酒店测算模型
酒店测算模型
成本效益分析
01
通过酒店测算模型，分析酒店的成本结构和效益水平，找出降
低成本、提高效益的途径。
资源配置优化
02
合理配置酒店的人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率
和酒店运营效率。
服务质量提升
03
基于测算模型的数据分析，优化酒店的服务流程和服务质量，
提升客户满意度。
市场分析与竞争策略
市场趋势分析
通过酒店测算模型，分析市场的发展趋势和变化规律，为制定竞户需求，合理配置房间设施，如床、床头柜、衣柜、电视、空 调等，提高客户入住体验。
床位配置
床位数量
根据房间数量和房型种类，合理配置床位数量，以满足客户 需求。
床位类型
根据客户需求和房型配置，提供不同类型的床位，如单人床 、双人床、加大床等。
设施与服务
设施
酒店设施是吸引客户的重要因素之一，包括健身房、游泳池、会议室、餐厅等，提供全面的客户体验 。
竞争策略制定
根据测算模型的结果，制定针对性的竞争策略，提高酒店在市场 中的竞争力。
客户需求洞察
通过测算模型分析客户需求和行为特征，为酒店的产品和服务创 新提供方向。
05 酒店测算模型的局限性与 挑战
数据来源与准确性
数据采集困难
酒店测算模型需要大量的数据作为支撑，但数据的采集和整理可 能面临困难，如数据缺失、数据不准确等。
02 酒店测算模型的构成要素
房间数量
房间数量
酒店房间数量是酒店测算模型的基础 ，根据市场需求和酒店规模，合理规 划不同类型房间的数量，以满足不同 客户群体的需求。
预测入住率
根据历史数据和市场调查，预测酒店 各房型在不同季节的入住率，为定价 和营销策略提供依据。
酒店盈利模式测算分析
酒店盈利模式测算分析酒店是指为旅客提供食宿、会议、娱乐等服务的商业机构。
随着旅游业的蓬勃发展，酒店业成为一个繁荣的行业。
对于酒店经营者而言，了解酒店的盈利模式，进行盈利模式测算分析是非常重要的。
本文将针对酒店的盈利模式进行深入探讨和分析，帮助经营者更好地了解酒店盈利的机制。
一、房间收益酒店的主要盈利来源是出租客房。
房间收益通常包括客房的租金、服务费以及额外的附加费用。
一般来说，酒店每个客房的日均租金是根据市场需求和竞争情况进行定价的。
酒店盈利模式中，客房收益占据了主要的比例。
除了基础租金外，酒店还可以通过提供优质的客房服务来获取额外的收益。
例如，推出早餐、洗衣、SPA等增值服务，以提高客户的满意度和体验，从而增加酒店的收益。
二、餐饮收益餐饮服务也是酒店盈利模式中的重要组成部分。
酒店可以通过提供早、中、晚餐，以及各种宴会、会议的餐饮服务来实现收益。
在这方面，酒店可以根据不同的需求和客户群体，设计出不同档次和风格的菜单，并提供高品质的餐饮服务，以吸引更多的客户。
此外，一些酒店还会开设酒吧、咖啡厅等娱乐场所，通过售卖酒水和小吃来增加收益。
通过提供各种餐饮选择和具有特色的菜品，酒店可以吸引更多的顾客，实现更高的盈利水平。
三、会议和活动收益酒店还可以通过承办各种大小会议、活动等来获取额外收益。
酒店提供的会议、活动场地以及相应的服务，可以吸引企业和组织租用，从而为酒店创造利润。
在这方面，酒店需要不断提供高质量的设施和服务，满足不同会议和活动的需求。
酒店可以根据不同的活动规模和要求，提供不同套餐和服务方案，增加会议和活动收益的多样性。
四、其他收益除了房间收益、餐饮收益和会议活动收益外，酒店还可以通过其他渠道获取收益。
例如，酒店可以合作或者提供推荐服务给旅游公司，为客人提供旅游景点的参观、购物等活动，并从中获取佣金。
此外，酒店还可以提供各种优惠活动、会员制度等，吸引更多的客户，增加酒店的收入。
总结：酒店的盈利模式是一个多元化的系统，涉及到房间收益、餐饮收益、会议活动收益以及其他收益来源。
酒店测算模型
1.
