集团公司总部的功能定位
公司集团总部定位及管控模式的分析和建议
xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。
要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。
主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。
由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。
但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。
由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。
XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。
某集团总部定位及组织结构策划方案
总部组织结构框架设计
战略决策层
负责制定集团整体战略、 审批重大事项、监督战略 执行情况。
业务运营层
负责各业务板块的具体运 营和管理，包括生产、销 售、研发等。
职能支持层
提供人力资源、财务、法 务、行政等支持服务，保 障集团运营的顺利进行。
各部门职责与分工
战略发展部
负责制定集团战略规划、市场分析、 投资决策等，为集团发展提供战略指 引。
总部与下属公司关系优化
战略协同
总部应与下属公司共同制定战略 规划，确保战略目标的一致性和
协同性。
资源配置
总部需合理配置资源，确保下属公 司具备实现战略目标所需的资源和 能力。
风险管控
总部需加强对下属公司的风险管控 ，建立健全风险防范和应对机制。
总部与业务单元关系优化
业务整合
总部应推动业务单元之间的整合 ，以提高整体效率和竞争力。
决策层级
分为高层管理、中层管理 和基层管理三个层级。
现有组织结构优劣势分析
优势 灵活性高，适应市场变化能力强。
有利于跨部门协作，资源共享。
现有组织结构优劣势分析
• 有利于培养员工的综合能力。
现有组织结构优劣势分析
01
劣势
02
03
04
管理层级多，决策效率低。
部门间沟通协调成本高。
可能导致资源浪费和重复建设 。
整体效益最大化。
协调者
协调集团内外部利益相关方， 平衡各方利益，化解矛盾，促
进合作。
服务者
为各业务板块提供战略、财务 、人力、法务等全方位的服务
支持。
创新者
鼓励创新思维，推动集团在产 品、技术、管理等方面的创新
发展。
集团管控模式的有机体系及总部功能定位!
集团管控模式的有机体系及总部功能定位！确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。
首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。
因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。
让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。
否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。
例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。
但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。
可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。
工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。
这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。
绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。
而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。
集团公司总部各组织架构及职能
集团公司总部各组织架构及职能组织管理原则：1、集权与分权相结合原则：统一领导、分级管理；2、责权利相对应原则：责任明确、权利适当、利益合理；3、组织的总目标至高无上，任何个人和团体利益不能置于组织利益之上。
主要内容1、总经理办公室：监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
负责集团总经理的助理、文秘、服务和督查催办工作；为集团领导提供有关服务工作。
2、人事行政中心：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、薪酬福利、绩效考核、政策与激励机制；制订并宣导企业文化；统筹安排行政工作。
3、财务管理中心：编制集团年度财务预算，实施预算管理；资金管理；财税业务管理；部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施；参与研究、策划和运作集团重大投融资和资本运作方案；预警和防范集团系统的金融风险。
4、投资发展中心：土地信息收集、获取、开发，对外公共关系处理。
5、产品研发中心：前期市场调研，项目规划设计、市场定位、产品配比的研究与实践。
6、成本及招采管控中心：各业务板块目标成本审核，动态管控，集团内部招采，各业务板块权限范围外的招采，材料出入库管理。
