第九讲 领导行为与管理
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9领导行为ppt课件
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的， 是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
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14
2. 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性、品质是实 践中形成的，可通过教育训练培养。
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要， 关键是他能干什么事。
• 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
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10
3.如何树立威信总结
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，
善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
最新课件
17
第五级领导者风格
• 人最优先：改革从员工开始，策略其次。
• 现实与信念：一面接受严峻的现实环境， 另一方面却仍然充满胜利的信心。
• “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有 如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到 达突破点。
• 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、 资源如何运用、如何点燃员工热情三个环 节。
• 对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态 度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造性； 职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产量 等。
• 对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持 职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责； 良好工作环境及具有满意感的人际关系。
最新课件
30
5种典型的领导方式
• 专长权。来自下级尊敬，下级感到领导者具有 专门知识、技能和专长，能帮助自己。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的， 是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
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2. 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性、品质是实 践中形成的，可通过教育训练培养。
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要， 关键是他能干什么事。
• 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
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3.如何树立威信总结
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，
善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
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第五级领导者风格
• 人最优先：改革从员工开始，策略其次。
• 现实与信念：一面接受严峻的现实环境， 另一方面却仍然充满胜利的信心。
• “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有 如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到 达突破点。
• 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、 资源如何运用、如何点燃员工热情三个环 节。
• 对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态 度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造性； 职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产量 等。
• 对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持 职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责； 良好工作环境及具有满意感的人际关系。
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5种典型的领导方式
• 专长权。来自下级尊敬，下级感到领导者具有 专门知识、技能和专长，能帮助自己。
组织行为学第五章领导行为与管理
菲德勒的权变领导理论
（三） 通路—目标模型 加拿大多仑多大学提出， 领导者行为 与情景因素的关系 领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格， 促使员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的 关键行为（通路）。
领导者行为 指导式 支持式 参与式 成就式
下属工作动机
情景因素 下属特征 环境特征 控制源 任务结构 能力源 管理体制 工作群体
三、领导者的影响力
影响和改变他人心理和行为的能力---有效领导的关键。 （一） 权利的影响力 1， 传统因素。敬畏追随权威以及服从感。 2， 职位因素。职位越高，权利越大，影响力也越大 ------合法权力：奖励与法定权力。 3， 资力因素。资格与经历
(二） 非权力影响力
1， 风 品格因素。道德、品行、人格、作
领导通路—目标理论模型
（四） 连续统一体理论 美国学者提出，在专制与民主两个极端点之间有多种过度 的领导行为 <----以下属为中心的领导 以经理为中心的领导-----> 经理使用权力的范围
下属活动的范围
经理 经理 作出 说明 并公 决策 布决 策 经理 提出 计划 征求 意见
经理 提出 决策 方案 供讨 论修 改