客房区规模测 算
拟建酒店规模（客房数）预测模型
说明：将每一个目标酒店作为一个细分市场，通过影响力分析和竞争力分析来推算拟建酒店在每一个细 分市场中的占有率，然后加和得出在目前市场情况下，拟建酒店的市场占有情况，即拟建酒店所能拥有的 房间数，最后通过对区域内未来酒店业市场情况的分析来调整酒店未来的规模。
区域定位
目标酒 店选取
竞争力 对比
获得存量 市场份额
未来市 场分析
酒店规 模确定
根据市场调研 和经验判断， 确定拟建酒店
根据对区域内 的酒店调研和 拟建酒店定位 通过对拟建酒店 综合竞争力得分 与目标酒店 和影响力系数，
根据2-3年内
区域内酒店增量 和市场增长情况 来校正拟建酒店 根据前面的 分析得出新 建酒店
拟建酒店细分市场份额（间数）计算公式= ∑（目标酒店房间数×目标酒店入住率× 细分市场占有率）
步骤五——客房区体量配比
说明
根据相关档次酒店客房设计标准行业参数确定各客房基本体量配
比
类别 开间 进深 层高
设计标准 一般4m至4.6m（少数有3.8m的，也有5m以上的）； 一般8m至9m，（低的少数有7m多的，高的少数有12m多的）； 国外酒店一般除去楼板后净高2.6至2.8m，少数在3m以上。国内星级酒店“设 施 设 备 评定标准”要求不低于 3m或2.7m，符合国内实际。为了节省能源，在一般情况 下 2.8m最合适； 包括卫生间和门内小走廊）一般30至40㎡，其中净面积 (不包括卫生间和门内小走 廊)20至28m2，卫生间4.5 ㎡ ，并符合国家《饭店星级的划分及评定设施设备评定标准 》 中关于客房面积不少于38、30 ㎡ 的规定和要求。
99-80
比较完善 99-80 良好 99-80
酒店测算方法
酒店测算方法说实话酒店测算方法这事儿，我一开始也是瞎摸索。
我就想着，这得从哪入手呢？我先从成本这一块开始捣鼓。
我试过很多方法算成本，就像数家里的东西一样。
首先我觉得客房成本比较好琢磨。
我就先把建客房花的钱，想象成盖房子买材料，这一笔钱要分摊到每个房间每个月。
比如说，盖客房花了100万，有50间房，我就想这100万像一个大蛋糕，要切成50份。
不过我一开始错就错在只想到了建筑成本，忘记了客房里那些设施的成本呢，像电视、床这些，它们也是有使用寿命的，也得把成本算进去。
后来我就又重新核算，把所有的设施花的钱都算进来，再一起分摊到每个月，然后再到每间房，这才算是把客房成本搞得比较准确。
餐饮成本也是个大头。
我就像自己开小饭馆一样去算。
食材的采购量乘以价格很容易知道，但是损耗这一块就有点麻烦了。
我最开始按照采购量来算成本，结果发现实际的成本比算出来的高很多。
后来我才明白，那些食材在储存、制作过程中有损耗啊。
比如说蔬菜可能烂掉一部分，肉可能切的时候有一部分不能用了。
所以得把这些损耗的因素考虑进去，根据以往的经验来预估一个损耗比例，再算成本。
还有人工成本。
这就像家里请保姆，每个人给的工钱不一样。
从经理到服务员，每个人的工资都得算进来，再除以一个月的营业天数，这样就能得出每天平均的人工成本。
我之前曾经忘了算各种福利，好像只算基本工资，这肯定是不对的。
接着就是收益这块，房间价格按照不同季节、不同房型来分类统计。
比如说旺季价格高，淡季有折扣。
