360考核表格
360°绩效考核表
360°绩效考核表1. 简介360°绩效考核是一种综合评估员工绩效的方法。
与传统的上级对下级的单向考核不同，360°绩效考核涵盖了员工在工作中与同事、下级、上级和其他相关方的互动。
通过收集多个维度的反馈意见和评估数据，可以更全面地评估员工的绩效表现。
在360°绩效考核中，通常包括以下几个主要参与者：•上级（Immediate Supervisor）•同事（Peers）•下级（Subordinates）•客户（Clients）•自我评估（Self-Assessment）2. 360°绩效考核表结构一个典型的360°绩效考核表结构如下所示：2.1 上级评估维度评分1. 工作质量2. 工作效率3. 团队协作4. 沟通能力5. 创新力6. 问题解决能力2.2 同事评估维度评分1. 工作质量2. 工作效率3. 团队协作4. 沟通能力5. 创新力6. 问题解决能力2.3 下级评估维度评分1. 工作质量2. 工作效率3. 团队协作4. 沟通能力5. 创新力6. 问题解决能力2.4 客户评估维度评分1. 工作质量2. 服务态度3. 交付准时4. 沟通能力5. 解决问题能力6. 可靠性2.5 自我评估维度评分1. 工作质量2. 工作效率3. 团队协作4. 沟通能力5. 创新力6. 问题解决能力3. 绩效评分标准针对每个维度，可以制定一套具体的评分标准。
这些标准旨在帮助评估者更加客观地对员工的表现进行评估。
以下是一个示例绩效评分标准：评分描述5 优秀：在该维度上表现出色，达到或超过预期目标4 良好：在该维度上有良好的表现，达到预期目标3 一般：在该维度上表现一般，符合预期目标2 差：在该维度上表现不佳，未能达到预期目标1 极差：在该维度上表现非常差，未能达到预期目标4. 绩效反馈和改进通过360°绩效考核表收集到的各个参与者的评估结果可为员工提供宝贵的反馈信息，有助于认识自己的优点和不足，并有针对性地进行个人发展和职业规划。
公司管理层360环评考核表
的目标、标准以及行动计划
能正确理解为完成目标所必需的各种资源，包括政府关系、组织、人员、经费以及设备
等，并合理调动上述资源，让有限的资源完成工作，在必要时对他们的工作进行协调
预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作
回到正常的轨道上来
被考核人： 编号 考核类别 考核项目
1
职业操守
2
事业心
3 工作态度 勇担责任
4
遵章守纪
5
激情进取
6
行业把握
7 战略思考 着眼大局
8
资源整合
9
分析问题
分析判断
10
有效决断
11
拟订计划
12 计划执行 调动资源
13
合理授权
14
及时督导
360环评考核表
评判人：
日期：
项目描述
工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护
25
主动分享
主动与他人分析工作进展和成果，并主动提供必要的支持和配合，帮助他人解决问题和困 难
1分 2分 3分 4分 5分
小计
26
团队导向
明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责，以团队整体任务的出色完成 作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为
1分 2分 3分 4分 5分
27
科学授权
小计
评分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分
1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分
360度绩效考核方案(含岗位考核表)
360度绩效考核方案（含岗位考核表）一、目的：1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。
三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
四、考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。
360度考核体系表格
360度考核体系表格（二）附件8：管理人员能力考核表1、上级主管对直接下级经理人员如实评判。
2、分数加总后为该管理人员上级考核得分。
3、考核项目详细说明如下：01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）―――能作出反应；（2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；（4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；（1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议；11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2）―――部门工作计划模糊，制定不及时；（1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整；（2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法；（3）―――有一定的创新思路；（2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；（1）―――工作因循守旧，缺乏创新；22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4）―――以部门为重，出色地完成工作任务；（3）―――能较好地实现部门目标；（2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分；（1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；（3）―――部门成员有一定的工件积极性；（2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；（1）―――部门成员士气低落，涣散；41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）―――有自律意识，在工作中以身作则；（3）―――部门成员基本认可；（2）―――偶有违规行为；（1）―――缺乏自律意识，肯违规行为；42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考问题的首位；（2）―――有一定的奉献精神；（1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；（4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；（3）―――能够兢兢业业地完成本职工作；（2）―――有一定的责任心、事业心；（1）―――缺乏责任心、事业心；52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；（4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；（3）―――能较好地遵守公司制度；（2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；（1）―――经常有违反公司制度的情况；61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；（4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础；（3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础；（2）―――对本部门、本专业有一定的了解；（1）―――基础知识薄弱；62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；（4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习；（3）―――能根据部门的发展，进行知识准备；（2）―――能够按照公司的要求，进行学习；（1）―――忽视学习和自我提高；71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；（4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；（3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；（2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；（1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