薪酬要素计点法
要素计点法举例
某企业确定职能部门岗位的主要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。
其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的80%，解决问题的能力的重要度是职责的70%，知识经验的重要度是职责的60%。
企业决定将各要素分成五个等级。
该企业计划的总点值是800。
每个薪点的工资为10元。
现岗位A 的评价结果是：职责第二等级、决策影响三等级、解决问题能力三等级、知识经验四级，问岗位A的薪资是多少？
答：
一步；总点值计算：100+80+70+60=310
职责：100÷310×100%= 32%
决策：80÷310×100%=26%
解决问题：70÷310×100%=23%
知识：60÷310×100%=19%
二步：各个点值：
职责：800*32%=258
决策：800*26%=206
解决问题：800*23%=181
知识经验：800*19%=155
职责
第一级=258/5=52 第二级52*2=104 第三技52*3=156 第四级208 第五级258
决策
第一级=206/5=41 第二级41*2=82 第三级41*3=123 第四级41*4=164第五级=206
解决
第一级=181/5=36 第二级36*2=72 第三级36*3=108 第四级36*4=144 第五级=181
知识
第一级=155/5=31 第二级31*2=62 第三级31*3=93 第四级31*4=124 第五级=155
岗位A= 104+123+108+124
=459*10=4590所以。
应该是4590。
职位评价方法-要素记点法
1. 方案的设计和应用好肥 时间长，它要求组织必须 首先进行详细的职位分析
2.对于薪酬要素的界定、 等级定义以及点数权重非 配等方面都存在一定的直 观性，并且在多人参与时 可能会出现一件不一致的 现象，这都会增加运用计 点法的复杂性和难度
5.确定各要素及各要素不同等级的点值
（1）确定各报酬因素点数之和，即总点数；
（2）确定各薪酬要素的点值；
（3）确定各薪酬要素不同等级水平对应的 点值
6.评价待评职位
进行实际评估时，评价者考虑被评价职位 在每个既定的薪酬要素上处于哪一个等级， 根据这个等级所代表的点数确定被评价职 位在该薪酬要素的点数。将该被评价职位 的个薪酬要素上得到的点值数相加，即得 到该职位的相对价值。
要素记点法的优缺点
优点
1.与非量化的职位评价方 法相比，计点法的评价更 为精确，评价结果更容易 被员工所接受
2。运用可比性的点数可 以对不相似的职位进行比 较
3.由于强调了以薪酬要素 为比较基础，并且各要素 权重有所差异，因此恩那 个反映组织独特的需要和 文化，强调组织认为有价 值的要素。
缺点
2.6 薪酬要素的数量确定 薪酬要素的数量应当便于管理，应当遵循
择优的原则
薪酬要素可细分为的二级要素
根据《职位技能制试行方案》将各类职位、 职位劳动对职工的要求和影响归纳为技能、 责任、强度、工作条件4项基本薪酬要素。
1.受教育程度。 2.实践经验 3.实际工作能力
1.经济责任； 2.指导责任。
2.4 薪酬要素必须具有高度的可界定性和可衡量性 即该薪酬要素必须能使进行评价的人能够一致性
地得到类似的结果。
2.5 薪酬要素之间不能出现交叉和重叠
交叉和重叠会使薪酬要素被重复计算，出现歧视 问题。但是交叉和重叠又是不可避免的，因此必 须尽量通过薪酬要素权重的设计来使这样情况的 发生控制在最小程度。
职位薪酬设计要素计点法举例
职位薪酬设计要素计点法举例报酬要素选择举例要素权重举例注：表中一级要素与二级要素都采用10分制，因此综合权重为100分制。
本表只为说明权重确定使用，并不是某个公司的实际权重确定用表。
要素等级划分与说明举例某公司人力资源部经理要素评价得分CI_CQDJ3.0 CI产权登记3.0组织架构图重构概要设计说明书第一次评审1会议基本情况2会议纪要1.XXX针对组织架构图-模板设置功能概要设计进行讲解。
2.XXX针对组织架构图-数据查询模块进行讲解。
3.XXX针对组织架构图-树形展示模块进行讲解。
4.XXX针对组织架构图-统计信息功能、右键功能模块进行讲解。
5.总结：当前设计说明书中还需要进一步进行修改，修改后需要在本周四或者周五再进行一轮评审。
3会议结论[ ] 工作成果合格，“无需修改”或者“需要轻微修改但不必再审核”。
[√] 工作成果基本合格，需要作少量的修改，之后通过审核即可。
[ ] 工作成果不合格，需要作比较大的修改，之后必须重新对其评审。
4问题汇总及修正一、模板设置功能：1.1、对于文档中对于每个标题的命名规范需要进行修改，保持与其他同事的模块命名规范保持一致。