负责集团的招投标、合同管理以及采购工作，并通过采购管理规范的建立，对集团各中心、各项目公司的采购行为进行有效指导和监管，保障项目施工进度及工程质量的实现。
7、营销策划中心：协助进行市场调研，并从销售视角提出项目规划设计、市场定位、产品定位意见，各业务板块营销策划方案的总体把控。
行政人事部Xx年xx月xx日。
集团公司分层管理思路总部与事业部的功能定位及职责权限
分层管理思路（一）总部定位总部的功能定位实现从“经营管理型”向“战略控制型”的转变：1、从以“指挥、协调”为导向的角色向以“监控、服务，提供附加价值”为导向的角色转变；2、总部职能主要集中在战略管理、风险控制、职能支持、共性资源管理四个方面。
其中，战略管理主要是解决公司整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决公司的可持续性问题，提高公司的经营质量；职能支持主要是通过总部的职能共享和业务共享来实现公司运作效率的提高，如人力资源、信息系统、财务系统；共性资源管理主要解决各事业部的协同性问题，通过为事业部提供其所需的服务和其它增加价值的活动来帮助其提高运营效率.（二）总部“集中决策”事项•制定公司发展战略、战略目标分解和各事业部目标责任书下达；•建立企业制度体系、基本运行规则，构建文化价值体系；•直接或间接从事的对外投资、对外担保、收购或企业改制、出售资产、资产抵押、委托理财等业务；涉及到工商注册的分支机构建设与管理。
•知识产权管理、标准化管理、质量体系及产品认证；共性技术研究及现有产品线外的新产品的提出、跟踪、立项、研发; ・人力资源战略及人员招聘、薪酬福利、职务评聘、干部任用、绩效考核、员工关系、培训教育等基本人事政策；・制订财务核算与报告制度、年度预算管理；资金调度与税务筹划；・国内营销保障中心建设与管理，公共客户管理；・搭建银行按揭、融资租赁业务平台、海外进出口业务平台・品牌战略制订，VI体系设计、媒体及广告计划；・风险及危机管理体系构建、法律诉讼；・公司基本建设项目及事业部200万元以上的更新改造项目；・事业部经营审计、财务审计及干部离任审计；・对总部管辖部门及人员的督察事务；・共性项目招标管理；・行政外联、后勤服务；（三）总部与事业部交叉职能的分层管理司的案件的督察3.公司风险防范检查与指导、信用体系构建、商标管理、法律诉讼1.财务核算制度与报表体系、年度预算管理；资金调度、税务筹划；银行信贷与按揭规模，外汇管理；派驻财务经理及财务主管2.宏观政策研究与专项调研、公共客户资源维护与营销保障中心建设与管理、产品质量市场表现内外信息处理3.标准化管理、共性技术研发、产品认证；知识产权及科技成果管理，新行业、新领域的产品预研、信息，跨行业跨系统成套装备的项目组织。
集团总部的功能定位
集团总部资源能力定位：实现持续增长能力、关键核心资产、关键政府关系集团总部功能定位：1、战略管理（1）为集团制定战略方向和前景（2）提供战略远景和方向以指导业务单位经营（3）审核业务战略，分配各业务的资源（4）审批子公司章程和重大决策方案；（5）制定并购/拆分作业方案；（6）提出及批准收购和撤资方案（7）组织结构设计；（8）质询业务战略和技术/经营的可行性；2、资产管理与投资（1）建立资产保值增值考核评价体系；（2）利用资本市场，开辟投融资渠道；（3）提高资产质量和盈利能力；（4）审批子公司注册资本的增减与股票、债券的发行方案；（5）建立合理的资本结构；（6）建立风险政策。
3、业绩管理（1）监控下属公司经营计划的实现，监控下属公司主要经营举措及项目的经营业绩；（2）定期监控关键的财务、运作和方案指标；4、财务管理（1）建立集团财务管理体系，建立健全财务公司和有关企业的财务、会计制度（2）编写财务报告（3）审批与监督子公司的重大筹资、投资、抵押和担保等；（4）审核全资子公司的财务制度和财务预决算；（5）提供内部银行功能5、人力资源管理（1）建立集团人力资源管理体系；（2）向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员；（3）建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核和激励机制；（4）制定和协调重要的人力资源政策。
6、协调与共享服务（1）协调下属段源之间的联系确保相互协调；（2）规模采购；（3）集中的品牌管理和控制；（4）重塑推广与集团战略相适应的企业文化；（5）集团信息系统规划（6）处理集团外部关系。
集团总部在定位上应实现四个方面的管理功能
制定并执行集团发展战略及业务组合战略参预板块企业的战略制定，肯定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处置制定集团的政策和标准哺育集团/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政理念层：管理层和员工一路信守的大体信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础；机制层：作为文化的中间层次，对公司和公司的员工行为进行规范和约束，规定了成员应当遵守的行为准则；操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作、办法和各种活动。
1、从头思量企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。
(使命)2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。
(战略)3、组织必需将核心放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。
