某房地产公司人力资源战略规划31张
某房地产公司人力资源管理全套详解
精心整理在此粘贴要随机抽取添加到文档中的版权文字列表2，每行最多30字员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的基础。
职务分析也叫工作分析，它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的人事管理基础的管理能力。
职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。
（1）具体步骤：人事管理制度XXXX人事管理制度第一章总则第一条为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。
第二条适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员第三条除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。
第二章人事管理权限九、负责公司各项保险、福利制度的办理。
十、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。
十一、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。
十二、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。
第六条部门主管提出部门人员需求计划；部门主管决定部门经理以下职员的任免、考核、去留及晋降；部门主管建议本部门职员待遇方案。
房地产开发公司人力资源规划
房地产开发公司人力资源规划房地产开发公司人力资源规划一、案例背景安徽新龙房地产开发公司的总经理吴可平本来是一个性情豪爽的人，但是近一阶段心情越来越不好。
让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。
他的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，员工也开始有了不少的抱怨。
吴先生说：“我觉得公司肯定有问题，但是不是很清楚问题出在那儿？”安徽新龙房地产开发公司如今已是江淮地区一家规模较大的民营房地产企业，而1997年创建安徽新龙房地产开发公司的时候东拼西凑仅有30万元资金和6个员工。
9年的摸爬滚打，安徽新龙房地产开发公司已具备了一定规模，目前拥有员工180多人，资产规模一亿多元。
但是随企业的发展，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，吴可平作为总经理开始觉得自己对公司的管理越来越力不从心。
提到创业刚刚起步的安徽新龙房地产开发公司，吴可平掩不住自豪。
9年前，原在江淮地区某国营大企业集团任职的吴可平，本来可以风平浪静的享受安逸人生，但是，他躁动的性格外加敏锐的商业意识，使他毅然离开了该国营大企业集团，而东拼西凑筹集了30万元，带领几个亲戚朋友成立了安徽新龙房地产开发公司，经营房地产项目。
6个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。
其中财务的负责人孟女士是吴的老婆，初中毕业，当过仓库保管员仅有一点点会计常识。
负责项目前期开拓的赵先生是他多年的好友，曾经是一家乡镇工程队的小队长，也仅接受过高中的教育。
安徽新龙房地产开发公司的飞跃发展在1999年，当时，吴可平凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时公司所在的地区房地产才刚刚起步。
准确的判断、广阔的市场、成功的运作给安徽新龙房地产开发公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行工程承包及商品房地产的开发。
随后几年，吴可平开发、承包建设的几个楼盘项目都有较好的收益。
某房地产公司人力资源战略规划
某房地产公司人力资源战略规划某房地产公司人力资源战略规划一、公司背景与组织战略某房地产公司成立于200X年，总部位于某大城市，现已发展成为地方知名的房地产开发商。
公司的组织战略是以提供高品质的房地产项目为核心，不断拓展市场份额，实现可持续发展。
为了支持组织发展，人力资源战略规划是至关重要的。
二、人力资源需求分析1. 公司目前的人力资源结构相对较为简单，以销售和工程技术为主导。
随着公司业务的发展，需要更多的市场营销人员、项目管理人员和专业技术人员的支持。
2. 公司在IT技术和数字化转型方面有较大的需求。
需要招聘更多的技术人员和数据分析师，以提升公司内部的业务效率和竞争力。
3. 人力资源团队的完善。
组建专门的人力资源团队，负责员工招聘、培训和绩效管理等工作，以提升公司的员工满意度和团队效能。
三、人力资源招聘和发展计划1. 招聘计划：根据公司的战略需求，制定招聘计划，确保有足够的人力资源支持公司的业务发展。
通过多元化的招聘渠道和策略，吸引符合要求的人才加入公司。
2. 培训计划：建立完善的培训体系，为员工提供不同层次和专业的培训课程，提升员工的专业技能和综合素质。
3. 绩效管理计划：采用绩效目标管理制度，确保员工的工作目标和公司的目标一致。
建立奖惩机制，激励员工的工作积极性和创造力。
4. 职业发展计划：为员工制定职业发展计划，根据员工的能力和发展意愿，提供晋升、培训和跨部门交流的机会，激发员工的工作动力。
四、员工福利和关怀计划1. 薪酬福利：制定公平合理的薪酬体系，确保员工的薪资水平符合市场标准。
结合员工工作表现和贡献，给予适当的薪资调整和奖金激励。
2. 健康保障：提供全面的健康保险和福利计划，包括医疗保险、意外伤害保险等，保证员工和家人的健康安全。
3. 职工关怀：建立员工关怀机制，定期组织员工活动和培训课程，丰富员工的工作生活，提升员工的认同感和归属感。
4. 工作环境：为员工提供良好的工作环境，包括现代化办公设施和舒适的员工宿舍，提高员工的工作效率和舒适度。
人力资源规划某地产企业人力规划方法
（人力资源规划）某地产企业人力规划方法人力资源规划方法目录第壹章总则1第二章人力资源规划的内容1第三章人力资源规划的编制2第四章附则5附件壹人力资源规划程序6附件二人力资源净需求评估表7附件三按类别的人力资源净需求8附件四人力资源规划表9第壹章总则第一条适用范围本规划方法适用于xxxx置业XX公司（以下简称公司）。
