精益管理专业术语-E系列
精益生产常用工具术语
精益生产常用工具术语1、丰田生产方式（TPS）对于丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）加以剖析，首先是丰田制造方法。
就是在生产现场建立流水作业线。
它不象过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺程序，把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来。
按照这种排列，从过去一人管一台过渡到“一人管多台”，准确起说是“一人管数道工序”，以提高生产效率。
第二是看板方式，它是为了做到“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。
为了在需要的时候只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作业信息而有效地发挥作用。
2、准时化（JIT）如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。
它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。
他的继承者发展了这种思想，总结成为生产体系。
不仅是适时，而且要适量，这是关键的关键。
“准时化”（JIT，Just In Time）和下述的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大支柱。
3、自动化（Jidoka）在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。
所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。
“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖--- 丰田佐吉的自动纺织机开始的。
丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。
丰田公司，不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。
这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。
自动化的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。
此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。
4、目视化管理（VC）在“自动化”（VC，Visual Control）的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。
精益生产管理常用术语
精益生产管理常用术语为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。
1．精益生产（Lean Production）含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。
“Lean”的意思是没有脂肪。
这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added）含义：附加价值是企业本身创造出的价值。
附加价值愈高则获利能力愈强。
附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。
附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。
比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。
3．7种浪费含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。
4．价值流图(Value Stream Mapping)含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。
识别价值流的常用工具，就是价值流图。
价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。
5．丰田生产方式(Toyota Production System)含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。
根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。
丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。
精益术语-IE
用语CYCLE TIMETACT TIMENECK TIMERATING净作业时间运转率线体平衡率（LOB）运转损失平衡损失效率损失综合损耗综合能力时间观测法FOOL PROOF生产率工时标准时间（STARD TIME)拥有工时考勤工时追加工时作业工时实际生产工时标准工时损失工时详细说明每单位工序中1个循环的作业所需的时间制造一件物品时所需要的实际时间整个工序中1个循环作业时间最长的工序时间作业按标准方法进行时作作业素的快或慢的程度用数字进行换算的时间作业按标准方法进行时所需的最少时间生产产品所需的时间及实际生产中所用的时间之比表示作业人员之间作业要素间平衡程度的值生产产品所需的时间和实际所用的时间之比作业人员之间由于作业量的不公平导致的作业要素时间的不均衡程度的比按标准方法进行作业时需要的最少时间和与实际作业中所用的时间只差的比损耗的总合计按标准方法进行作业时需要的最少时间和与实际生产所用的时间只差的比用秒表观测分析作业人员的作业时间或设备运转的方法作业人员或设备上装上无需小心作业也绝不出错的防止出错装置一般用产量对投入的比人或机器能做的或已做的量用时间来表示熟练程度和技能都达到平均水平的作业人员用正常速度按规定的作业条件和作业方法生产出规定质量的拥有人员的工时实际上没投入到作业的工时（缺勤、休假、出差、支援等）正常出勤工时以外追加作业的工时，即加班，特殊出勤，接受支援等投入到作业中的总工时作业工时中去掉损失工时，实际投入到作业的工时规定的生产中投入到标准时间的合计公式单位工序C/T的和测试次数作业时间（460分）生产数最大的CYCLE TIME很快：125%；快：100%；一般：85%；慢：60%CYCLE TIME*RATING(%)(NECK TIME/TACT TIME)*100（整个工序C/T的和/（NECK TIME*工序数））*100（TACK TIME-NECK TIME）/TACT TIME*100(NECK TIME-CYCLE TIME)/TACT TIME*100（CYCLE TIME -净作业时间/TACT TIME）*100运转损失+平衡损失+效率损失净作业时间/TACT TIME*100OUT PUT/IN PUT业条件和作业方法生产出规定质量的产品一个单位时所需要的时间。
39个精益管理术语,都在这里了...