还得考虑入住率，这个我一开始也是凭感觉猜，后来发现得收集以前的数据，看看以往的入住率是怎么样的，这样算出来的才靠谱。
要把不同季节不同房型的价格乘以入住率，再乘以房间数量，这样就能算出房间这一块的大致收益了。
餐饮收益也是类似的，不同菜品的销售量乘以单价，再考虑套餐的价格和销售情况，但是这中间有促销活动的时候就有点乱。
有次搞了个特别复杂的促销，满减加套餐什么的，就把收益算得乱七八糟的，后来吸取教训，有促销的时候都先把规则捋清楚再算。
酒店各经营部门核心测算指标指引手册
● 变动营业费用的主要发生额取决于康乐收入和接待人数，这 部分费用的变化与收入成正比，包括人力资源成本中变动的 部分(主要指效益工资和临时用工产生的人力资源成本)、包 装费、燃料费、表演费、商品消耗、交际应酬费、清洁卫生 费、洗涤费、物料消耗和其他符合此标准的费用。
商品及商务服务项目的经营预算指 标测算
四．客房部经营利润
● 客房部经营利润包括客房部保本点出租率测算、客 房部营业收入保本点测算、目标出租率测算及目标 营业收入测算等。
● 客房部经营利润=客房营业收入-营业成本-营业费 用-营业税金及附加
ห้องสมุดไป่ตู้
餐饮部经营预算指标测算
1. 餐饮资源测算
餐饮资源包括餐厅吧室数量、 各餐厅吧室餐位数量、年经营 天数、各餐厅吧室上座率、各 餐厅吧室人均消费、会议会展 设施、宴会设施等。
餐饮部经营利润
餐饮部经营利润包括餐饮部保本营 业收入测算及目标营业收入测算等。
餐饮部经营利润=餐饮营业收入-营 业成本-营业费用-营业税金及附加
康乐部经营预算指标预算
1. 康乐部资源预算
对康乐部资源进行预算时，可按 其对客设置的娱乐项目进行分项 统计，包括但不限于保龄球、乒 乓球、台球、沙狐球、壁球等室 内球类项目，高尔夫、网球等室 外球类项目、卡拉OK、歌舞厅 等歌舞类项目，桑拿、保健按摩、 健身房等保健项目，美容美发、 视听室等配套服务项目。
酒店经营收入数据模型估算
酒店经营收入数据估算现代社会经济的发展，促进了酒店业的投资热潮，投资者投资一个酒店，必须在投资前对若干经营数据进行科学预测与分析，对酒店可能形成的收入成本水平进行估算，从而对投资的风险进行有效预测。
酒店管理者在借鉴西方发达国家经验数据的基础上，在星级酒店的具体运营过程中，通过反复验证和探讨，推演出了一批符合中国国情的经验数据，在此以较为常用的计算模块对酒店的运营数据模型进行阐述，并以海口一个在建的五星级商务酒店 A 为例，作应用实例分析。
A 酒店总投资8 亿元（其中土地成本4 亿元），资金来源为资本金4 亿元，银行贷款4 亿元。
酒店建筑面积 6.2 万M 2 ，共有客房400 间，配套会议、餐饮、娱乐和商业等经营项目，其中餐饮、娱乐和商业出租经营，拟2012 年12月正式营业。
一、收入数据模型的应用酒店经营收入数据估算酒店正常经营收入的估算方法：可以用酒店有效投资（不含土地成本）*38% 来估算，或用酒店每平方米建筑面积产生大约2000 元的经营收入来估算，这个估算值可以用来修正评价收入预测数。
按此估算， A 酒店的营业收入应在15200 万元（扣除土地成本后的有效投资 4 亿元*38% ）至12400 万元( 建筑面积6.2 万M 2 *2000 元) 。
