差异问题企业文化对于精益管理的推行来说至关重要。
由于供电企业的传统文化较为保守，对新理念、新方法、新思想的接受度和适应能力相对较低，因此文化差异成为了推行精益管理的一个主要问题。
2、高投入、低产出问题精益管理需要企业投入大量时间、精力和成本去进行改善，但有时候改善效果并不明显，导致企业投入多而产出少。
3、人员素质问题精益管理需要企业员工参与到改善过程中，而供电企业员工普遍素质不高，缺乏改善意识和主动性，难以积极参与到精益管理中去。
4、管理体系问题供电企业管理体系比较复杂，包括生产、技术、人事、财务等多个方面，精益管理需要将这些方面有机融合起来，形成一个完整的管理体系，这对于推行精益管理来说也是一个难点。
二、推行精益管理的解决办法与实践经验1、树立正确的理念和思想首先要把文化差异问题上升到理念层面，引导企业员工转变观念，提高接受度。
需要让员工了解到精益管理对于企业的重要性，为其带来的益处以及成本和投入的关系等知识，让员工自觉地认同和支持精益管理的理念和思想。
2、制定科学的改善方针和方法在制定精益管理的改善方针和方法时，需要结合企业实际情况，充分调查研究和分析，并考虑员工的特点和参与程度，以科学合理的方式制定改善方案，并制定实施计划，贯彻到各个层面。
3、建立改善机制和激励机制运用改善和激励机制，可以激发员工主动性和创新想象力，满足员工物质和精神需求，让员工投入到精益管理的改善过程中去，形成改善共识和共同体。
5、实施全员培训与推广精益管理的推广需要全员参与和推动，因此需要在实际操作前，进行全员培训和推广工作，让员工充分了解和掌握精益管理的相关知识和技能，提高推广的成功率。
三、结语推行精益管理对于供电企业来说，是一项必须推行的重要举措。
要想取得成功，需要采用正确的方式和方法，才能有效解决遇到的问题和挑战。
有了精益管理的推行，能够提高企业效率，提升企业竞争力，为未来的可持续发展打下坚实的基础。
国家电网公司小型基本建设项目管理办法（4篇）
国家电网公司小型基本建设项目管理办法一、概述国家电网公司小型基本建设项目管理办法的目的是为了规范小型基本建设项目的实施，确保项目顺利进行和高质量完成。
本办法适用于国家电网公司各级分公司实施的小型基本建设项目。
二、项目管理组织1. 项目管理机构：国家电网公司各级分公司应当设立项目管理机构，负责小型基本建设项目的统一管理和协调工作。
2. 项目经理：项目管理机构应当指定专人担任项目经理，负责项目的组织、实施和监督。
三、项目立项和规划1. 项目立项：项目管理机构应当根据业务需要和发展战略，制定小型基本建设项目的立项计划，经公司批准后方可实施。
2. 项目规划：项目管理机构应当对小型基本建设项目进行规划，明确项目目标、范围、进度、成本等要素，并制定详细的项目计划。
四、项目实施1. 项目分包：项目管理机构应当根据项目需要，对项目进行合理的分包，明确各包的责任和任务，并与供应商签订合同。
2. 项目组织：项目管理机构应当成立项目组织，明确各岗位职责，确保项目的整体协调和高效运行。
3. 进度管理：项目管理机构应当制定详细的项目进度计划，并对项目进展进行跟踪和管理，确保项目按时完成。
4. 成本控制：项目管理机构应当制定明确的成本控制计划，对项目的各项费用进行管理和控制，确保项目的成本控制在合理范围内。
5. 资源配置：项目管理机构应当根据项目需要，合理配置人力、物力和财力资源，确保项目顺利进行和完成。
6. 质量管理：项目管理机构应当制定详细的质量管理计划，并对项目的各项工作进行质量把控和监督，确保项目达到预期的质量标准。
五、项目验收和结算1. 项目验收：项目管理机构应当按照公司的相关规定，对项目进行验收，确保项目的交付符合规范和要求。