39个精益管理术语，都在这里了...1、精益：实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程。
2、精益管理方式，包含自働化和准时化生产（JIT）两大支柱。
3、流动化生产：工序和工序连接在一起，一个一个的生产产品。
这样能消除搬运的浪费，还能减少在制品库存。
4、拉动系统（或生产）：后工序在必要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的东西，前工序只按被领取的数量生产。
5、价值流程图（VSM—Value Stream Map）：是精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
6、5S ：Seiri，Seiton，Seiso，Seiketsu，Sitsuke整理Seiri ：将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理；整顿 Seiton ：将需要的东西按规范摆好以方便使用；清扫 Seiso ：日常清扫、保持完好可用；清洁 Seiketsu ：保持整理、整顿、清扫的状态，并标准化；素养 Sitsuke ：个人掌握规定或规范并付于实践，养成良好习惯。
7、目视化管理。
基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。
从质量上来说，就是使不良品暴露出来，从数量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有在进展。
不仅是机器、生产线，这种思考方法也适用于东西的摆放、在制品数量、“看板”的传递方法、人的作业方法等任何问题。
导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻“目视化管理”。
目视化也可以叫做可视化。
8、准时化生产（JIT—Just-In-Time）：如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪费、不均衡、不合理，提高生产效率。
该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。
不单是in time, 而是just in time，这是一个重要的关键。
“Just-In-Time”和“自働化”共同形成丰田生产方式的两大支柱。
9、自働化（Jidoka）：在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的“自働化”。
品质方法中5m1e是指
品质方法中5m1e是指5M1E是指管理中的5个M和1个E，这是一种用于改善品质的方法论。
5M分别是人、机器、材料、方法和测量，而1E则代表环境。
这种方法论最早由日本的丰田汽车公司引入，并被广泛应用于各种行业中，以提高生产效率和产品品质。
首先，让我们来详细了解一下5M1E中的每个要素。
人指的是参与生产过程的人员，包括其培训水平、技能水平、态度和行为等。
机器则是指生产过程中所使用的设备和工具，包括其性能、维护和保养情况。
材料则是指生产过程所使用的原材料和零部件，包括其质量、供应稳定性和管理情况。
方法是指生产过程中所采用的工艺流程和操作规程，包括其标准化程度、稳定性和改进情况。
测量是指对生产过程和产品进行监控和检验的手段和方法，包括其准确性、可靠性和有效性。
而环境则是指生产过程所处的外部环境和内部环境，包括其对生产过程和产品品质的影响和控制。
在实际应用中，5M1E方法论可以帮助企业和组织从多个方面来改善产品品质。
首先，通过对人、机器、材料、方法和测量的全面分析，可以找出导致产品品质问题的根本原因，从而有针对性地进行改进。
其次，通过对环境的分析和控制，可以减少外部因素对产品品质的影响，提高生产过程的稳定性和可控性。
此外，通过对5M1E各要素之间的关系和相互影响的分析，可以找出改进产品品质的关键点和突破口，从而更加有效地进行改进和优化。
在实际操作中，应用5M1E方法论需要注意以下几点。
首先，要充分发挥团队的作用，通过团队合作和协作，共同分析和解决产品品质问题。
其次，要注重数据的收集和分析，通过数据来客观评价产品品质的状况和改进效果。
同时，还要注重标准化和持续改进，不断提高产品品质管理的水平和效果。
最后，要注重全员参与，通过全员参与来推动产品品质管理的深入开展和持续改进。
总的来说，5M1E方法论是一种简单而有效的品质改进方法，可以帮助企业和组织从多个方面来提高产品品质。
通过对人、机器、材料、方法、测量和环境的全面分析和改进，可以有效地提高产品品质管理的水平和效果，从而更好地满足客户的需求和要求。
精益生产术语汇总
Product ion Analysi s Board (生产分 析 通常板是) 一块置 于生产 工序旁 边的白 板，用 来显示 实际操 作与计 划的对 比 图。例是 一个工 序计划 和实际 产量的 对比。 当实际 产量与 计划不 符时， 问题与 发现的 原因都 记录下 来。
生产分 析板是 一个重 要的可 视化管 理工 具，特 别对那 些刚开 始走向 精益转 化的公 司。然 而，更 重要的 是，生 产分析 板是一 个发现 问题和 解决问 题的工 具，而 不是用 来安排 生产的 工具。 生 参产见分： Plan, Do, Check, Act（计 划，实 施，检 查，行 动)
参见： Heijunk a（均衡 化)， Heijunk a Box （生产 均衡 柜)， JustIn-Time （及时 生产)， PullProduct ion（拉 动生 产)， Superma rket （库存
Kaizen Worksho p (改善 研 一系习列会) 的改进 活动， 通常持 续5天， 由一个 小组发 起并实 施 一。个常 见的例 子是在 一周内 创造一 个连续 流工作 单元。 为了实 现这个 目标， 一个持 续改善 小组— —包括 专家、 顾问、 操作 员，以 及生产 线经理 ——进 行分析 、实施 、测 试，以 及在新 的单元
Superma rket Pull System (库存超 市拉动 系 这是统最) 基本、 使用最 广泛的 类型， 有时也 称为“ 填补 ”，或 “a型” 拉动系 统。在 库存超 市拉动 系统 中，每 个工序 都有一 个库存 超市— —来存 放它制 造的产 品。每 个工序 只需要 补足从 它的库