酒店平均房价的估算方法：一般用当地房地产的平均房价进行推算，五星级酒店平均房价相当于当地房地产最高平均房价的10% ，四星级酒店平均房价在五星级酒店平均房价基础上乘以80% ，三星级酒店平均房价在五星级酒店平均房价基础上乘以60% 。
按此估算，A 酒店的平均房价应在1000-1200 元之间。
按当地经营情况测算经营收入经营收入= 客房收入+ 餐饮收入+ 其他收入案例选用的几个经营数据：按当地经营情况估算淡季客房出租率60 ％，旺季客房出租率80 ％，淡季平均房价600 元/ 天，旺季平均房价800 元/ 天，由于本案例中餐厅（含会议室场租费）、西餐厅、咖啡厅、棋牌室、商务中心娱乐中心均为出租经营, 不估算经营收入)。
酒店经营收入测算
酒店经营收入数据估算A 酒店总投资 8 亿元（其中土地成本 4 亿元），资金来源为资本金 4 亿元，银行贷款 4 亿元。
酒店建筑面积 6.2 万 M 2 ，共有客房 400 间，配套会议、餐饮、娱乐和商业等经营项目，其中餐饮、娱乐和商业出租经营，拟正式营业。
一、收入数据模型的应用•酒店经营收入数据模型估算•酒店正常经营收入的估算方法：可以用酒店有效投资（不含土地成本） *38% 来估算，或用酒店每平方米建筑面积产生大约 2000 元的经营收入来估算，这个估算值可以用来修正评价收入预测数。
按此估算， A 酒店的营业收入应在 15200 万元（扣除土地成本后的有效投资 4 亿元*38% ）至 12400 万元 ( 建筑面积 6.2 万 M 2 *2000 元 ) 。
•酒店平均房价的估算方法：一般用当地房地产的平均房价进行推算，五星级酒店平均房价相当于当地房地产最高平均房价的 10% ，四星级酒店平均房价在五星级酒店平均房价基础上乘以80% ，三星级酒店平均房价在五星级酒店平均房价基础上乘以 60% 。
按此估算， A 酒店的平均房价应在 1000-1200 元之间。
•按当地经营情况测算经营收入•经营收入 = 客房收入 + 餐饮收入 + 其他收入•本案例选用的几个经营数据：按当地经营情况估算淡季客房出租率 60 ％，旺季客房出租率80 ％，淡季平均房价 600 元 / 天，旺季平均房价 800 元 / 天，淡旺季餐饮上座率经验数值( 本案例餐饮为出租经营 , 为简化计算 , 不估算餐饮经营收入 ) 。
•按当地经营情况测算收入为 10320 万元，详见下表：•偏差分析•通过比较按当地经营情况测算的收入与按数据模型估算数负偏差 32 ％－ 17 ％，偏差较大。
主要原因一是餐饮、娱乐出租经营，租金收入低于营业收入；二是酒店运营初期收入不稳定，按照当地经营情况测算时取值较为保守，平均房价测算偏低。
二、成本费用数据模型的应用•由于成本费用可通过经营利润数据模型反映，在此不再分析成本费用数据模型。
酒店盈亏平衡点测算表
酒店盈亏平衡点测算表引言酒店经营对于盈利与亏损的控制至关重要。
酒店盈亏平衡点是指酒店需要达到的销售额，使得其收入正好等于支出，即实现了盈亏平衡。
盈亏平衡点测算表是进行盈亏平衡点计算时所使用的工具。
盈亏平衡点的定义酒店盈亏平衡点是指酒店需要达到的销售额，以覆盖固定成本与可变成本。
固定成本是指酒店经营中不随销售量而变化的费用，如房租、工资等；可变成本是指与销售量成正比的费用，如房间清洁、餐饮食材等。
