试析中美合资企业的跨文化管理
中外合资企业的跨文化冲突研究.
中外合资企业的跨文化冲突研究论文关键词:合资企业跨文化冲突案例研究论文摘要:中外合资企业经常会出现文化冲突,本文以长安福特汽车公司为案例,分析了公司跨文化冲突的6种表现形式:个人主义和集体主义;自我与无我;上下级关系;情理法;决策方式;尊老与能力至上。
最后提出了合资企业的文化整合过程可以分为探索期、碰撞期、整合期和创新期4个阶段。
一、长安福特企业公司概况长安福特汽车公司成立于2001年4月25日,公司采用合资经营方式,注册资本为9800万美元,由中国主要的汽车公司之一的长安集团和美国福特汽车公司共同出资成立,中外双方各持股情况为:长安集团2 4%、长安汽车26%、福特汽车50%。
长安和福特双方各持50%的股权。
长安福特公司实行董事会领导下的总裁负责制。
长安福特的核心价值观是:“我们的业务动力源于我们对消费者的关注以及我们的改造力、智慧和创业精神。
我们尊重差异、重视每个人的贡献、坚持诚信、积极为社会做出贡献,持续改进我们所做的每一件事。
”这种企业文化能使加入公司的员工放弃以前不适宜新文化的行为习惯和利益取向,最终可能使长安福特形成一个积极向上、强调创新、具有很强亲和力的企业文化。
既体现了强烈的市场意识,又体现出文化包容性。
这样的文化观吸纳了福特文化中的价值、创新等理念,又反映出长安公司积极为社会贡献的爱国精神。
二、长安福特公司跨文化冲突的表现形式1.个人主义和集体主义美国的社会文化以个体为基本单位,因为美国是一个移民国家,从西部拓荒时代至今,美国聚集了那些远离亲人靠自己力量想赤手空拳打天下的人,他们极其崇尚个人主义与独立。
与美国文化不同,集体主义是影响中国文化的重要因素。
这是由于在中国文化中,团体是社会的基本组成单位,一个人的身份是由他所属的团体来定义的。
中国人具有妥协甚至中庸的民族性格;讲求以“和为贵”的统一与和谐,善于运用平衡、协调解决冲突和对立;重视伦理与道德,讲究等级秩序;推崇集体主义和艰苦奋斗精神,鄙视个人主义和享乐思想。
论合资企业跨文化管理
论合资企业跨文化管理【摘要】跨文化管理在合资企业中扮演着至关重要的角色。
本文通过引言部分介绍了背景和研究目的，并分析了合资企业跨文化管理的重要性。
在我们阐述了跨文化管理的定义和意义，探讨了其在合资企业中的应用以及面临的挑战，同时提出了有效的策略。
通过案例分析，我们进一步展示了跨文化管理在实践中的作用。
在我们强调了合资企业跨文化管理的重要性，并展望了未来的研究方向。
综合以上内容，本文总结了合资企业跨文化管理在促进企业合作和发展中的不可或缺的作用，为跨文化管理研究提供了新的视角和思路。
【关键词】跨文化管理、合资企业、跨文化挑战、有效策略、案例分析、重要性、未来研究、总结1. 引言1.1 背景介绍合资企业跨文化管理是指在全球化背景下，不同国家、不同文化背景的企业共同合作经营的管理活动。
随着全球经济一体化的发展，跨文化管理在合资企业中扮演着越来越重要的角色。
合资企业通常由两个或多个来自不同国家的企业共同投资设立，为了实现互利共赢的合作，必须克服来自不同文化背景的管理障碍。
在合资企业跨文化管理中，不同国家的企业需要处理来自不同文化的挑战，包括语言沟通、价值观差异、行为习惯等。
这些文化差异可能会导致合资企业发生管理混乱、冲突和合作困难。
跨文化管理在合资企业中的应用变得至关重要，以确保合资企业的顺利经营和发展。
本文旨在探讨合资企业跨文化管理的重要性，并分析跨文化管理在合资企业中的应用、挑战及有效策略。
通过案例分析，总结合资企业跨文化管理的重要性以及未来研究方向，为实践中的合资企业提供管理参考和借鉴。
通过深入研究，可以为促进跨文化合作、促进企业间的互利共赢关系做出贡献。
1.2 研究目的本研究的目的是通过对合资企业跨文化管理的深入探讨，探讨如何有效应对跨文化管理带来的挑战，提出相应的策略和建议。
在全球化背景下，合资企业越来越普遍，不同文化背景的员工在同一组织内共同工作已成为常态。
跨文化管理的不当应对可能导致沟通障碍、冲突等问题，影响合资企业的经营和发展。
中外合资企业的跨文化管理
中外合资企业的跨文化管理文化，涉及了人类生活的广大方面。
同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。
这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。
伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。
伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。
文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。
人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。
文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。
一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。
只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。
交往中的文化因素中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。
它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为，并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。
所有这七个方面都是互相联系的，呈“钻石型”结构。