由于每 个工序 都要负 责补充 自己的 库存超 市，因 此每天 工作现 场的管 理就相 对变得 简单起 来，而 且改进 的机会 也就更 明显了 。各个 工序间 库存超 市有一 个缺 点，那 就是每 个工序 必须承 担它所
精益管理专业术语-E系列
精益管理专业术语-E系列1.EconomiesofScale（经济批量）适用于大规模、大批量生产的原则，并且能够加强统一控制最小单位成本的策略。
2.ElementsofWork（工作元素）工作元素是：增值工作、非增值工作及浪费3.EffectiveMachineCycleTime（有效机器周期时间）机器周期时间（MachineCycleTime）加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。
例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，以及换模时间30s 除以最小批量零件数30，那么有效机器周期时间就等于20+30+1＝51秒。
4.Efficiency（效率）用最少的资源，最准确的达到顾客的要求。
ApparentEfficiency（表面效率）与TrueEfficiency（真实效率），TotalEfficiency（总效率）与LocalEfficiency（局部效率）丰田公司通常把总效率（整个生产过程或是价值流）和局部效率（对一个生产工序，或是价值流中的某一点，或某一个步骤的操作）区别开来。
他们往往更注重于前者，而不是后者。
5.Empowerment（授权）更好的控制雇员工作生活的一系列行动。
6.Error-Proofing（预防差错）防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。
也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke（差错预防），以及Baka-yoke（fool-proofing傻子都犯不了错误）7.EveryProductEveryInterval（EPEx）（生产批次频率）在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。
如果工序中的一台机器，每三天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔EPEx就是三天。
一般而言，EPEx应当越小越好，这样就可以按照小批量，来生产不同型号的产品，从而把库存量减到最小。
oee术语
oee术语
OEE（设备综合效率）即表现设备实际的生产能力相对于理论产能的比率，是一种独立的测量工具，用于监控、评估和提高生产过程的有效性。
OEE是精益制造的基本概念之一，是生产工厂、生产单位、生产车间或单个工作站的关键绩效驱动因素。
OEE越高，表明工厂的生产效率越高。
OEE的三大评价指标
1).可用率（Availability）
可用率=实际工作时间/ 计划工作时间，它是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障、原料短缺以及生产方法的改变等。
2).表现性（Performance）
表现性=理想周期时间/（操作时间/总产量），表现性考虑生产速度上的损失，包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损老化，操作人员的失误等。
3).质量（Quality）
质量指数=良品数量/总产量，质量指数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。
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精益管理专业术语-E系列
1.EconomiesofScale（经济批量）
适用于大规模、大批量生产的原则，并且能够加强统一控制最小单位成本的策略。
2.ElementsofWork（工作元素）
工作元素是：增值工作、非增值工作及浪费
3.EffectiveMachineCycleTime（有效机器周期时间）
机器周期时间（MachineCycleTime）加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。
例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，以及换模时间30s 除以最小批量零件数30，那么有效机器周期时间就等于20+30+1＝51秒。
4.Efficiency（效率）
用最少的资源，最准确的达到顾客的要求。
ApparentEfficiency（表面效率）与TrueEfficiency（真实效率），TotalEfficiency（总效率）与LocalEfficiency（局部效率）丰田公司通常把总效率（整个生产过程或是价值流）和局部效率（对一个生产工序，或是价值流中的某一点，或某一个步骤的操作）区别开来。
他们往往更注重于前者，而不是后者。
5.Empowerment（授权）
更好的控制雇员工作生活的一系列行动。
6.Error-Proofing（预防差错）
防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。
也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke（差错预防），以及Baka-yoke（fool-proofing傻子都犯不了错误）
7.EveryProductEveryInterval（EPEx）（生产批次频率）
在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。
如果工序中的一台机器，每三天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔EPEx就是三天。
一般而言，EPEx应当越小越好，这样就可以按照小批量，来生产不同型号的产品，从而把库存量减到最小。
然而，一台机器的生产批次间隔，通常取决于换模时间，以及零件种类的多少。
用一台换模时间很长的机器，来生产多样产品，就不可避免的会产生较长的生产批次间隔时间，除非能够减缩短换模时间，或是减少零件的种类数目。
8.EvaporatingClouds（蒸发云）
一种在约束论中使用的方法，与解决冲突相同。
9.ExternalSetUp（外部设置）
当机器仍然运作时可以做的所有设置动作。