盈亏平衡点测算表的构成盈亏平衡点测算表通常包括以下几个部分： 1. 销售额 2. 固定成本 3. 可变成本4. 总成本 5. 盈亏平衡点盈亏平衡点的计算公式酒店盈亏平衡点可以通过以下公式进行计算：盈亏平衡点 = 固定成本 / （1 - （可变成本 / 销售额））该公式给出了酒店盈亏平衡点的具体计算方法。
盈亏平衡点测算表的填写流程填写盈亏平衡点测算表需要按照以下步骤进行： 1. 确定固定成本，如房租、工资等； 2. 确定可变成本，如房间清洁、餐饮食材等； 3. 计算总成本，将固定成本与可变成本相加； 4. 根据总成本和公式，计算盈亏平衡点。
盈亏平衡点的应用盈亏平衡点的应用主要有以下两个方面： 1. 经营决策：盈亏平衡点可以帮助酒店经理做出合理的经营决策。
如果盈亏平衡点较高，说明酒店的成本较高，经营压力大，可能需要采取措施减少成本或增加销售额。
如果盈亏平衡点较低，说明酒店的成本较低，可以更加灵活地制定价格策略，吸引更多客户。
2. 预测盈利：通过计算盈亏平衡点，酒店可以对未来的盈利进行预测。
根据当前的固定成本和可变成本，结合预计的销售额，可以计算出酒店的盈利情况，帮助制定经营计划和预算。
盈亏平衡点测算表的实例下面是一个酒店盈亏平衡点测算表的实例：项目金额销售额100,000固定成本60,000可变成本40,000总成本100,000盈亏平衡点150,000通过以上的表格可以看出，该酒店的盈亏平衡点为150,000。
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细分市场占有率公式=
拟建酒店竞争力得分÷（目标酒店竞争力得分+拟建酒店竞争力得分）
×100%×影响力系数
步骤五——拟建酒店细分市场份额（所能获得的房间数）
说明：得出细分市场占有率后我们就可以得出拟建酒店在细分市场中的市场份额，也 就是拟建酒店所能获得的房间间数。拟建酒店细分市场份额（间数）=目标酒店房间数× 目标酒店入住率×细分市场占有率。
步骤四——确定拟建酒店的市场占有率
说明：我们将每一家目标酒店作为拟建酒店的一个细分市场，那么现有的市场容量就是其客房数量 乘以其入住率，也就是我们上次汇报中提到的总市场实际出租客房量。 在得出各酒店的竞争力得分和酒店间的影响系数后我们就可以得到拟建酒店对细分目标市场客户 的吸引能力，也就是拟建酒店在细分市场中的市场占有率。
1
0.8 0.6 0.4
0.2
酒店名称
酒店A 酒店B 酒店C 酒店D
直线距离（Ｍ）
800 1200 2200 4000
影响力系数
1 0.8 0.5 0.2
步骤二——确定目标酒店
说明： 根据影响力系数和市场调研情况，选取拟建酒店影响区域内与拟建酒店有竞争关系的酒店作为目 标酒店。 根据影响力系数递减规律，一般影响力距离为在5000米以内，选定与项目具有竞争关系的酒店确 定为目标酒店；
根据2-3年内 区域内酒店增量 和市场增长情况 根据前面的 分析得出新
来校正拟建酒店
所能获得的 未来市场份额
建酒店
的规模
步骤一——确定酒店影响距离及酒店区域影响力系数