第二条目的人力资源规划是A置业XX公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。
其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司于变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司于需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。
第三条原则（壹）可行性人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该于外部环境和内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。
影响人力资源规划的因素来自俩个方面：即外来因素和内于因素。
外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；内于因素包括组织变革、改变运营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。
（二）壹致性人力资源规划具有外部壹致性和内部壹致性。
外部壹致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、运营计划、年度计划相配合；内部壹致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相壹致。
第二章人力资源规划的内容第四条人力资源规划的层次人力资源规划包括俩个层次，即总体规划及各项业务计划。
人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效和薪酬福利计划、劳动关系计划。
第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所于岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效和薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效和薪酬的对应关系等；劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。
房地产公司人力资源规划方案共93页PPT
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
房地产公司人力资源规划方案
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
某房地产公司人力资源战略规划张PPT教案
现在战略、目标、企业文化等方面。他们的竞争对手各有各的目标和战略，
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万科集团制定的人力资源战略规 划
➢ 结构上，随着新星公司的发展，该公司逐 步形成了如下组织结构，如下图
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➢ 万科内部人员流动率
综合此表数据我们可以得出，在任何 一年中 ，平均95%的 高层领 导人仍 在万科 集团， 而5%的 高层领 导人会 退出， 同样在 任何一 年中， 75%的 基层领 导员会 留在原 来的岗 位，10%的基 层领导 人员会 晋升为 中层领 导员，15%的 基层领 导员会 离职。
➢ 2.建立动态、公平的绩效管理与薪酬体系 ➢ 万科集团要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系
与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩效管理体系时，应注意以下问题：第一 、要考虑绩效考核的机会成本。即要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的 投入，使考核缺乏可操作性。第二、考核方式不必完全一致。即针对不同岗位设置不同的绩 效考核方式。第三、避免完全量化状况的出现。许多人认为，考核的量化是对参加考核人的 公平反映，所以在作绩效考核方案时能量化的量化，不能量化的也量化，造成绩效考核看上 去十分机械，同时会使许多无法量化考核的部门无法操作。因此，在进行绩效考核设计的时 候，要做到主观与客观相结合，发挥主观考核的优势。第四、绩效考核要服从企业现阶段的 发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，要随着企业的发展、随着企业 战略要求进行不断的调整。
氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。万科集团的人力资源管理部门在运用绩效管 理手段上，虽然取得了一定的效果，但仍存在各种各样的问题。万科集团并非为改善和提高 公司的绩效而进行绩效考核，同时还有一部分企业则希望通过先进的管理理念、先进的管理 工具来解决所有在绩效管理过程中出现的问题。但管理改进需要持续不断，而不能一蹴而就 。“BSC”、“KPI”等先进工具都需企业有一定的管理基础才能很好的运用。没有一定的管理基 础而一味的追求所谓的先进绩效管理工具，无异于空中建楼阁。采用何种考核方法、运用哪 些KPI、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工积极性与稳定性以促进企业发展越 来越需要企业高层管理者的重视。
人力资源战略规划_万科集团
人力资源战略规划_万科集团万科人力资源战略规划万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，2003年在地产行业内率先启动住宅产业化研究以来，万科在住宅标准化生产方面一直走在前列。
“三年大变样、推进城镇化”二、战略规划石家庄万科的发展战略一直非常明确，从市场定位上说，万科要做主流的房地产发展商，产品以中档住宅为主，从重点开发地域来说，万科已将河北定位为北方地区新开拓市场的战略重地。
万科加快了在布局的步伐。
香河新农村建设项目、唐山南湖生态园项目、唐山凤凰新城开发建设住宅及商业设施的独资项目等都有万科参与。