1.2、模板设计中，对于统计信息的数据库设计中，需要加入排序字段，同时功能中需要加入排序按钮，比如上移下移功能按钮，可以实现对统计信息的排序，展示的时候也按照排序的顺序展示统计信息。
1.3、对于统计信息公示、过滤按钮公式当前只支持的条件类型为：加、减、乘、除、大于、小于、大于等于、小于等于、等于、或、与。
1.4、文档中的类图需要更明晰化，并且在时序图中需要将每一步的细化操作都添加进行，可以看到此流程就可以让人看明白程序的设计思路以及明细即可。
1.5、数据库设计中，不需要对业务方案进行保存，直接实时读取选择的树对应业务方案即可。
1.6、对于数据库设计，应该将每个数据库设计中的表名称，字段名称等明细项都需要列出来，有需要的话还需要将主要的sql语句也写出来，没有的话可以没有。
职位薪酬设计要素计点法举例
部下层次水平
20
市场供求
职位专用性
8
责任的影响面
要素说明：
9
任务复杂性
工作涵盖点
10
程序性/创新性
11
决策/执行
12
沟通度
要素权重举例
一级要素
权重
二级要素
权重
综合权重
专业知识
学历
8
12
职业证书
2
3
市场供求
职位专用性
10
15
经验
相关专业工作年限
5
专业技术职称
5
责任
2
有无对他人监督
5
直接部下数量
3
部下层次水平
5
影响直接高于部门，具有全公司局部影响
16
6
全局性影响
32
某公司人力资源部经理要素评价得分
一级要素
二级要素
综合权重
评价等级
要素得分
综合权重×要素得分
专业知识
学历
12
5
16
192
职业证书
3
4
8
24
市场供求
职位专用性
15
4
10
150
经验
相关专业工作年限
4
10
75
专业技术职称
5
16
120
责任
有无对他人监督
2
4
责任的影响面
4
8
任务复杂性
2
工作涵盖点
2
4
程序性/创新性
3
6
决策/执行
3
6
沟通度
2
4
工作条件
班次稳定性
基于要素计点法的薪酬优秀设计
基于要素计点法的薪酬设计方案——网星公司案例分析一、公司简介网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。
现有公司员工800来人。
据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。
由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。
尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。
我们对网星公司的内外部环境以及战略定位进行SWOT分析，如下表所示：表1.1 网星公司SWOT分析二、选择报酬要素选择知识与技能，自主性，沟通，责任，工作条件这五个因素作为报酬要素。
选择报酬要素的原则：1.因素应在一定程度上反映公司价值取向2.因素应在一定程度上适用所有的工作岗位3.因素在含义上不可重复4.因素反映行业性质表2.1 报酬要素三、要素评级表3.1 要素一、知识与技能表3.2 要素二、自主性表3.3 要素三、沟通表3.4 要素四、责任表3.5 要素五、工作环境四、各要素权重与点数的确定为便于统计，我将岗位价值评估的总点数定为1000分。
结合公司所处的发展阶段，决定各报酬要素的权重得到各要素的点数，然后把点数按照算术法在各要素内部按照等级进行分配。
结果见下表：表4.1 各要素权重与点数的确定五、典型岗位分析选取本公司的典型职位，依据此框架进行评价，要求针对各个职位针对各个要素进行分析，评估最终产生各职位按评估因素分析的职位序列一览表。
表5.1 各职位点值表将职位依据算数法评价的总点值划分为15个等级，以52分为区间值，将典型职位排序。
表5.2 职位点级排序表。
薪酬管理名词解释 要素计点法
要素计点法（Factor Point Method）是一种常用的薪酬管理方法，用于确定职位的薪酬水平。
该方法将职位的各个要素进行分解和评估，然后根据每个要素的重要性和级别确定相应的分值，最终通过加总各个要素的分值来确定职位的薪酬水平。
要素计点法的基本步骤如下：
1. 确定要素：首先确定需要考虑的要素，例如工作技能、责任与权力、工作条件等。
这些要素应基于职位的实际需求和岗位描述进行确定。
2. 分解要素：对每个要素进行进一步的分解，确定其具体的子要素或指标。
例如，在工作技能要素中，可以包括专业知识、技术能力、解决问题能力等子要素。
3. 评估要素：为每个要素的子要素或指标确定相应的级别和重要性。
通常使用标准化的评估表格或问卷，由薪酬专家或相关领导进行评估和打分。
4. 确定分值：根据每个要素的级别和重要性确定相应的分值。
可以根据不同的分值范围划定职位的不同薪酬等级。