其中“大家庭制”处于核心的位置。
“与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。
这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。
我们将从文化倾向的基本理论出发，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。
1．世界观——爱国主义敏感性(Patriotically Sensitivity)世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其它与存在概念有关的哲学问题的取向。
它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。
人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。
在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。
这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。
西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。
合资企业的跨文化管理对策
一．跨国经营企业与中外合资企业的跨文化管理随着全球一体化进程的推进，各国之间的文化交流日益频繁。
对于跨文化交际的讨论也日渐备受关注。
经济因素的影响，使得大多数外语专业的学生在毕业之后的首选择业方向为外资企业或者合资经营企业。
于是，跨国企业或者合资企业中的不同国家文化的碰撞与融合，也成为了一个值得研究的课题。
跨国经营企业及合资企业的跨文化管理中有以下几个问题：企业中的跨文化差异现象，跨文化差异可能导致的不良后果，两大跨文化管理的战略点。
一、企业中的跨文化差异现象1、概念理解跨文化企业管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。
跨文化企业管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实行企业管理的各项职能；管理的对象，是具有不同文化背景的群体，这些群体可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等；管理的目的，是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
作为"一种多文化的机构"，跨国经营企业或者合资企业处于一个"文化边际域"中，即处在不同文化交汇与撞击的区域内。
在这个区域中，不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。
文化边际域的存在是跨国企业或合资企业必须面对与重视的现实，它是企业中文化差异与文化距离的产物，是国际企业跨文化冲突与困惑的真正发端。
2.跨文化差异现象的分析1、存在的问题举一个例子：某知名公司一个美国副总与一位中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。
中国员工并没有正面回答，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人的位置等等。
副总有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。
浅析跨国企业的跨文化管理
浅析跨国企业的跨文化管理跨国企业的跨文化管理是指企业在不同国家和地区展开业务时所面临的文化差异问题，并通过有效的管理措施来处理和解决这些问题。
随着全球化进程的加速，跨国企业越来越多地涉足各国市场，跨文化管理逐渐成为企业面临的重要挑战之一。
本文将从跨国企业和跨文化管理的定义、跨国企业面临的跨文化挑战、跨文化管理的重要性以及跨文化管理的有效措施等方面对跨国企业的跨文化管理进行浅析。
跨国企业是指在一个以上的国家开展业务活动的企业。
跨国企业在国际市场上具有较强的竞争力，通常拥有雄厚的资金实力、先进的技术和管理经验、优秀的人才队伍以及丰富的国际市场资源。
跨国企业在跨文化管理方面面临的挑战在于每个国家和地区的文化差异。
文化是一个国家或地区的精神文明和物质生活形态的综合体现，包括语言、宗教、价值观念、习俗习惯等方面。
不同的文化背景会影响到企业的管理方式、市场营销策略、员工团队建设等方面，因此跨国企业需要有效的跨文化管理措施来适应和应对不同国家和地区的文化差异。
跨国企业在跨文化管理方面面临的主要挑战包括语言沟通、文化冲突、价值观差异、管理方式不同等问题。
首先是语言沟通问题，不同国家和地区拥有不同的语言和方言，语言沟通的障碍可能会影响到企业的信息传递和业务谈判等方面。
其次是文化冲突问题，由于文化差异带来的不同习俗、礼仪和行为规范可能会导致企业员工之间的矛盾和冲突。
再者是价值观差异问题，不同国家和地区的人们对于生活方式、职业观念、家庭观念等方面的价值取向可能有着巨大的差异，这也会给企业的管理和运营带来一定的挑战。
最后是管理方式不同问题，不同国家和地区的管理方式和风格可能存在着很大的差异，跨国企业需要在保持总部管理标准的前提下，根据当地的文化特点和市场需求来调整管理方式和策略。
跨文化管理在跨国企业中的重要性不言而喻。
有效的跨文化管理可以促进跨国企业的良好发展，提高企业在国际市场的竞争力。
首先是帮助企业更好地了解和适应当地的文化差异，从而提高企业在当地市场的信誉和知名度。
中外合资企业跨文化管理阶段性探究
中外合资企业跨文化管理阶段性探究由于中外文化的差异,如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,已成为合资企业的生存之道。