(流程)4、按照战略和流程肯定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。
(结构)5、重建企业的价值评价和价值分派体系，激活员工队伍。
(人员)1、成立巩固的风险管理机制和文化2、通过合作火伴策略发挥竞争优势3、优化运营效率4、强化组织和公司管理结构5、发展细化服务能力创新是高速发展的要求哺育核心能力的关键包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准创新需要开放，开放则必需包容，而包容的目的则是务实–按照系统性能及业务功能需求设计项目招标书–列出所有供给商清单，并按照其业务规模，技术力量等进行初步挑选–将项目招票书寄发给初步挑选后的供给。
–按照供给商对项目招标书的回答进行评估，挑选出2-3 家供给商以供进一步谈判–将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供给商–邀请当选的供给商就其项目详细设计方案，进度计划及费用作报告讲演–实地考察供给商系统演示版本–就方案细节，进度及费用进行进一步谈判–综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策–由业务、技术及外部专家组成评审团，子细阅读供给商的方案建议书–邀请供给商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑–由评审团按照评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会–方案评估(50%)•方案的功能是不是知足安全业务需求(20%)•方案的扩展性(15%)•技术的先进性(15%)–供给商的实施能力(30%)•国内外实施案例及客户评价(10%)•实施人员的经验及技术力量(10%)•国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)–本钱(20%)•项目建设本钱(15%)•保护升级本钱(15%品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品/服务理念等有效要素并与目标群体成立稳固关系的一种载体；同时，品牌也是一种产品/服务品质的担保及履行职责的许诺。
集团总部部门职能
（1）对各单位的年度经营绩效及相关经济指标完成情况进行审计
（2）对离任的关键岗位人员进行审计
纪检监察
（1）检查各单位内控制度，评价其合理性、有效性、健全性与实施状况
（2）监控集团总部、子公司财务、资金、税务、法律等经营状况
（3）负责开展集团效能监察和纪检工作
（4）负责工程造价、投资控制、招投标等违规违纪现象的调查与审计，出具处理意见，报党委决议
融资管理
（1）负责拟定集团融资方案并组织实施
（2）指导子公司或下属项目融资活动
（3）负责融资渠道关系的维护
资产管理
（1）负责集团资产产权的明晰和权属证照的管理
（2）负责集团资产清查与盘点，提出调整资产结构、盘活资产建议以满足集团融资需求
（3）负责集团对外担保管理
（4）负责与国资委的对口业务事项
其他职能
土地报批管理
（1）负责组织集团土地报批计划的汇总编制与审核
（2）负责集团指定项目用地的指标申报、土地调规、控规、预审、报批及所有土地权属证照办理
（3）协助子公司项目用地的指标申报、土地调规、控规、预审、报批
土地征拆
（1）负责商住用地、项目用地征拆成本的核算、审查
（2）负责收集、解析国家各项有关征拆的政策并指导子公司的征拆工作
审计监察部
1）负责集团公司风险管控体系建设，开展效能监察和纪检工作；
2）负责内部审计、外部审计协调、合同审查、重大经营活动督查；
3）指导、检查、监督子公司的工程审计。
1、行政人事部/党群工作部
部门：行政人事部/党群工作部
部门主要职能示意图：
部
门
职
能
职能模块
具体职能
董事会、党委会事务
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集团公司总部的功能定位
集团公司总部的功能定位是企业集团普遍面临的典型问题。
集团公司总部的
存在价值到底是什么？集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？结合交通集团、城投集团和苏南某大型民营企业的咨询经验，笔者认为，总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：
◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿望和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
◆资源调整与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
但是，总部功能定位并非是一成不变的。
总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。
在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。
比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。
对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。
而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。