说明：理论上两家完全相同的酒店间的相互影响力随着距离的增大而逐渐变小，而当达到一定得距 离时，两家酒店相互影响能力为零。选取距离作为影响力分析的唯一因素简化了分析的难度，而酒店 间的差异性对酒店间影响力的作用我们可以通过酒店间的竞争力分析进行体现。 距离（米） 影响力系数 1000以内 1 1000-2000 0.8 2000-2500 0.6 2500-3000 0.4 3000-4000 0.2 4000以上 0-0.1
直线距离（Ｍ） 1449 1323 2268 影响力系数 0.8 0.8 0.6
乾阳大酒店
普宁寺上客堂
3654
6678
0.2
0.1
确定目标酒店
说明：根据影响力系数和市场调研情况，选取拟建酒店影响区域内与拟建酒店有竞争关系的酒店 作为目标酒店。
承德宾馆 天宝假日酒店
锦江文冠饭店 京城大酒店
四星
四海国际大酒店
距离（米） 影响力系数
1000以内 1
1000-2000 0.8
2000-2500 0.6
2500-3000 0.4
3000-4000 0.2
4000以上 0-0.1
注：具体测算过程及相关数据见附件1
四星酒店与本项目直线距离图 8000 6000 4000 2000 0 6678 3654 2709 2583 3213 2331 2079 2268 1449 1323 1 承德宾馆 盛华大酒店 承德大厦酒店 普宁寺上客堂宾馆
根据2-3年内 区域内酒店增量 和市场增长情况 根据前面的 分析得出新
来校正拟建酒店
所能获得的 未来市场份额
建酒店
的规模
酒店区域影响力系数
说明：理论上两家完全相同的酒店间的相互影响力随着距离的增大而逐渐变小，而当达到一定得距 离时，两家酒店相互影响能力为零。选取距离作为影响力分析的唯一因素简化了分析的难度，而酒店 间的差异性对酒店间影响力的作用我们可以通过酒店间的竞争力分析进行体现。 承德市较小，交通并不发达，酒店相对比较集中，距离对于本项目酒店竞争力的影响并不明显。根 据承德酒店的实际情况（见下页），我们制定如下影响力系数表：
拟建酒店细分市场份额（间数）计算公式=
∑（目标酒店房间数×目标酒店入住率× 细分市场占有率）
步骤五——客房区体量配比
说明
根据相关档次酒店客房设计标准行业参数确定各客房基本体量配比
类别 开间 进深 层高
设计标准 一般4m至4.6m（少数有3.8m的，也有5m以上的）； 一般8m至9m，（低的少数有7m多的，高的少数有12m多的）； 国外酒店一般除去楼板后净高2.6至2.8m，少数在3m以上。国内星级酒店“设施设备 评定标准”要求不低于3m或2.7m，符合国内实际。为了节省能源，在一般情况下 2.8m最合适； 包括卫生间和门内小走廊）一般30至40㎡，其中净面积 (不包括卫生间和门内小走 廊)20至28m2，卫生间4.5 ㎡ ，并符合国家《饭店星级的划分及评定设施设备评定标准》 中关于客房面积不少于38、30 ㎡ 的规定和要求。
非常完善
100 优 100 非常齐全 100
比较完善
99-80 良好 99-80 比较齐全 99-80
基本完善
79-60 一般 79-60 一般齐全 79-60
不完善
59以下 较差 59以下 不太齐全 59以下
周边配套打分标准表
周边配套 得分
交通状况打分标准表
交通状况 得分 非常方便 100 一般 99-60 不太方便 59以下
1.