因此,研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。
标签：中外合资;企业;阶段性1 前言中外合资企业作为改革开放后吸引外商直接投资的基本方式之一,是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。
加拿大的凯林教授研究发现,合资企业具有很高的失败率,在全部合资企业中,失败率约占30%-40%。
跨文化管理(Transculture Management),主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。
它是跨国公司在他国经营时跨国界、跨民族的管理,也包括对由不同的文化背景的员工所组成的企业的管理。
阿德勒则认为,“跨文化管理应该研究全球范围内不同组织中人们的行为,并且训练人们学会与员工和客户合作。
它应该描述同一国家和文化内的组织行为;比较跨国界和跨文化的组织行为;而且也许最重要的是它应该探求理解和改善与来自不同国家和文化背景的同事、客户、供应商以及合作伙伴之间的交流。
因此跨文化管理应该把管理从国内扩展到国际和多文化范围。
”中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面:(1)显性文化的冲突。
显性文化冲突是中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突,主要是由于文化不同的双方的象征性符号系统之间的不同引起的冲突,也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。
(2)价值文化的冲突。
在风险观念方面,中国企业受中国产同文化和政府行为的影响,一般缺乏风险意识和冒险精神。
而西方企业则敢于创新和冒险,积极致力于新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面;在对工作方面,中国企业还难以通过努力工作得到物质满足。
而在西方企业,员工能通过工作得到更多的物质满足和乐趣;在对上级和权威的态度方面,西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权和质疑权,下级在自己的职责范围内有较大的自主权。
在意见的处理上,中方人员如通常是在背后议论来表达看法。
论合资企业跨文化管理
论合资企业跨文化管理随着国际化趋势的加强，跨文化管理成为了合资企业中不可避免的挑战。
由于不同文化之间的差异性，如语言、价值观、行为方式、社会信仰等，将会导致不同背景的员工、管理层之间的沟通障碍。
同时，这些文化差异也会对企业的决策、运作和营销策略等方面产生很大的影响。
因此，合资企业的跨文化管理显得尤为重要。
首先，了解不同文化的差异性是跨文化管理的基础。
文化差异的来源非常广泛，包括国籍、肤色、语言、信仰、历史等等。
因此，企业需要通过各种途径的研究和培训，了解不同文化的背景、习惯和价值观，以便更好地进行沟通和合作。
其次，在合资企业中，多样性的管理可以促进跨文化的交流和合作。
这包括增加员工多元性、培养开放性和学习性企业文化、建立激励多样性和灵活性的组织管理和政策，等等。
在这样的环境下，员工可以更加自由地分享不同文化之间的观点和经验，并将其融入到企业运营中。
第三，建立有效的沟通渠道非常重要。
在跨文化管理中，语言不同可能是最大的障碍之一。
因此，企业可以考虑提供诸如翻译、多语言支持等设施。
此外，企业还应持续培养非语言交流的技能，如通过肢体语言、表情和姿态等进行的传达。
这将有力地支持员工间的交流，还能增加互相理解的机会。
然而，光有理论知识和立意并不足够。
在实实在在的跨文化管理过程中，还需要针对不同文化背景的员工建设一个稳定和健康的工作环境。
这意味着，合资企业需要为员工建立一个彼此尊重、包容和积极合作的氛围。
企业应该鼓励员工尊重多样性，并通过嘉奖、鼓励等方式来认可员工在跨文化环境中的优秀表现。
总之，合资企业的跨文化管理需要充分考虑员工的不同文化背景，打造多样性的文化氛围，提供多元化的沟通方式，并建设一个健康和稳定的工作环境。
在这个基础上，企业可以更加有效地管理企业，实现良好的业绩和可持续发展。
《跨文化管理》案例分析
《跨文化管理》案例分析
1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。
其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。
公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。
2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。
英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。
这导致了一些误解和合作困难。
最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。
3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。
德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。
最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。
4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。
美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。