做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于 任务领导型的领导方式， “高LPC分”的趋向于关系导向型。
菲德勒的LPC问卷
快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 不热情 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松 疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌意 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1勒温提出----专制、民主与放任自流型 风格儿童制作假面具
组织行为学课件之领导行为
进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、与工作 相关的知识 上述两种理论都没有说明有效领导者与无效领导 者之间有说服力的特质上的差别。
领导行为理论（20世纪40年代以来）
此理论的主要研究内容：
（1）优秀领导者的行为与一般或较差领导者的行为是 否存在差异； （2）以什么样的行为进行领导才能获得成功； （3）优秀的领导在工作中主要做了什么，以致他们的 领导如此出色。
民主作风
• 民主决策
放任作风
• 权力下放 • 下属成熟
• 权威
领导行为理论
领导作风理论—坦南鲍姆与施米德
职权运用多 职权运用少
独裁
民主
领导者应该既不是采取绝对的“独裁”或绝 对的“民主”方式，而应有足够的灵活性去 适应各种不同的情况。
领导行为理论
利克特的“管理系统”理论
剥削式独裁 慈善式独裁 协商式领导 集体参与式领导
领导行为
刘邦称帝
刘邦为什么能战胜项羽？
领导与领导过程
领导
群体成员之间发生的一种相互作用。领导者是变革的代理 人，他们对其他人的影响大于其他人对他的影响。当一个 群体成员修改群体中其他成员的动机或者迹象表露时，领 导行为就发生了。 （1）领导要与组织或组织成员中的人员发生联系，这涉 及影响力的使用，所有的人际关系都涉及领导。 （2）领导涉及成为变革代理人的重要性。 （3）领导是一个行动过程，领导者通过运用职权或者自 身的知识、能力、专长等对组织或组织成员产生影响。
领导理论的发展
领袖魅力型领导理论
该理论认为：下属们在观察领导者行为时，总将 其归因为伟人式的或超凡卓越的领导能力，而领 导者正是通过调动其追随者情感上对组织愿景与 共同价值观强烈的忠诚来激励与领导他们。
领导行为理论（20世纪40年代以来）
此理论的主要研究内容：
（1）优秀领导者的行为与一般或较差领导者的行为是 否存在差异； （2）以什么样的行为进行领导才能获得成功； （3）优秀的领导在工作中主要做了什么，以致他们的 领导如此出色。
民主作风
• 民主决策
放任作风
• 权力下放 • 下属成熟
• 权威
领导行为理论
领导作风理论—坦南鲍姆与施米德
职权运用多 职权运用少
独裁
民主
领导者应该既不是采取绝对的“独裁”或绝 对的“民主”方式，而应有足够的灵活性去 适应各种不同的情况。
领导行为理论
利克特的“管理系统”理论
剥削式独裁 慈善式独裁 协商式领导 集体参与式领导
领导行为
刘邦称帝
刘邦为什么能战胜项羽？
领导与领导过程
领导
群体成员之间发生的一种相互作用。领导者是变革的代理 人，他们对其他人的影响大于其他人对他的影响。当一个 群体成员修改群体中其他成员的动机或者迹象表露时，领 导行为就发生了。 （1）领导要与组织或组织成员中的人员发生联系，这涉 及影响力的使用，所有的人际关系都涉及领导。 （2）领导涉及成为变革代理人的重要性。 （3）领导是一个行动过程，领导者通过运用职权或者自 身的知识、能力、专长等对组织或组织成员产生影响。
领导理论的发展
领袖魅力型领导理论
该理论认为：下属们在观察领导者行为时，总将 其归因为伟人式的或超凡卓越的领导能力，而领 导者正是通过调动其追随者情感上对组织愿景与 共同价值观强烈的忠诚来激励与领导他们。
《组织行为学教学课件》第九章 领导行为
4、专长权（专家权）——来自领导者丰富 的知识以及管理技能（技术、人际关系、 概念技能）。
5、参照权（个人影响权）——来自领导者 良好的品德特征和模范行动。 以上两种权力属于个人权利（又称非 权力性影响力）。 对于领导者来说，职位权利和个人权 力都是不可缺少的，但后者在领导影响力 方面更是长期与持久的因素，对领导行为 效果能产生重大影响。
Organizational Behavior
第十章
领导行为
Organizational Behavior
【本章学习目标】
掌握领导和管理的概念及两者之间的区别 • 掌握领导权力的来源 • 了解领导风格类型 • 了解领导特质理论主要观点 • 掌握领导行为二元四分论 • 掌握领导行为方格图理论 • 了解领导行为连续统一体理论 • 掌握费德勒权变模型 • 掌握领导生命周期理论 • 掌握路径-目标理论
Organizational Behavior
（二）什么是管理
• ☆ 法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家 庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动 由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和 控制。 • ☆ 孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境， 使人在群体里高效率地完成既定目标； • ☆ 小詹姆斯· 唐纳利：管理就是由一个或更多的 人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所 不能收到的效果而进行的各种活动； • ☆ 彼得· 德鲁克：管理是一种实践，其本质不在 于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑， 而在于成果；其唯一权威就是成就。
• 计划: 确定组织未来发展目标以及实现目标 的方式 • 组织: 服从计划，并反映着组织计划完成目 标的方式. • 领导: 运用影响力激励员工以便促进组织目 标的实现。 • 控制: 对员工的活动进行监督，判定组织是 否正朝着即定的目标健康地向前发展，并在 必要的时候及时采取矫正措施。
领导行为与管理
十、有效性理论
F、给予下属参与决策的机会 G、了解企业的士气状况，并能鼓舞士气 H、不论情况好坏，都应该使下属了解真情 I、愿意改进工作方法 J、下属工作好时及时给予表扬
十、有效性理论
（二）麦金泰公司的调查结果
麦金泰公司对37家公认优秀企业中选出的10家 进行了调查，发现他们 善于迅速行动，能边工作边计划，边解决问题 简化组织机构，防止人浮于事的官僚机构 重视市场研究，一切从实际出发 与基层人员经常联系，并通过各种办法激励其努力工 作 善于授权 善于选择业务，发扬本公司的长处
七、被领导者
独立、批判性思维
局外人
被动
有效追随者
主动
绵羊
“是”型 人
依赖、非批判性思维
八、自我实现的追求
充分忘我、集中全力、全神贯注地体验 生活。抛开伪装、防卫、羞怯、全力以 赴地去做事情 把生命看成一个连续不断的选择过程， 在每一个关键点都有前进和倒退的冲突。 选择成长意味着向前迈进 倾听内心的声音，而不要受外界左右
4.