公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究人力资源部经理职位说明书职位名称人力资源部经理所属部门人力资源部直接上级行政总监直接下级任职资格 1．学历、专业知识大学本科及以上，人力资源管理、行政管理、劳动经济、企业管理等相关专业知识 2．工作经验五年以上大中型工作经验，同岗位工作经验职责概要依据企业的发展战略目标，编制和实施人力资源规划，协调各部门和各子企业的人力资源管理工作，为企业年度经营业务和管理的有序开展提供人力资源保障和支持岗位职责1．负责制定和完善企业人力资源管理制度体系并监督执行2．根据企业发展战略组织制定人力资源整体战略规划和组织规划，为领导做出重大人事决策提供建议和信息支持3．组织企业的招聘工作并协调重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最佳人选4．制订年度员工培训计划并组织实施，对培训效果进行评估5．组织制定企业的考核指标体系及相应的激励机制，建立有效的绩效考评体系并组织实施6．管理本部门日常工作，负责本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等7．拟订人力资源成本预算，监督控制预算的执行情况8．协调员工与企业的关系，组织和推动企业文化建设销售管理部经理职位说明书职位名称销售管理部经理所属部门销售管理部直接上级营销总监直接下级任职资格 1．学历、专业知识大学本科及以上，市场营销或管理类相关专业知识 2．工作经验三年以上房地产销售工作经验，一年以上房地产销售管理工作经验职责概要在营销总监的领导下，负责企业各楼盘项目的销售工作规划、各项目的销售工作组织实施和客户服务管理等岗位职责1．根据企业发展规划，安排楼盘销售工作，制订年度及各项目的销售计划2．根据各项目的销售计划，组建售楼中心，具体实施项目销售工作3．根据企业的相关规定及销售工作需要，制定销售管理制度，报批后贯彻实施4．全面负责组织企业各项目的销售、招商工作，分解销售计划并检查执行情况5．定期检查各项目销售报表，一旦发现问题及时更正解决6．做好项目的销售控制，及时召开销售会议，保证获得最及时的回款和最大营业额7．负责与房管、工商等部门建立良好的关系，保证销售工作正常进8．负责客户服务管理，及时处理投诉、退房等问题，保证企业利益9．了解项目所在地社会文化与消费人群的喜好，建立市场研发及客户档案10．组织安排销售动态分析，分析项目的市场、广告、客户等信息，为决策提供依据11．关注、跟踪企业开发的各个项目，总结项目销售经验，为新项目营销策划提供建议12．负责本部门各级销售人员的培训、考核及员工队伍建设等工作13．负责本部门日常行政事务、行政费用控制等工作 14．完成领导临时交办的其他工作四、人力资源的供需平衡河北环绕京津，区位优势明显，发展空间巨大，是万科环渤海地区的战略腹地。
房地产公司人力资源规划办法
房地产公司人力资源规划办法一、总则(一)、为确保集团人力资源满足经营业务发展需要,人力资源管理必须前瞻性地制定人力资源发展规划,根据集团经营目标有效预测人员需求和供给,明确制定岗位工作要求和人员编制计划。
(二)、集团正式发布的中(长)期人力资源发展规划及年度人员编制计划,必须作为各级公司人员招聘、调动、培养及辞退管理的指导依据,以保证充分发挥人力资源效能。
(三)、集团人力资源部负责组织人力资源发展规划的制订,并对人力资源发展规划实施动态管理,根据执行反馈和内外环境变化,[[适时修订完善人力资源发展规划。
二、人力资源发展规划(一)、集团人力资源部负责集团人力资源发展规划的编制工作,各下属公司综合管理部负责配合。
集团人力资源发展规划根据经营计划周期确定为每三年编制一次,并在计划周期内按年度进行滚动调整。
(二)、集团人力资源发展规划的编制应对未来三年人员需求和供给进行预测,明确满足人员需求的策略性措施。
人力资源发展规划的内容应包括(不限于):1、人员需求(岗位、数量、到岗时间);2、人员富余(岗位、数量、分流时间);3、人员来源(招聘、培养提拔、调动等);4、可预见人工成本估算;5、人员招聘策略;6、人员培养开发策略;7、以及其它人力资源管理指导性策略(如提高人员吸引力,以减少人员流失;如何合理有序地安排富余人员离职等)。
(三)、人力资源发展规划由集团总裁会审议,批准后将作为集团人力资源管理工作的最高依据性文件,集团人力资源管理制度应根据规划要求进行必要的修订和调整。
(四)、每年年初,集团人力资源部应根据各下属公司上年度人员编制计划执行报告、集团经营计划调整情况,对人力资源发展规划进行审查、修订和重新发布,修订后的人力资源发展规划将作为各下属公司制订下年度人员编制计划的依据。
三、年度人员编制计划(一)、各下属公司综合管理部负责组织拟订本公司年度人员编制计划,并结合下属公司年度经营计划的实施情况,每半年进行一次滚动调整。
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第二，注重“用人”，忽视“育人”，人才流动率高。房 地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于以往以项目运 作为主，周期短、见效快，企业宁愿付给有经验、能上手 的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才 。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，人才获取 多采取高薪挖角的方式。受房地产行业平均利润较高的影 响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平，这更加助 长了房地产企业宁愿挖人、不愿育人的人才获取方式。既 然企业付出了高额的薪酬把人“挖”来，必然想尽快得到 更多回报，于是就拼命用人，否则不知哪天又被“挖”走 了。未来三五年的主流心态可能还是这样，但对于专业型 公司来讲，必须思考在这种格局下应该如何应对。
，现今房产市场上往往会出别企业坚持走自己的产品特色路线外，行业的产
品同质化现象非常严重。行业内的产品差异化较小或趋于标准化，大多数企业的定位
不清。由于房子是大多数普通民众一生中最大的一笔支出。所牵涉的方方面面太多，
使得消费者在购买的过程中，往往非常谨慎，通常在购买的时候货比三家，较低的转