这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。
5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客
户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。
公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。
最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。
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摘要随着改革开放的深入，世界经济全球化一体化进程的加快,中美合资企业作为一种多元文化机构,必然会面临来自不同国家的文化体系的摩擦与碰撞。
在实践中，其所暴露出的跨文化管理问题已日益受到理论界和企业界的高度重视。
本文以吉诺特克发电机有限公司为例，主要探讨了中美合资企业在面对多元文化体系的差异和冲突时，所涉及的跨文化管理理论与实践问题。
首先，介绍了跨文化管理的相关内容；其次，分别从管理思想、管理规范、管理行为三个层面对该公司在中美文化差异与冲突问题上进行论述，最后，在此基础上提出了相应的对策建议。
在思想上，要加强跨文化理解与沟通，建立共同经营观 ,建设“合金”企业文化，树立共同愿景；在规范上，实行本土化经营战略，建立人本型法制的管理方式；在行为上，系统地规划跨文化培训，招募员工时 ,重点考虑语言能力、团队合作精神和对不同文化的包容性。
【关键词】中美合资企业跨文化管理文化差异对策AbstractAlong with the reform and open policy and the fast speed of the economic globalization, Sino-US joint ventures are facing conflicts and collisions from different cultural systems as a multicultural organization. The problem of cross-cultural management that have exposed have been attached a lot importance by theory and corporate, this thesis mainly discuss the theory and practice issues of cross-cultural management, taking the example of Jinuoteke Generator. Co Ltd. Firstly, this thesis introduce relevant concept of cross-cultural management. Secondly, comment respectively Sino-us culture differences and conflict problem of the company on managing thought, managing norm, administrative behavior three facing. In the end, this thesis provides some corresponding suggestions. In ideology, we should strengthen the understanding and communication of trans-culture, set up the standpoint of common management, build “alloy” corporate culture and establish common aspiration; In the standard, implements the localization management strategy, establishes the human legal system the management way; In behavior, make out a comprehensive plan of cross-cultural management. When employ staff members, we should take the ability of language .the spirit of cooperation team of and toleration of different culture into consideration.【Key Words】Sino-US Joint Venture Companies；Cross-cultural Management；Cultural Difference；Policy目录1.引言： (4)1.1本论文的目的与意义 (4)1.2文献综述 (4)1.3论文创新与不足之处 (5)2.中美合资企业的跨文化管理概述 (5)2.1跨文化管理的定义及内涵 (5)2.2中美文化差异 (6)3.吉诺特克发电机有限公司的文化差异与冲突 (9)3.1管理思想的差异 (10)3.2管理规范的差异 (11)3.3管理行为的差异 (12)4.对策建议 (14)4.1管理思想差异方面的对策 (14)4.2管理规范差异方面的对策 (15)4.3管理行为差异方面的对策 (17)结语： (19)参考文献 (18)致谢 (19)试析中美合资企业的跨文化管理—以吉诺特克发电机有限公司为例1.引言：1.1本论文的目的与意义随着经济全球化以及改革开放的深入，合资企业也得到了迅速发展。