5. 加总分值：将每个要素的分值加总，得到职位的总分值。
根据总分值可以确定职位所属的薪酬水平。
要素计点法的优点在于能够将薪酬与职位的要求和贡献相结合，使薪酬制度更加公正和透明。
同时，该方法也可以为组织提供一个参考标准，用于内部薪酬管理和外部市场定位。
然而，要素计点法也存在一些局限性，如评估过程可能受主观因素影响，需要专业人士进行评估和打分，且可能需要定期更新和调整以适应市场变化。
作业：要素计点法薪酬管理
组员：周炫郑秋萍张春秀吴函孙文峰
背景介绍：太平洋人寿保险公司成立于2001年11月，是太平洋保险股份有限公司旗下专业寿险公司。
近日该公司一个销售团队卖出了亿元保险，于是公司决定奖励他们40万。
我们将其报酬要素分为知识，技能，沟通，体力耗费，责任，决策，自主性七个，运用要素绩点法来给他们分配奖金。
1、报酬要素
2、报酬要素的等级界定
3、各职位的报酬要素权重分布
4、报酬要素等级的点数
5、职位的评价过程及结果（点值为算术法点值）
销售助理
销售团队分配点值
已知报酬要素总点值为2720，所以项目经理的奖金为860/2720*80=25.29（万元）。
如此类推，其他几人所得奖金如下：
销售经理：670/2720*80=19.71(万元)
销售主管：620/2720*80=18.23（万元）
销售助理：570/2720*80=16.76（万元）。
薪酬要素计点法PPT
结论：经过比较分析，该银行决定采用薪酬要素计点法作 为主要的薪酬体系，因为它更加灵活、公平且符合公司发 展需求。
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2023 WORK SUMMARY
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REPORTING
PART 01
薪酬要素计点法概述
定义与特点
定义
薪酬要素计点法是一种基于岗位评估的薪酬设计方法，通过评估岗位 的各项要素，确定相应的点数，以此为基础确定员工薪酬。
客观性
基于岗位的各项要素进行评估，避免了主观判断带来的偏差。
灵活性
可以根据企业实际情况调整评估要素和点数，适应不同发展阶段和行 业特点。
调整薪酬水平
根据市场变化和公司实际情况，适时调整员工的 薪酬水平。
薪酬调整与优化
定期评估薪酬体系
定期对薪酬体系进行评估，了解其是否符合公司战略和员工需求。
调整薪酬要素
根据市场变化和公司实际情况，适时调整薪酬要素及其计点值。
优化薪酬结构
通过优化薪酬结构，使薪酬体系更加公平、合理，提高员工的满意 度和激励效果。
加强员工沟通与参与
在制定和实施薪酬体系过程中，应加 强与员工的沟通与参与，提高员工的 认同感和满意度。
PART 05
薪酬要素计点法与其他薪 酬体系的比较
市场薪酬调查
市场薪酬调查是薪酬体系设计的重要依据，通过调查同行业 、同地区、同规模企业的薪酬水平，了解市场薪酬水平ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ趋 势，为制定合理的薪酬体系提供参考。
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2023 WORK SUMMARY
薪酬要素计点法
REPORTING
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目录
• 薪酬要素计点法概述 • 薪酬要素计点法的设计 • 薪酬要素计点法的实施 • 薪酬要素计点法的优势与局限性 • 薪酬要素计点法与其他薪酬体系的比较 • 薪酬要素计点法案例分析
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生产调度 党务干事 成本管理 原料采购 技术开发工程师 电气主管工程师 人力资源管理 分公司销售经理
0
系列1 200 400 600 800 1000
总结
• 通过本次课程大作业，我们对要素计点法 的应用有了一个全面的理解，通过亲身实 践，了解到人力资源管理工作是一份十分 有挑战性的工作，它需要你细心、耐心， 要做好人力资源管理工作的其中任何一部 分，你必须要有其他部分的人力资源管理 工作的基础，就像这次做职位评价，就必 须要有岗位分析、组织结构以及组织目标 分析等等作为基础。
职位评价依据
组织战略（工作重点）：公司的发展战略是公司经营
1 的基本导向，也是职位评价的基本导向。职位评价的 最终标准是职位对公司战略实现的贡献程度。
职位说明书：职位的职责和任职资格要求等综合信息 2 是职位评价的基本和直接的依据。
3
员工基本情况：用于判断任职员工在任职资格方面的 评价结果。
专业系统员工数量及类别：用于判断任职员工在监督