；（4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；（3）―――部门成员间有定沟通；（2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；（1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响；81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；（4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；（3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系；（2）―――工作中，忽视与外界人士的关系；（1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响；82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；（4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作；（3）―――与其它部门的关系较好；（2）―――与其它部门的关系一般；（1）―――与其它部门的关系不好；91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；（4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；（3）―――能根据工作要求，搜集信息；（2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；（1）―――对与工作相关的信息不感兴趣；92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；（4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；（3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性；（2）―――对信息进行简单的判断；（1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；附件9：管理人员合理化建议汇总表被考核人姓名：部门：岗位：考核期：年月日至年月日记录：日期：注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。
360绩效考核表
填表时间： 被评价者姓名： 部门： 评价尺度及分数 杰出(6分) 优秀（5分） 评价项目 服务规范 工作量考核 基础分数 业务考核 集体意识 对公司的忠诚度及归属感 团队协作精神 责任感 工作态度 纪律性 人格魅力 热情度和信用度 专业业务知识 相关专业知识 专业知识 办公软件知识 获取新知识 外语知识 领导、组织管理能力 培养下属能力 工作能力 对内、对外的沟通协调能力 发现、解决问题的能力 文字、语言的表达能力 领导机智（上传下达、应变等综合能力） 工作目标的达成率 工作时效性 工作成果 工作质量 成本意识与成本控制 工作创新效能 分数合计 您最欣赏他/她哪些方面? 良好 （4分） 一般 （3分） 较差（2分） 极差（1分） 评价得分 权重 3% 4% 4% 2% 4% 6% 2% 2% 2% 2% 7% 7% 2% 2% 1% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 3% 3% 3% 3% 2% 100% 备注 年 职务： 月 日
您认为他/她哪些方面需要改进?综合满分是100份,您给他/她打多少分?
360考核(总监级)
配 分 30 25-30 15-25 15以下 10 8-10 7-8 5-7 5以下 10 8-10 5-8 5以下 15 12-15 7-12 7以下 15 12-15 7-12 7以下 5 4-5 3-4 2-3 2以下 5 4-5 3-4 2-3 2以下 5 4-5 2-4 2以下 5 4-5
总监级考评表
姓名： 岗位： 日期：
项目及考核内容 能保质保量，提前完成任务 工作任务 30% 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 预测并果断冷静地处理问题，清晰地理解事物的内在联系，在 决策中做正确的判断。 决策能力 10% 果断冷静地处理问题，能理清事物内在联系后做判断 未能理解事物内在联系，作出决策有一定盲从性 依赖性强，决策缺乏自信 无主见，不能有效决策
自评
综合 能力
（80% ）
对下属工作有较强的指导与控制，带动各环节高效运转，对待 突发事件能短时间内制定有效控制措施 控制能力 对下属工作有较强的指导与控制，个环节运转正常，对突发事 件有较强的应变能力。 10% 对各环节管控偏少，对突发事件的处理偏弱 未能有效指导和控制团队，缺乏应变能力 乐于沟通，具较强说服力，跨部门无间合作出色 工作协调 15% 沟通说服力较强，部门团结出色，跨部门合作一般 沟通说服力一般，团队协作一般 难以处理部门内部矛盾，未能有效达成团队协作 外联工作不卑不亢，能通过有效沟通为企业争取更大利益 外联能力 15% 外联工作中能够尽量为企业争取更大利益 外联效果一般，谈判中偏弱势。 外联工作中不能为企业利益考虑，谈判能力弱 具高度号召力，较强的工作方向感，对员工起表率作用 领导力 5% 较强的号召力和工作方向感，带动部分员工发挥才能 对部分员工有一定影响力 对员工的号召力、影响力偏弱 难以服众，不能起表率作用 部门工作氛围轻松，团队凝聚力高，积极向上 工作氛围 5% 部门工作氛围轻松，团队凝聚力高 工作氛围一般，团队沟通较少 上下级或员工之间关系紧张，推卸责任状况时有发生 工作氛围压抑，同事关系冷漠甚至起冲突 合理高效地规划部门工作，提升部门工作质量和人员素质，正 视现状，对部门的前景具有远见和引领作用。 工作规划 5% 合理规划工作进度，提升部门工作质量和人员素质 工作规划条理性一般，对工作效果的提升不明显 缺乏必要的工作规划 面对压力可以很好地调整心态，并转为动力
360度绩效评估表(同级)
绩效评估表（同级对同级）被评估者： 龙珍 所在部门： 发展中心 评估时间： 2014/9/22 评估得分： 84说明：1、此表用作试用期员工转正考核之用，由人力行政中心发起并最终解释；2、此表由被考核员工同级同事（工作中有对接的，每中心1人，本中心至少2人）填写，所得分数取平均值，所得分数按权重15%计算入考核分数；由人力行政中心备案；3、此表分三个维度，共计十大项，每一大项有五个评定小项，原则上每个评定小项由上至下对应的评定分数分别为：10分、8分、6分、4分、2分，级差2分，每一项最高级得10分，最低级得2分，但评价人可根据实际情况考虑打分。
考核指标评价内容评定全局意识系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失；8多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为重；能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强；多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重；完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失，不顾及集体利益；能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标；8团队协作协作意识充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；只关心本职工作，对其他工作不闻不问；只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；服务意识在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务；10有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务；服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务；服务意识较差，不主动服务于他人；服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务；基本业务能力积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长；8能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手；具