但是，在合资企业中，由于东道国文化与母国文化相互交叉和结合，使组成合资企业的母国公司之间、母公司所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风等基本问题上常常会存在不同程度的矛盾和冲突，从而造成合资企业的失败。
加拿大的凯林教授研究发现，在全部合资企业中，失败率约占30%—40%。
但在失败的合资企业中，只有大约30%的经济合作是由于技术、财务或战略方面出现问题而搁浅，而大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。
1因此，从某种意义上说，跨国文化建设决定着跨国经营的成败。
这就要求合资企业必须在跨文化环境中努力树立共同的价值标准、道德标准和行为模式，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施企业的经营战略。
中国加入WTO后，跨国经营成为全球化的重要战略。
经济与企业界有识之士认为，企业跨国经营的成功，很大程度上取决于“跨文化管理”。
美国是中国的最重要的合作伙伴之一，双方跨国经营潜力巨大，而两国文化的差异却给跨国经营管理带来困难，因此，研究中美文化管理意义深远。
1.2文献综述跨文化管理是在20世纪后期，随经济全球化发展，在东西方文化冲突以及不同民族和种族的文化冲突中，基于两种或多种文化背景而产生的一种新的管理理论和方法。
跨文化研究始于二战后的美国,并通过美国学者发展起来。
此后的几十年里，跨文化领域的研究吸引了不同国家的众多学者的参与，并在20世纪后面25年里得到很好的发展。
早从文化层面对不同民族差异进行比较的理1范徽，1993：《合资经营与跨文化管理》，上海外语教育出版社, 第5-16页论应该追溯到1961年，克拉克汤姆和斯特罗贝克，他们从人性的善恶、个人集体、等级体系等几个方面指出不同文化之间的差异。
与此同期的豪尔也从协议、空间占有物的数量、过去将来的时间关系等方面对文化差异提出自己的见解。
这一时期的学者并没有提出完整体系的文化比较成果，研究方法也欠缺科学性，没有从实证角度来提供有力说明。
上世纪的70年代后期，美国管理心理学家吉特·霍夫斯泰德使用心理测验的方法,研究发现文化上的差异主要表现为“权力差距”、“个人主义和集体主义”、“男性化与女性化”、“不确定性规避”四个方面,每一种文化的特点都可以用它在这四个维度上的强弱来表示。
霍夫斯泰德这一发现对跨文化研究有非常重大的意义,在西方产生了重大影响。
霍夫斯泰德除了在跨文化基础理论上的突破之外，还应用这一理论做了大量的实证分析。
从某种意义上，可以说霍夫斯泰德是跨文化研究理论的奠基人，他的理论成果引领了后人对跨文化的研究。
目前，许多企业已经认识到，管理和利用好文化差异，是企业跨国高效运行的关键。
跨文化管理正在并必将成为国内外管理理论研究和实践的热点。
1.3论文创新与不足之处本文的创新之处在于从个案吉诺特克发电机有限公司为落点，对中美合资企业的跨文化管理进行阐述。
对于该公司在文化差异上存在的问题及所采取的对策，分别从管理思想、管理规范、管理行为三个层面详尽展开，尤其在建立以“情”“法”二者有机结合的人本型法制的管理方式等诸多对策方面，提出了自己的见解。
当然，文章仍存在一些不足之处。
因本文主要以个案展开，所论述的问题及对策在一定程度上并不能完全覆盖中美合资企业在跨文化管理上的方方面面，高度、深度及普遍性均显欠缺，仍需要继续不断地进行理论与实际的探索与研究。
2.中美合资企业的跨文化管理概述2.1跨文化管理的定义及内涵跨文化又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。
跨文化企业管理，是指与企业有关的不同文化群体交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。
1由以上定义可知，跨文化企业管理由以下几个要素构成：跨文化企业管理的主体是企业；跨文化企业管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实行企业管理的各项职能；跨文化企业管理的对象，乃是具有不同文化背景的群体，这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等；跨文化企业管理的目的，就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
跨文化企业管理内容相当丰富，从管理职能的方面来说，就可以分为：跨文化沟通；跨文化激励；跨文化领导；跨文化决策等。
从企业经营的各方面来说，跨文化企业管理可以分为：企业内部的跨文化管理，企业外部的跨文化管理。
企业内部的跨文化管理包括：认为资源开发中的跨文化管理；研发中的跨文化管理；生产中的跨文化管理；全面质量管理中的跨文化管理；企业文化建设中的跨文化管理等等。
企业外部的跨文化管理包括：市场营销中的跨文化管理；公共关系中的跨文化管理；广告中的跨文化管理等等。
2.2中美文化差异文化的内涵相当丰富，哪些文化因素直接影响管理呢？当前存在多种看法，其中影响面较广的是霍夫斯泰德研究结果。
霍夫斯泰德教授是荷兰文化协作研究所所长，他认为有四种主要的文化因素将直接影响管理的行为与模式。
他们是：个人主义或集体主义；权力跨度；不确定性的避免；阳性或阴性。
霍夫斯泰德教授从20世纪60年代到90年代间，持续不断地对“文化差异对管理的影响”这一课题进行研究，其中最经典的研究是：80年代初，通过对IBM这家大跨国公司的50种职业、66种国籍的11.6万名员工进行问卷（每份问卷大约有50个问题，涉及价值观、知觉和满足等）调查，并列表对这些国家的情况进行排序。