2. 结算管理：项目管理机构应当组织项目结算工作，对项目的费用进行核算和结算，确保项目的资金使用合理和规范。
六、项目管理评估1. 项目管理评估：项目管理机构应当定期对小型基本建设项目的管理进行评估，及时发现问题和不足，并采取相应措施加以改进。
电网企业精益化管理的策略及路径分析
电网企业精益化管理的策略及路径分析摘要：在新的经济环境下，国有企业必须坚持走内涵式、精益化、质量效益型发展道路。
所以，全面推行精益管理，是电网企业转型升级的必然选择，是提升企业核心竞争力的主要途径，也是实现提质增效的重要抓手。
通过系统设计企业管理体系，统筹运用各种精益工具，以价值最大化为目标安排经营要素运作，优化配置企业资源，让企业内外兼修，内涵式提升和外延式发展齐头并进，实现企业效益最优、价值最大。
关键词：电网；精益管理；路径；策略1导言配网精益管理是国家电网公司推进“五位一体”在县级供电企业高效运转，提升短板指标，消除软硬件薄弱环节，实现“业务向上集约、管理向下延伸”的有效措施，涉及配网基础信息、运行维护、配网规划建设及优质服务等管理工作。
2精益管理基本思想和内涵精益管理的思想就是以最小的投入，取得最大的产出，并以最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效地为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。
这里的效益不仅包括经济效益，还包括社会效益；不只是眼前利益，还包括长远利益。
精益管理的内涵就是消除浪费，通过借助相应的方法论和工具，降低或消除浪费，将浪费及时转化为价值，提高效益。
精益管理给企业带来的价值：更快的响应速度、更优的客户服务、更低的运营成本、更可靠的运营体系、更灵活的服务体系和更健康的企业文化。
3网管理存在的问题3.1配电网基础管理亟待加强主要表现在：由于配变台区重、过载及低电压数据不完善，无法进行统计和分析，规划方案往往与实际问题脱节，无法实现精准投资，甚至重复建设；安全生产方面，无法精确掌握台区低电压、重过载及三相不平衡问题，运维缺乏针对性和及时性，台变时有烧损；营销服务方面，特别是农村用电客户，反映的服务质量问题中电压质量和供电可靠性占了较大的比重，导致这些客户无法正常用电。
3.2配网整体装备水平偏低配网工程建设标准不一、配网设备装置标准偏低，10kV线路联络率及N-1转供能力有限，在运设备装置型式繁杂、通用性不高、设备配件互换困难、超周期运行和重载及老旧设备的普遍存在。
电网建设精益化管理措施
电网建设精益化管理措施电网建设精益化管理措施引言电网建设是国家基础设施建设的关键领域之一，为了提高电网建设的效率和质量，精益化管理措施成为了关键的方法之一。
本文将介绍电网建设中的精益化管理措施，包括过程改进、质量管理、资源优化和技术创新等方面。
过程改进过程改进是电网建设中实现精益化管理的基础。
通过对电网建设过程进行分析和优化，可以减少浪费和冗余，提高效率和质量。
以下是几种常见的过程改进方法：1. 价值流分析（VSM）：通过绘制电网建设的价值流图，识别出价值流中的浪费和瓶颈，然后通过改进方法来消除浪费和优化流程。
2. 5S管理：通过整理、整顿、清扫、标准化和维护的方法，使电网建设现场整洁有序，减少寻找工具和材料的时间，提高效率。
3. PDCA循环：通过不断地计划、执行、检查和调整，逐步改进电网建设的过程，减少错误和浪费，提高质量。
质量管理质量管理是电网建设中非常重要的一环，精益化管理的目标是保证电网建设的质量符合标准和客户需求。
以下是一些常用的质量管理措施：1. 标准化工作流程：制定标准化的工作流程和作业指导书，明确每个环节的责任和要求，减少错误和瑕疵的发生。
2. 持续改进：建立持续改进的机制，通过监控、分析和反馈，找出问题的根源，采取措施进行改进。