6.职位评价的方法实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所
需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量 测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 3.对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标 准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身 价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企 业单位中所处的地位和作用。 4.为企业岗位归级列等奠定基础。 5.帮助员工适应组织变化。
管理能力的等级界定
工作复杂程度的等级界定
工作结果责任的等级界定
指导监督责任的等级界定
协调责任的等级界定
决策影响范围的等级界定
工作量大小的等级界定
脑力辛苦程度的等级界定
工作地点稳定性的等级界定
工作环境舒适性的等级界定
实施评估 • 运用报酬要素对各职位进行评估
根据职位总点值排序
岗位价值排序
4
管理要素上的评价结果。
职位评价的动态管理
1.总经理授权考核薪酬委员会建立职 位评价定期调整或适时调整的制度和程 序。
2.战略与组织：当公司战略和组织结 构发生变化时，应当对职位进行重新评 价或适当调整。
3.职位：职位的新设、撤销、合并、 分立、职责调整、任职资格调整要求职 位重新评价。
4.市场：当市场薪酬调查表明市场人 才价格发生结构性变动时，应考虑职位 评价调整。
四川省聚酯股份有限公司
职位评价设计方案
小组成员及工作安排
组长：何磊
第一小组：李静、秦尚娟、王庆 Click to add title in here
第二小组：付雯、刘喜翠、刘琴 第三小组：陈宇杰、冯艳、张英
1.公司简介 2.职位评价目的及依据
3.评价小组介绍
目
录
4.职位评价的动态管理
Cl5ic.k职to位a评dd价ti方tle案in here
被占评有为份四额5川0省强5之0家一最，C大 四l规川ick模化t工纤o a业制d企造d 业业tit之最le一大in，规h四模er川首e 工强业和企最业大市市场场
占有份额首强，同时被确定为自贡市市场占有份额及产销率10 大企业之一。实施债转股后，公司还分别被国家纺织业工业局 和省、市确定为优势企业和发展型企业。公司建设规模为年产 6.6万吨聚酯（通过内部小技改，2000年聚酯产量已达8万吨） 、1.5万吨直接纺短纤和1万吨涤纶长丝，总投资14亿多元。主 要生产装置系全套引进美国、英国、德国、瑞士等国家的先进 技术设备，主导产品填补了西南地区空白 ，具有国内先进水平 ，产品畅销西南四省、市及江浙地区。
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职位评价方案
由于岗位性质及价值的差异性，我们针对不同的岗位设计相 应的评价方案。
由于企业规模较大，岗位众多，我们选择只对部分标杆职位 进行评价。
公 司 的 标 杆 职 位 选 择
选 取 报 酬 要 素 要 素 说 明
各子要素的等级评定 学历要求的等级界定
工作经验的等级界定
专业知识能力的等级界定
职位评价的方法
• 本公司属于岗位类别数目多、对精度要求较高的 大型企业。为了真正实现公平公正，我们选择要 素计点法对岗位进行评价。
• 优点：能够量化；可以避免主管因素对评价工作 的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整； 易于理解接受。
• 缺点：要素的选择和权值的分配带有主观性；方 法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高 ；工作量大，较为费时 费力，成本相对较高。
四川省聚酯股份有限公司简介
四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设 项目股份制试点企业，注册资本3.4亿元，由四川省投资集团公 司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元 发起组建。现有员工1030人，大专以上学历320人，中、高级职 称117人，年人均创产值83万元。公司是国家布点在西南地区唯 一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂，1999年
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