换成本产生的影响和服务的差异化基本相同，消费者的转换成本越低，竞争对手就越
可能通过提供特别的价格和服务来吸引顾客。这就为激烈的价格战埋下了伏笔。高转 化成本，至少能在一定的程度上保护企业抵消竞争对手吸引顾客的努力。
形形色色的竞争对手：在任何的产业中，竞争对手都有各自的特点，房地产行业
也不例外，他们的不同体现在战略、目标、企业文化等方面。他们的竞争对手各有各
万科集团人力资源战略规划
万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中
国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产 蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城 市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方 米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。 营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。这意味着，万科 率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
行业，就目前的情况来看，还没有出现某一家企业主导这个产业的情况。竞争还比较
激烈。从一定意义来说，竞争者的数目越多，市场上就越容易出现创造性的战略行动 。现有房地产企业在短期内将面临着行业内从新洗牌的情况。
房地产行业具有高固定成本和高存货成本的特点，由于该行业需投入大量的资金
，还有房地产业最重要的土地储备。都将产生大量的成本。由于消费者对房价的预期
4、政治环境
面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策， 法律来限制他的价格。而这些具体的政策也给房地产业带 来了很大的冲击。具体如下：限制房地产开发的的贷款管 理；规范土地储备管理；加强住房消费贷款管理；切实调 整住房供应结构；进一步整顿和规范房地产市场秩序
5、竞争环境
现有竞争者的数目众多，仅考虑国内情况来说，各大集团有相当多已进入房地产
点
规划。
我
万科集团所处环境分析
1、行业环境： 行业发展过程中存在典型的“忧患意识缺位”问题 企业
盲目扩张,对风险意识不够; 市场发展出现阶段性瓶颈 政策对行业发展支持力度不够。源增幅明显下降 各层级需求环境市场均受到经济危机冲击,房地产需求前
景不容乐观
2、产业环境：
目前，房地产企业内部管理大都处于从项目运作向公司运 营、从小公司运作向大产业集团的转型阶段。随着行业的 成熟，以及国家宏观政策的调整，房地产行业开始出现真 正的组织化企业集团。对于大型地产企业而言，如何能更 有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根 本基础资源――土地，和人类群体的需求有机地结合起来 ，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡好各方 利益、创造最大价值，将成为大地产集团的使命。这一使 命的实现，需要一个强大的组织来完成。因此，管理、组 织、人才问题，将成为今后地产企业能否成为领先巨头的 关键所在
【技能训练】 3到4个人组成一个小组，以某企业为调查对象，进行一下内容的工作：
（1）收集资料，研究和分析所调查企业所处环境，以及企业制定 的人力资源战略规划。
点 我
（2）分析企业在人力资源战略规划方面存在的主要问题，为企业
点
高层管理者解决存在的问题提出相应的对策建议。
我
（3）根据小组调查分析的结果，尝试制定该企业的人力资源战略
的目标和战略，
万科集团制定的人力资源战略规划
结构上，随着新星公司的发展，该公司逐步形成了如下组 织结构，如下图
万科内部人员流动率
综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍 在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75%的基 层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员， 15%的基层领导员会离职。
现阶段万科集团人力资源管理现状
第一，人才紧缺，综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求 增大。房地产行业看似有20多年的历史，但真正称得上是一个“行业” ，其实不过最近的七八年。在这么短的时间内，客观上决定不可能积 累大量人才，加之在利润的刺激下，成千上万的房地产公司一下涌出 ，更加剧了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。对于现阶段的万科集团而 言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经 营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管 理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系 协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才能 培养起来。因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时，随 着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才” 的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运 作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
3、经济环境
大多数城市价格下降明显,项目价格跌幅达到30%以上 。 随着整体环境的进一步困窘,市场低迷的根本原因由原来 的信心不足转变为支付力不足
国际经济环境 :全球性的经济危机,其影响程度超过97年,直 逼1929年 一些国家面临破产危机 大量全球性企业裁
国内经济环境 :GDP增长率连续5个季度下跌居民就业率 下降,失业人口达2000万