3. 全员参与：将质量管理的责任分散到每个人，鼓励员工参与质量管理工作，提高员工的责任感和主动性。
资源优化资源优化是电网建设中的另一个关键方面，通过合理配置资源，提高效率和降低成本。
以下是一些常见的资源优化措施：1. 人力资源优化：根据不同的电网建设阶段和任务需求，合理配置人力资源，确保工作量合理分配，避免人力浪费和不足。
2. 物资供应链管理：建立稳定的物资供应链，减少采购和物流时间，降低采购成本，提高供应链的协同效率。
3. 设备和工具管理：对电网建设所需的设备和工具进行全面管理，包括购买、维修和更新等方面，确保设备和工具的可用性和有效性。
技术创新技术创新是实现电网建设精益化管理的重要手段，通过引入新技术和工具，提高电网建设的效率和质量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
电网企业小型基建项目全过程精益化管理研究
摘要：随着我国电力体不断的进行深化改革，小型基建管理在其变革的大背景下，也纷纷进行调整。
电网企业将小型基建项目作为投资的重要组成部分，因此
在对其规划、建设、运营中实行精准化的管控模式，在提升项目规划效率的同时
还有助于，对员工的工作生产条件进行改善，解决基层单位用房紧张的问题。
本
文主要分析了小型基建项目在精益化管理过程中存在的问题进行分析，并提出可
行性的对策建议。
关键词：电网企业小型基建全过程精益化项目管理
引言：所谓的电网企业小型基建项目指的是服务于生产经营的生活福利设施、生产建筑物以及设备设施，因其不具有生产经济效益，因而属于一种非经营性基
建项目。
小型基建工程是电力服务的基本设施之一，对电网企业的发展具有关键
的作用，但电网企业在项目建设的过程中通常只注重主网基建项目的管理而忽略
小型基建项目全过程管理。
小型基建项目虽不具备较大的投资规模，但其建设管
理与主网并无任何差，在一定程度上比主网工程还要复杂。
由于项目全过程管理
制度还存在一定的缺陷，致使小型基建项目的管理效率偏低。
因此，建立电网企
业小型基建项目全过程精益化管理研究体系，增强小型基建项目的管理水平已成
为电网企业发展的重要方向。
1电网企业小型基建项目管理存在的问题
在小型基建项目管理中，项目前期受阻、项目管理过程不够精细以及项目规
划实现效率低下等问题依然是小型基建管理中存在的主要问题，具体表现在以下
几方面：
1.1土地建设难落实，项目规划实现率低
（1）没有对项目进行合理的规划，项目立项的展开较盲目，没能深入的对建设环境、地理条件以及规划指标进行深入的研究调查，不仅延长了工期，也使得
工程报建手续无法落实等；（2）项目受诸多方面的影响，没能对工程方案设计、建设进度、规模进行充分考虑，导致项目在投资规模与建筑规模上和预期规划有
着明显差距，需要进行重新调整；（3）国家对楼堂馆所进行严格控制，导致电
网企业建设停滞不前，项目实施受阻。
政府对于小型电网基建项目重视程度不够，行政许可周期过长加之一些地区土地资源稀缺，政府对土地管控较为严格，项目
规划实施率不高。
1.2建设手续不完善，手续办理耗时较长
（1）项目决策立项过程中，没能落实相关手续工作，也没能提出可行性的项目分析，不利于今后的工程建设；（2）没能对项目报建手续进行完善，报批人
员对报批业务流程不熟悉，导致手续办理时间较长，不利于项目的推进；（3）
开工前期，建设工程许可证明未能落实，如若进行施工则属于违规建设，影响了
施工进程［1］。
1.3企业管理体系不完善，管理效率不高
(1) 没能规范项目管理流程，没能控制好工程管理成本和办理手续等相关环节，对项目管理的可靠性造成了影响；（2）没能对进行精细化的项管理，也没能很
好的完善审批程序，在项目招标和合同签订阶段，没能详尽的规定出签证和变更