个人品德影响力—— 敬服。“其身正，不令而行，其身 不正，虽令不从” 才能影响力—— 佩服。“将者，智、信、仁、勇、严 也。”（《孙子兵法· 计篇》） 知识影响力—— 信服。
感情影响力—— 心悦诚服。
五、领导者的影响力
（三）领导者怎样对待自己的影响力
1. 2.
3. 4. 5.
行赏要赏得其功，不吝不滥； 处罚要慎之又慎，不暴不苛； 孔子曰，“不教而诛，谓之暴。” 信赏必罚 杀之必大，赏之贵小 赏不避仇，罚不避亲 重视传统权力，不辜负组织成员的期望； 珍视资历，重视名望，但不要沽名钓誉，玷污名声； 提高自己的人格素养，发挥人格因素的潜在影响力。
领导者的行为与管理
根据组织合成“要素”性质的不同，可以 将企业组织划分为三大类：
• (1)作业组织 • (2)管理组织 • (3)财产组织 • 6.1.3 组织的功能 • 1.组织力量的汇聚作用 • 2.组织力量的放大作用 • 3.个人与机构之间的交换作用
6.2 组织文化
• 6.2.1 组织文化的内涵 • 我们认为，组织文化是指在组织长期发展
• 2.管理方法训练法 • 5.4.6 领导形象系统研究 • 1.塑造跨世纪领导者形象的必要性 • 2.领导者形象系统 • 3.领导者形象系统说明 • 领导者形象系统模式图：
5.5 领导的权变理论
• 5.5.1 领导方式连续体理论 • 这是由坦宁鲍姆(R.Tannenbaum)与施米特
(W.H.Schmidt)于1958年首次提出的。他们 提出的领导方式连续体如图所示。
• (5)成效原则
• 对于成效原则的实施，可依据以下几条来 检验：
• 1)组织给出的最重奖赏是按成效还是按资历 来决定的?
• 2)是否依据组织内不同机构的优异程度而分 别设立不同的奖金制度的?
• 3)是否根据个人的成绩来决定晋升?
• (6)实证原则
• 对于实证原则，可以从以下几点来检验：
• 1)每个管理者与员工所组成的团队，是否知 道本身负责的资料?是否能看到这些资料? 以及是否如期把资料绘成图表?
• 1)组织经营哲学。
• 2)组织精神。
• 3)组织风气。 • 4)组织目标。 • 5)组织道德。 • 6.2.3 组织文化的特征和功能 • 1.组织文化的特性 • 组织文化作为一种子系统文化，其特性主
要包括以下方面： • (1)主体性
• (2)民族性 • (3)独特性 • (4)时代性 • (5)整体性 • (6)综合性 • 2.组织文化的功能 • 组织文化具有导向、凝聚、激励、创新、
• (1)作业组织 • (2)管理组织 • (3)财产组织 • 6.1.3 组织的功能 • 1.组织力量的汇聚作用 • 2.组织力量的放大作用 • 3.个人与机构之间的交换作用
6.2 组织文化
• 6.2.1 组织文化的内涵 • 我们认为，组织文化是指在组织长期发展
• 2.管理方法训练法 • 5.4.6 领导形象系统研究 • 1.塑造跨世纪领导者形象的必要性 • 2.领导者形象系统 • 3.领导者形象系统说明 • 领导者形象系统模式图：
5.5 领导的权变理论
• 5.5.1 领导方式连续体理论 • 这是由坦宁鲍姆(R.Tannenbaum)与施米特
(W.H.Schmidt)于1958年首次提出的。他们 提出的领导方式连续体如图所示。
• (5)成效原则
• 对于成效原则的实施，可依据以下几条来 检验：
• 1)组织给出的最重奖赏是按成效还是按资历 来决定的?
• 2)是否依据组织内不同机构的优异程度而分 别设立不同的奖金制度的?
• 3)是否根据个人的成绩来决定晋升?
• (6)实证原则
• 对于实证原则，可以从以下几点来检验：
• 1)每个管理者与员工所组成的团队，是否知 道本身负责的资料?是否能看到这些资料? 以及是否如期把资料绘成图表?