客房区规模测 算
拟建酒店规模（客房数）预测模型
说明：将每一个目标酒店作为一个细分市场，通过影响力分析和竞争力分析来推算拟建酒店在每一个细 分市场中的占有率，然后加和得出在目前市场情况下，拟建酒店的市场占有情况，即拟建酒店所能拥有的 房间数，最后通过对区域内未来酒店业市场情况的分析来调整酒店未来的规模。
区域定位
目标酒 店选取
竞争力 对比
获得存量 市场份额
未来市 场分析
酒店规 模确定
根据市场调研 和经验判断， 确定拟建酒店 所能影响到的 最远距离， 并确定区域内 的影响力系数
资料来源：世联地产顾问部
根据对区域内 的酒店调研和 拟建酒店定位 确定能够与新 建酒店产生 竞争关系的 目标酒店 通过对拟建酒店 综合竞争力得分 与目标酒店 竞争力分析， 得出酒店竞争 力得分 和影响力系数， 推算拟建酒店 项目能获得的 存量市场份额
酒店竞争力分析——打分标准表设臵
周边配套打分标准表
周边配套 得分 非常齐全 100 比较齐全 99-80 一般齐全 79-60 不太齐全 59以下
交通状况打分标准表
交通状况 得分 非常方便 100 一般 99-60 不太方便 59以下
拟建酒店的市场占有率
说明：我们将每一家目标酒店作为拟建酒店的一个细分市场，那么现有的市场容量就是其客房数量 乘以其入住率，也就是我们上次汇报中提到的总市场实际出租客房量。 在得出各酒店的竞争力得分和酒店间的影响系数后我们就可以得到拟建酒店对细分目标市场客户 的吸引能力，也就是拟建酒店在细分市场中的市场占有率。
酒店 项目
价格 星级 档 次 规模 内部配套 服务水平 周边配套 交通状况
权重
拟建酒店
A酒店
B酒店
C酒店
酒店竞争力分析——打分标准表设臵
说明：各竞争力的因素分为不同的级别，定量或定性描述，作为打分的标准。 根据承德酒店的实际情况，我们制定如下打分标准表：
价格打分标准表
价格（元） 得分 300以下 100 300-350 99-85 351-400 84-70 401-450 69-55 451-500 54-30 501以上 29以下
酒店名称 承德宾馆 天宝假日酒店 四海国际酒店 盛华大酒店 云山饭店 直线距离（Ｍ） 2709 2583 3213 2331 2079
天宝假日酒店 云山饭店 锦江文冠饭店
影响力系数 0.4 0.4 0.2 0.6 0.6 酒店名称 京城大酒店 承德大厦酒店 锦江文冠饭店
四海国际酒店 京城大酒店 乾阳大酒店
档次打分标准表
规模（间） 得分 内部配套 得分 服务水平 得分 300以上 100 非常完善 100 优 100 251-300 99-80 比较完善 99-80 良好 99-80 201-250 79-60 基本完善 79-60 一般 79-60 200以下 59以下 不完善 59以下 较差 59以下
酒店测算模型
酒店体量测算原则——酒店体量规模按功能分区进行分别测算
1 2
说明：
客房区体量测算
其它功能区体量测算
酒店功能区大致可分为客房区、餐饮区、公共活动区、会议和展览区、健身娱乐区、行政后勤区。各个 功能区的体量均是相互匹配、相互有机联系； 客房区的体量测算为酒店体量测算的重中之重，决定了其它功能区的体量
详细调研当地市场情况，确定其它功能区规模标准；
根据项目的独特情况适当放大某些功能区，如餐饮区、商务会议区等；
酒店测算模型
酒店体量测算案例示意 ——承德嘉和广场
1.客房区规模测算
拟建酒店规模（客房数）预测模型
说明：将每一个目标酒店作为一个细分市场，通过影响力分析和竞争力分析来推算拟建酒店在每一个细 分市场中的占有率，然后加和得出在目前市场情况下，拟建酒店的市场占有情况，即拟建酒店所能拥有的 房间数，最后通过对区域内未来酒店业市场情况的分析来调整酒店未来的规模。
盛华大酒店 云山饭店
承德大厦宾馆
乾阳大酒店 普宁寺上客堂
酒店竞争力分析——各项指标综合打分
说明：酒店的竞争能力体现了酒店间的差异性，也体现了酒店获得客户的能力。影响酒店间的竞争 力的因素包括了：价格、档次、服务、周边配套和交通状况。
价格：以标间的价格为基准价格，进行比较。 档次：综合性因素包含了酒店的星级、规模、内部配套设施、服务水平。 周边配套：酒店内部餐饮、娱乐、银行、邮局等配套服务是否完备。 交通状况：交通是否方便。
酒店A 酒店B
D
5 0 0 0 m
B
四星
A
酒店C
酒店D
C
步骤三——酒店竞争力分析——各项指标综合打分