的结算工作，管理不够到位；（3）没能实现精细化的单位管理模式，由于电网
企业小型基建项目建设本身具有一定的复杂性，且参建单位多为民用建筑单位，
不利于项目建设的协调发展，同时参与主网基建的单位较多，今后建设中存在一
定的不可控因素；（4）人员管理不够专业，由于小型基建项目管理人员多数是
从电网企业生产岗位调动而来，其对电力安全技术的掌握能力以及建筑工程安全
技术专业知识水平还有所欠缺，这也直接导致了小型基建项目管理水平低下，同
时缺乏对建筑工程监理、建筑施工、工程造价、以及工程预决算等专业知识的培
训工作，导致企业员工的整体也不水平不高，企业没能建立一个完善的管理体系，导致企业的管理能效不高。
2 提升小型基建项目管理的思路建议研究
小型基建项目管理包含工程建设的各个阶段，具体内容有前期规划、决策投资、项目实施以及项目评价等，要想使小型基建项目在管理水平上得到大幅度提升，应加强从上述各阶段建设，使小型基建项目朝着规范化、标准化、精益化的
方向发展，不断优化小型基建项目的管理流程，通过对工程经济评价的反馈结果，来对项目规划、前期、决策、实施等环节进行改进，最后达到小型基建项目全过
程精益化管理的最终目标［2］。
（见图1）
图1为小型基建项目全过程管理流程图
2.1明确建设原则，提升规划水平
(1) 小型基建技术业务在规划用房的过程中应严格按照国家的法规政策并协调
当地城乡规划发展；（2）小型基建技术业务用房的资源规划配置应满足基层生
产需要，并向一线地区发展；（3）各部门应共同参与到对小型基建技术业务的
用房规划中来，其各专项规划同用房项目规划的实施要进行有效的连接；（4）
应统一的管理规划小型基建技术业务用房规建设，并对原有的土地资源进行充分
的利用，按照“建新交旧”的模式，实现对设施的合理利用。
2.2增强前期建设，提升设计深度
（1）应加强与政府部门的沟通，在城镇规划中将小型基建用房项目用地纳入
到其中来，增强土地规划与项目选址间的衔接，使项目建设用地得到保障；（2）由于独立的小型基建项目投资不高、设计费用较低，项目所涉及的专业领域较多，小型设计单位专业配备不齐，大型设计单位又不愿意接手，采用批量设计框架招
标或委托，可以解决设计单位不愿接单的问题；（3）应不断加强项目前期工作
力度和质量的管控，将基建设计标准与模块设计方案落实到小型公司中来，有助
于增强项目建设的质量和效率［3］。
(1) 2.3转变观念，推进项目建设
(1) 我国电网企业在运行管理过程中，常常出现将工作的重心放到输配电的生
产工程管理，而对一些小型项目基建管理经常忽视，没有实现对电网企业的管控
工作；（2）电网企业要使主营业务得到稳定发展的同时，加强对员工建筑知识
与技能的培训，使建筑行业的人员的素质得到不断提升，有助于小型基建项目建
设得到一定的推进作用；（3）小型基建项目应遵循相应的用房项目建设程序，
严格按照审批手续以及建设标准来进行规范；（4）建立完善统筹协调制度，项
目负责人要实地考察，了解工作情况，发现工作难点应召开项目协调会进行解决；
3 结束
随着电力体制改革的不断深化，我们要不断的去对投资决策机制进行完善，
强化投资管控能力，重视起对小型基建项目的投资优化，在保证合同具有一定法
律效益的前提下，应解放思想、事实求是，尽量缩短报建手续的办理时间，加快
工作进程，使小型基建项目规划建设能效得到整体提升。
参考文献：
［1］许明强．浅谈电力基建工程项目进度管理［J］．科技资讯，2015，13
（25）．
［2］梁清鹤，蔡晓宇．关于加强小型基建项目过程管理的探讨［J］．城市建筑，2016（14）：122－122．
［3］黄辰振．对电力企业小型基建工程管理存在问题的剖析［J］．科技与创新，2016（8）：47－47．。