• 1)组织经营哲学。
• 2)组织精神。
• 3)组织风气。 • 4)组织目标。 • 5)组织道德。 • 6.2.3 组织文化的特征和功能 • 1.组织文化的特性 • 组织文化作为一种子系统文化，其特性主
要包括以下方面： • (1)主体性
• (2)民族性 • (3)独特性 • (4)时代性 • (5)整体性 • (6)综合性 • 2.组织文化的功能 • 组织文化具有导向、凝聚、激励、创新、
领导行为与管理类
变革型领导对于管理的影响管理这一概念有广义和狭义之分：狭义的管理指生产与经营活动中的经济管理或企业管理，广义的管理指一般管理，泛指一切单位或组织中的领导者通过实施管理技能，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
由此概念就可以看出领导者的重要性，不同的领导者有不同的领导行为，也就是说会有不同的领导方式类型。
对于领导方式类型的划分，不同的学者根据不同的标准划分了不同类型。
我就不一一赘述，在这里主要介绍变革型领导对于管理的影响。
变革型领导是在上个世纪80年代由美国政治社会学家·伯恩斯中提出的一种领导类型。
与传统的交易型领导不同, 变革型领导不是单纯地通过物质奖惩来影响下属,而是通过强调工作和组织的愿景与价值,赋予工作意义感和承诺感,使下属由关注个人利益转变为关注集体利益,从而获得下属超出工作职责要求的角色外行为,甚至自我牺牲。
由此可见变革型领导对于管理有促进作用。
变革型领导行为主要通过员工的认知信任—组织承诺与上下属沟通—企业动态绩效这一路径对企业绩效产生影响，有很多研究均显示变革型领导与许多积极的组织结果密切相关,如员工的工作满意度、组织承诺、任务绩效、组织公民行为以及心理健康等。
周浩等人研究发现上级的变革型领导方式对下属进谏上司和进谏同事均有积极的影响,这提示组织可以通过塑造管理人员的变革型领导风格来激发下属的进谏行为。
某电信公司区域经理陈大鹏使用变革型领导方式，他认为每个人的能力是看领导如何挖掘和利用，通过一定的锻炼和自身的年努力，员工的能力一定会得到提升，他经常和属下沟通，激发他们的工作动力。
他也是用他自己的领导方式改变了部门里一个又一个落后分子，林某就是其中一个，在陈大鹏的带领下从一个部门落后分子上升的管理岗位。
变革型领导给追随者树立了榜样，并且支持员工自己独立思考解决问题，为员工创造了一种支持性氛围，由此可见变革型领导方式对于管理有促进作用，在公司企业中使用变革型领导方式有利于企业的长稳发展。
领导者的行为与管理
领导者的行为与管理领导者是组织中最重要的角色之一，他们承担着影响组织方向和决策的责任。
领导者的行为和管理决策直接影响着组织的绩效和员工的工作表现。
本文将探讨领导者的行为与管理，以及如何提高领导力。
首先，领导者应该具备良好的沟通能力。
沟通是领导者与员工之间交流和理解的关键。
良好的沟通能力可以促进信息的传递和理解，减少误解和不必要的冲突。
领导者应该清晰地表达自己的意见和期望，并且耐心地倾听员工的意见和建议。
通过有效的沟通，领导者可以建立良好的工作关系，提升团队的合作效果。
其次，领导者应该具备良好的决策能力。
在组织中，领导者需要面对各种各样的问题和挑战。
他们需要能够快速分析和解决问题，并做出正确的决策。
良好的决策能力可以提高组织的效率和绩效，使组织能够更好地应对变化和挑战。
为了提高决策能力，领导者可以积极学习和掌握相关的知识和技能，善于借鉴他人的经验和教训。
另外，领导者应该具备良好的团队管理能力。
团队管理是领导者工作的重要组成部分，它涉及到激励员工、指导员工和管理团队的各种活动。
良好的团队管理能力可以增强团队的凝聚力和合作性，提高团队的工作效率和绩效。
领导者可以通过设定明确的目标和期望，激励员工实现个人和团队的目标。
此外，他们还可以提供必要的支持和资源，帮助员工克服困难和挑战。
除此之外，领导者应该具备良好的人际关系能力。
人际关系是领导者与员工之间建立信任和合作的基础。
领导者应该具备良好的人际沟通和交往能力，能够理解和尊重员工的观点和需求。
良好的人际关系可以帮助领导者更好地了解员工的能力和潜力，并为其提供适当的培训和发展机会。
同时，领导者应该能够处理和解决员工之间的冲突和纠纷，建立和谐的工作环境。
最后，提高领导力需要持续学习和发展。
领导者应该不断学习和更新知识，了解最新的管理理论和实践。
他们可以通过参加培训课程、读书和交流活动来提高自己的领导能力。
此外，领导者还可以从失败和挫折中吸取教训，不断改进自己的管理决策和行为。
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1．指令型 2．支持型 3．参与型
4．成就型
领导生命周期理论 高
低，高 高，高
参与
说服
关 心 人
授权 低，低 高，低 命令
低 成熟
R4
关心工作
R3 R2 R1
高 不成熟
领导者——成员交换模式（LMX理论）