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作；具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养；工作能力基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容；计划能力能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案；6能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案；能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大；8能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏效；不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案；创新能力积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作；6富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作；有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高；少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进；极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规；说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；6沟通表达能力说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；工作态度原则性坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；8原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；一般情形下，能够做到坚持原则；原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；责任心勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作；8能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；品德诚信对企业文化认同，品行廉洁，言行诚信，以身作则；8对企业文化较认同，品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；理解企业文化，无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；对企业文化不了解，偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；无法融入企业文化，品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，令人无法信任；评语及建议有一定的业务能力，有较强的融入环境的能力。
360度考核-表格示例与分数计算
73
77
86
能力素质分数
74.8
78.8
81.2
装车效率 关键业绩 80%
60%
成品、架子等分管物品装车 成品、架子等分管物品装车 成品、架子等分管物品装车 成品、架子等分管物品装车 成品、架子等分管物品装车 成品、架子等分管物品装车 成品、架子等分管物品装车 效率比较高，客户满意度达 效率比较高，客户满意度 效率比较高，客户满意度较 效率比较高，客户满意度达 效率比较高，客户满意度达 效率比较高，客户满意度达 效率比较高，客户满意度达 100%，并且收到客户的文字 差，在70%以内。 差，在71%-94%。 95%。 98%。 99%。 100%。 表扬信。
88.5
91.1
1、业务知识水平和 创新能力
60%
准确而全面掌握并有效、灵 能够带领下属员工,提升知 完全不具备相关业务知识、 只掌握基本工作知识、业务 熟悉大部分工作内容及工作 能掌握和运用比较专业的工 能够运用所掌握的知识,提 活运用所有工作需要的知识 识和能力,创新办法,提升效 不了解业务流程、工作范围 流程、工作范围 流程,欠缺比较专业的知识 作知识和技能 高本岗位的工作效率和效果 和技能 率,改进效果
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部门经理岗位季度考评表***公司总监/
自评部分
2、本季度工作总述：（由员工填写，可另附季度工作报告）
直属领导考评以下为考评人打分标准：
（由直属领导考评）计划完成情况得分：
（由直属领导考评）关键指标考评得分：
人力资源部考评汇总表
综合考评得分
注：人力资源部需将考评结果反馈给被考评人
签名表
部门经理岗位年度考核表公司总监/***
绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度
工作业绩考评
、年度计划完成情况简述（附年度工作报告）1
受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分
计划完成情况考评得分：
2、KPI考评指标：（由直属领导考评）
KPI 考核周期考核标准KPI说明信息来源计算方式权重得分
关键指标考评得分：
3、工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评）
工作态度考评
3、工作态度评审表
人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别
工作能力考评
此部分列出此岗位5项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中
工作能力最终得分：
总体绩效考评
绩效考评总分：
2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）
绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写
员工培训访谈表
以下内容由人力资源部与员工访谈后填写
4、此次制定的员工培训计划将在下一年度考评时达到哪些成果：
自评部分
（由员工填写，可另附季度工作报告）2、本季度工作总述：
直属领导考评
计划完成情况得分：（由直属领导考评）
人力资源部考评汇总表
综合考评得分
改进建议
签名表
绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度
工作业绩考评
计划完成情况考评得分：
工作态度考评
工作态度考核得分
3、工作态度评审表
人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别
工作态度评级：
工作能力考评5项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中此部分列出此岗位1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写）
低目标高
90
80
60
30
40
50 70
100
10
20
关系建立：易与他人建立可信赖的积较为自我，不易与他人建刚愎自用不易与他能够与他人建立可信赖的极发展的长期关系长期关系人相处，自我封闭立长期关系
评语，包括证明其能力的例子
本项得分
10
20 30
40
50
60
70
80
90
100
有时能关心他人，体会人不太关心他人，对能关心他人，体谅他人，对他人较关心，容易感知敏感性：别人的想法，体谅他人，领会他人的请求，有时帮他人的需求毫无感的苦衷
善于领会他人的请求，并助想办法解决觉
付之于适当的言行
评语，包括证明其能力的例子
本项得分
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
职位或管理的变化所带来化所带来的冲击，并能顺困难的冲击，并能顺应其变化利的完成转变很快适应环境，取得主动
评语，包括证明其能力的例子
本项得分
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
责任管理：
工作能力最终得分：
总体绩效考评
绩效考评总分：
2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）
绩效考评工作变更及执行调整表
以下内容由人力资源部填写
2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整）
员工培训访谈表以下内容由人力资源部与员工访谈后填写
1、去年制定的员工培训计划已达成哪些具体成果：。