领导者对不同下属往往有不同的态度和行为。鉴于 此种现象，乔治·格雷恩及其同事提出了领导者——成 员交换及理论，简称LMX理论。 LMX理论认为，在团体中，领导者在与下属相互关 系、作用的早期，即开始私下将下属区分为“自己人” 与“外人”，从而围绕着领导者形成一个小圈子。圈内 人与领导者有特殊的关系，受到领导者的格外重视，得 到领导者的特别关注，也拥有较多的特权。毫无疑问， 圈内人更容易得到较高的绩效评估，离职率较低．对领 导者的满意程度也高。
领第 导九 行讲 为 与 管 理
领导者是任何一家工商企业 的最基本而又最难得的资源。
——彼德 • 德鲁克
某公司的辞职现象
• A公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人
左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部 门。由于部门经理负责制，并且也没有单设大力资 源管理部门，公司普通员工的招聘、录用和解聘手 续基本上都是由部门经理一手操办，总经理孙明一 般只需要在最终决议上签一个名就行了，他对基层 员工的个人情况也不甚了解，有的甚至连名字都叫 不出。一贯以来孙明都奉行“充分放权”的原则， 对各部门的内部管理基本上很少过伺，与普通员工 之间也很少进行单独谈话。
根据以上三个条件，菲德勒把领导者所处 的环境从最有利到最不利，共分为八种类型。
不同领导风格不同情境下的效能
情境 一 二 三 四 五 六 七 八
1 好
2 3 高 大
好
高 小
好
低 大
好
低 小
坏
高 大
坏
高 小
坏
低 大
坏
低 小
关心人
关心工作
低 高
高 低
一般 一般
低 高
途径——目标模式 该理论认为有四种领导方式可供领导者 在不同的环境下选择使用。
两年前，孙明任命原总经理助理，郑杰 为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门 的人员流动性比原来大了许多，很多业务员 做了半年不到就换了，并且一些元老级的主 管也相继离开了公司，虽然两年来公司开辟 了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情 况也还过得去，但细心的孙明同时也发现一 些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失 了，对此孙明一直有点纳闷，但碍于制度他 又不好多问。
对领导特质理论的评价 特质理论在解释领导者行为方面并不 成功，因为领导特质论的研究强调领导者 的品质特性、价值系统和生活方式 。 此外，这种研究往往忽视了下属的需 要、各种特质之间的相对重要性、情景因 素、因与果之间关系的区分。
（三）我国领导者应具备的素质
课堂讨论
21世纪的领导者需要什么技能
2管理 压力 1发展 自我 意识 3创造 性解决 5获得权 力和影 4支持 响力 性沟通 7冲突 管理
三、 领导的功能
激励
组织 功能
功能
• 新观点
领导五大功能 创新 激励
组织
沟通协调
服务
四、领导者的影响力
定义 影响力是指一个人在与他人交往 中所表现出来的影响和改变他人心理 状态和行为的能力。 根据影响力性质，可以分为权力 性影响力和非权力性影响力两类。
领导者的影响力
权力性影响力 非权力性影响力
第一节
领导及其特征
一、领导描述
定义
• 领导是指在一定条件下，指引和影响组 织中的个人和群体，朝着组织所要实现的某 种即定目标前进的一种行为过程。 • 领导是一种说服他人投身于特定目标的 能力。
二、领导特征
领导体现了人与人的关系 领导是一种“投入”与“产出” 领导＝F（领导者、被领导者、环境） 在领导过程中存在着领导者和被 领导者的互相影响，即“互惠效应”
（二）国外对领导者素质的研究
美国的研究 欧洲的研究 日本的研究
◆杜拉克的“五项主要习惯” • 1）善于处理和利用自己的时间，把认清自己 的时间用在什么地方作为起点； • 2）注重贡献，确定自己的努力方向。他们并 非为工作而工作，而是为成功而工作； • 3）善于发现和用人之所长，包括他们自己的 长处，他们上级的长处和下级的长处； • 4）能分清工作的主次，集中精力于少数主要 的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优 秀的绩效就可以产生卓越的成果； • 5）能做有效的决策，他们知道一项有效的决 策必须是在“议论纷纷”的基础上作成的判断， 而不是在“众口一词”的基础上作出判断。
两个月前，在一次招标会上他偶然遇到了不 久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小李， 现在小李已经是另一家大型广告公司的部门经理， 在闲谈中小李告诉孙明，郑杰作为总经理助理曾 经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作 却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于 业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办 法据为已有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员 工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。 [思考题] （1）为什么总经理孙明是在人员辞职后才发 现的问题 （2）公司如何改善这种情况
• ◆吉塞利（E.E.Chiselli）的研究成果
重要性 督察能力 首创精神 个人素质
对事业成就的需要
非常重要 才智 对自我实现的需求 自信心 决断能力 对工作稳定的需求 中等重要 要与工人阶级保持密切关系 对金钱奖励的需求 处理事务的成熟程度最不重要的男性——女性
• ◆日本企业界的观点
10 项品德 责任感 使命感 信赖性 积极性 10项能力 思维决策能力 规划能力 判断能力 创造能力
PM型领导模式
强
群 体 维 持
M
PM
pm
P
弱
目标达成
强
勒温的领导风格理论 勒温等人将领导者在领导过程中表现出 来的极端行为分为三种类型： （1）专制式的领导作风 （2）民主式的领导作风
（3）放任自流的领导作风
利克特的领导系统模式 利克特将企业管理的领导方式归结为四种体制： 体制一：专权独裁式 体制二：温和独裁式 体制三：协商式领导 体制四：参与式民主领导
传 统 因 素
服从感
资 历 因 素
敬畏感
职 位 因 素
敬重感
品 格 因 素
敬 爱 感
才 能 因 素
敬 佩 感
知 识 因 素
信 赖 感
情 感 因 素
亲 切 感
（强制性）
（自然性）
第二节 领导理论
一、 领导素质理论
领导素质理论集中研究领导者的成功特性 （一）对伟人论的否定 传统领导特质理论：“伟人论”，与生俱来 现代领导特质理论：“习惯的实务综合论”， 可造就 近年领导特质理论：以“领导魅力”为核心
领导者与管理者的区分
· 管理者好于管束；领导者善于革新。 · 管理者是模仿者；领导者是原创者。 · 管理者因循守旧；领导者追求发展。 · 管理者依赖控制；领导者营造信任。 · 管理者目光短浅；领导者目标远大。 · 管理者问怎样做和何时做；领导者问做什么和为 何做。 · 管理者只顾眼前；领导者放眼未来。 · 管理者接受现状；领导者挑战现状。 · 管理者是听话的士兵；领导者是自己的主人。 · 管理者习惯正确地做事；领导者注重做正确的事。
忠诚老实 进取心 人耐性
公平 热情 勇气
洞察能力 劝说能力 对人理解能力
解决问题能力 培养下级能力 调动积极性能力
• ◆美国管理学家彼特把难以胜任领导者
的品质归结为以下方面：
• 对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄； • 冷漠、孤僻、骄傲自大； • 背信弃义； • 野心过大，玩弄权术； • 管头管脚，独断专行； • 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； • 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； • 犟头犟脑，，无法适应不同的上司； • 目光短浅，缺乏战略头脑； • 偏听偏信，过分依赖一个顾问； • 懦弱无能，不敢行动； • 犹豫不决，缺乏决断力。
6激励 他人
个人技能
人际间技能
二、领导行为理论
领导行为理论强调领导者的有效风格和所采 取的有效领导行为
俄亥俄州立大学领导行为研究（四分图模式） 密执安大学的领导行为研究 管理方格模式 PM型领导模式 勒温的领导风格理论 利克特的领导系统模式
俄亥俄州立大学的领导行为研究（四分图模式）
领导 者向 下属 推行 决策
领导 者提 出设 想征 询意 见
领导 者提 出初 步决 定提 交修 改
领导 者提 出问 题下 属建 议再 决策
领导 者提 出条 件下 属共 同决 策
领导 者允 许下 属在 一定 范围 决策
菲德勒权变模式
菲德勒认为，决定领导效果的好坏取决于 三个条件： 1．领导者与被领导者的关系 2．任务的结构 3．职位的权力
高
低，高 高，高
关 心 人
低，低
低
高，低
关心组织
高
密执安大学的管理方格模式 高
1.9 9.9
关 心 人
5.5
1.1
9.1
低
关心组织
高
◆(1.1)是最不理想的方 式 ◆(1.9)乡村俱乐部式的 管理 ◆(9.9)团队型管理 ◆(5.5)中庸型管理 ◆(9.1) “权威——服从” 型的领导方式 ◆“机会主义”:任何 几种或所有的方格方式 的联合
三、领导权变理论
领导权变理论注重研究特定情景中最有效 的领导风格和领导行为
领导行为的连续带模式 菲德勒权变模式 途径——目标模式 领导参与模式 领导生命周期理论 领导者——成员交换模式（LMX理论）
领导行为的连续带模式 独裁
领导者使用的权力 下属享有的自由
民主
一切 由领 导者 决策
4．成就型
领导生命周期理论 高
低，高 高，高
参与
说服
关 心 人
授权 低，低 高，低 命令
低 成熟
R4
关心工作
R3 R2 R1
高 不成熟
领导者——成员交换模式（LMX理论）
领导者对不同下属往往有不同的态度和行为。鉴于 此种现象，乔治·格雷恩及其同事提出了领导者——成 员交换及理论，简称LMX理论。 LMX理论认为，在团体中，领导者在与下属相互关 系、作用的早期，即开始私下将下属区分为“自己人” 与“外人”，从而围绕着领导者形成一个小圈子。圈内 人与领导者有特殊的关系，受到领导者的格外重视，得 到领导者的特别关注，也拥有较多的特权。毫无疑问， 圈内人更容易得到较高的绩效评估，离职率较低．对领 导者的满意程度也高。
领第 导九 行讲 为 与 管 理
领导者是任何一家工商企业 的最基本而又最难得的资源。
——彼德 • 德鲁克
某公司的辞职现象
• A公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人
左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部 门。由于部门经理负责制，并且也没有单设大力资 源管理部门，公司普通员工的招聘、录用和解聘手 续基本上都是由部门经理一手操办，总经理孙明一 般只需要在最终决议上签一个名就行了，他对基层 员工的个人情况也不甚了解，有的甚至连名字都叫 不出。一贯以来孙明都奉行“充分放权”的原则， 对各部门的内部管理基本上很少过伺，与普通员工 之间也很少进行单独谈话。
根据以上三个条件，菲德勒把领导者所处 的环境从最有利到最不利，共分为八种类型。
不同领导风格不同情境下的效能
情境 一 二 三 四 五 六 七 八
1 好
2 3 高 大
好
高 小
好
低 大
好
低 小
坏
高 大
坏
高 小
坏
低 大
坏
低 小
关心人
关心工作
低 高
高 低
一般 一般
低 高
途径——目标模式 该理论认为有四种领导方式可供领导者 在不同的环境下选择使用。
两年前，孙明任命原总经理助理，郑杰 为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门 的人员流动性比原来大了许多，很多业务员 做了半年不到就换了，并且一些元老级的主 管也相继离开了公司，虽然两年来公司开辟 了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情 况也还过得去，但细心的孙明同时也发现一 些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失 了，对此孙明一直有点纳闷，但碍于制度他 又不好多问。
对领导特质理论的评价 特质理论在解释领导者行为方面并不 成功，因为领导特质论的研究强调领导者 的品质特性、价值系统和生活方式 。 此外，这种研究往往忽视了下属的需 要、各种特质之间的相对重要性、情景因 素、因与果之间关系的区分。
（三）我国领导者应具备的素质
课堂讨论
21世纪的领导者需要什么技能
2管理 压力 1发展 自我 意识 3创造 性解决 5获得权 力和影 4支持 响力 性沟通 7冲突 管理
三、 领导的功能
激励
组织 功能
功能
• 新观点
领导五大功能 创新 激励
组织
沟通协调
服务
四、领导者的影响力
定义 影响力是指一个人在与他人交往 中所表现出来的影响和改变他人心理 状态和行为的能力。 根据影响力性质，可以分为权力 性影响力和非权力性影响力两类。
领导者的影响力
权力性影响力 非权力性影响力
第一节
领导及其特征
一、领导描述
定义
• 领导是指在一定条件下，指引和影响组 织中的个人和群体，朝着组织所要实现的某 种即定目标前进的一种行为过程。 • 领导是一种说服他人投身于特定目标的 能力。
二、领导特征
领导体现了人与人的关系 领导是一种“投入”与“产出” 领导＝F（领导者、被领导者、环境） 在领导过程中存在着领导者和被 领导者的互相影响，即“互惠效应”
（二）国外对领导者素质的研究
美国的研究 欧洲的研究 日本的研究
◆杜拉克的“五项主要习惯” • 1）善于处理和利用自己的时间，把认清自己 的时间用在什么地方作为起点； • 2）注重贡献，确定自己的努力方向。他们并 非为工作而工作，而是为成功而工作； • 3）善于发现和用人之所长，包括他们自己的 长处，他们上级的长处和下级的长处； • 4）能分清工作的主次，集中精力于少数主要 的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优 秀的绩效就可以产生卓越的成果； • 5）能做有效的决策，他们知道一项有效的决 策必须是在“议论纷纷”的基础上作成的判断， 而不是在“众口一词”的基础上作出判断。
两个月前，在一次招标会上他偶然遇到了不 久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小李， 现在小李已经是另一家大型广告公司的部门经理， 在闲谈中小李告诉孙明，郑杰作为总经理助理曾 经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作 却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于 业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办 法据为已有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员 工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。 [思考题] （1）为什么总经理孙明是在人员辞职后才发 现的问题 （2）公司如何改善这种情况
• ◆吉塞利（E.E.Chiselli）的研究成果
重要性 督察能力 首创精神 个人素质
对事业成就的需要
非常重要 才智 对自我实现的需求 自信心 决断能力 对工作稳定的需求 中等重要 要与工人阶级保持密切关系 对金钱奖励的需求 处理事务的成熟程度最不重要的男性——女性
• ◆日本企业界的观点
10 项品德 责任感 使命感 信赖性 积极性 10项能力 思维决策能力 规划能力 判断能力 创造能力
PM型领导模式
强
群 体 维 持
M
PM
pm
P
弱
目标达成
强
勒温的领导风格理论 勒温等人将领导者在领导过程中表现出 来的极端行为分为三种类型： （1）专制式的领导作风 （2）民主式的领导作风
（3）放任自流的领导作风
利克特的领导系统模式 利克特将企业管理的领导方式归结为四种体制： 体制一：专权独裁式 体制二：温和独裁式 体制三：协商式领导 体制四：参与式民主领导
传 统 因 素
服从感
资 历 因 素
敬畏感
职 位 因 素
敬重感
品 格 因 素
敬 爱 感
才 能 因 素
敬 佩 感
知 识 因 素
信 赖 感
情 感 因 素
亲 切 感
（强制性）
（自然性）
第二节 领导理论
一、 领导素质理论
领导素质理论集中研究领导者的成功特性 （一）对伟人论的否定 传统领导特质理论：“伟人论”，与生俱来 现代领导特质理论：“习惯的实务综合论”， 可造就 近年领导特质理论：以“领导魅力”为核心
领导者与管理者的区分
· 管理者好于管束；领导者善于革新。 · 管理者是模仿者；领导者是原创者。 · 管理者因循守旧；领导者追求发展。 · 管理者依赖控制；领导者营造信任。 · 管理者目光短浅；领导者目标远大。 · 管理者问怎样做和何时做；领导者问做什么和为 何做。 · 管理者只顾眼前；领导者放眼未来。 · 管理者接受现状；领导者挑战现状。 · 管理者是听话的士兵；领导者是自己的主人。 · 管理者习惯正确地做事；领导者注重做正确的事。
忠诚老实 进取心 人耐性
公平 热情 勇气
洞察能力 劝说能力 对人理解能力
解决问题能力 培养下级能力 调动积极性能力
• ◆美国管理学家彼特把难以胜任领导者
的品质归结为以下方面：
• 对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄； • 冷漠、孤僻、骄傲自大； • 背信弃义； • 野心过大，玩弄权术； • 管头管脚，独断专行； • 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； • 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； • 犟头犟脑，，无法适应不同的上司； • 目光短浅，缺乏战略头脑； • 偏听偏信，过分依赖一个顾问； • 懦弱无能，不敢行动； • 犹豫不决，缺乏决断力。
6激励 他人
个人技能
人际间技能
二、领导行为理论
领导行为理论强调领导者的有效风格和所采 取的有效领导行为
俄亥俄州立大学领导行为研究（四分图模式） 密执安大学的领导行为研究 管理方格模式 PM型领导模式 勒温的领导风格理论 利克特的领导系统模式
俄亥俄州立大学的领导行为研究（四分图模式）
领导 者向 下属 推行 决策
领导 者提 出设 想征 询意 见
领导 者提 出初 步决 定提 交修 改
领导 者提 出问 题下 属建 议再 决策
领导 者提 出条 件下 属共 同决 策
领导 者允 许下 属在 一定 范围 决策
菲德勒权变模式
菲德勒认为，决定领导效果的好坏取决于 三个条件： 1．领导者与被领导者的关系 2．任务的结构 3．职位的权力
高
低，高 高，高
关 心 人
低，低
低
高，低
关心组织
高
密执安大学的管理方格模式 高
1.9 9.9
关 心 人
5.5
1.1
9.1
低
关心组织
高
◆(1.1)是最不理想的方 式 ◆(1.9)乡村俱乐部式的 管理 ◆(9.9)团队型管理 ◆(5.5)中庸型管理 ◆(9.1) “权威——服从” 型的领导方式 ◆“机会主义”:任何 几种或所有的方格方式 的联合
三、领导权变理论
领导权变理论注重研究特定情景中最有效 的领导风格和领导行为
领导行为的连续带模式 菲德勒权变模式 途径——目标模式 领导参与模式 领导生命周期理论 领导者——成员交换模式（LMX理论）
领导行为的连续带模式 独裁
领导者使用的权力 下属享有的自由
民主
一切 由领 导者 决策