跨国公司职业经理人发展管理篇

跨国公司如何选拔和培养职业经理人★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一篇：个人成长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇:市场营销篇第五篇:企业战略篇第六篇：知识治理篇第七篇：个人以后进展篇第1讲个人成长篇【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝为何一入惠普连干八年而不跳槽为何八年后离开两年后又归后来的离合是何缘故【主持人提问1】就我所知，您１986年初就进入惠普了。

那时候依旧打算经济,外资企业也不被人们看好。

您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态?有什么远大的理想在支撑着您吗?【高建华先生】没有远大理想，事实上确实是一个想提高自己英语水平的简单初衷。

那时的我大学毕业后就留校执教，那段时刻对自己而言比较宽裕，因此就经常有机会看书、学习。

当时刚刚开始兴起学外语，我也投身其中。

正像大多数学外语的人一样,那时的我会看、会写,然而差不多上可不能讲。

1９84、１985年，招聘也悄然出现了。

为了检验自己的外语水平,我应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了。

缘故确实是我的英语讲得结结巴巴，无法符合工作的要求。

那是我第一次遭到拒绝，或者讲是一种打击。

那次经历过后，我开始发奋学习英语，我不断地听英文广播,不断地看英文节目,致力于提高自己的英语口语水平。

大概是在1985年夏天,也确实是中国惠普正式成立时,我报名参加了他们的招聘考试。

现在距离上次失败已有半年,在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试。

面试我预备得比较充分，我提早将对方可能提出的问题一一列出，做出答案，而且认真背会。

因此，在正式面试时，对方所提问题的大部分我已成竹在胸,自然表达的特不流利。

由于在这次面试中的出色表现，我成为惠普的一员。

另外，《追求卓越》这本书是我选择惠普的一个关键因素，这本书让我第一次了解了什么叫做“市场开发工程师”,也让我对惠普产生了兴趣。

【主持人提问2】大伙儿都明白您在惠普是从助理工程师做起,一直做到公司决策委员会的成员。

您能不能再给大伙儿分享一下,是什么样的动力和心态在支撑着您,从基层一直做到那样重要的高层呢？【高建华先生】我是一个适应把个人的长期愿景和短期目标紧密结合的人,因此我在惠普的进展经历是按照自己不断深入的目标行进的。

刚刚进惠普的时候，我的心态专门简单,确实是希望让聘用我的人有面子，不让他觉得招错了人。

在那个时期，我没想过要当公司的高层治理人员，只想尽我所能做好我的本职工作。

人们常讲“不想当将军的兵不是好兵”，我对此却不太认同。

我觉得一个人在当士兵的时候,就不应该惦记当将军,而应该想如何能够当一个少尉、当一个中尉；等到当了尉官以后,应该惦记的是校官；只有当你做了上校、大校的时候,才应该惦记当将军。

总而言之，路要一步一步地走,假如给自己定的目标太高，往往就会产生好高骛远、眼高手低乃至失落的结果。

只有一步一个脚印地往前走，你才能感受到自己每走一步都比往常强了一点，才能感受到自己一直在超越前面的目标。

目标不能定得太高,只有前一个目标达到了,才能开始下一个,否则就无法感受到自身的成长。

因此，我刚刚从事市场开发工程师的时候,我的目标是在中国惠普做市场营销的七八个人中做到最好，为此我花费了三四年的时刻；接下来,我开始想能不能在亚太区那个范围内，与其他国家做市场营销的人相比,做到最好;之后，我希望有朝一日,我能够成为在中国那个大的范围内，超出我现在所从事的行业，成为做营销做得最好的人。

【主持人提问3】在那个时代，您进入惠普那样一个竞争激烈的陌生环境中,我想您需要自我调整的地点专门多。

您觉得当时对您冲击最大的,或者讲您最需要调整的是哪些方面呢？【高建华先生】与现在相比,那个时代进入一家外企,对一个人冲击最大的莫过于价值观的冲击了。

当时的人对外企比较好奇,对外企的价值观却几乎不了解,因此还没有也无法做好相关的心理预备。

受到冲击、感受内心不平衡几乎是每一个新进职员都要面临的问题，我也不例外。

在那个环境中,我发觉自己同意了那么多年的教育，许多本来一直认为是对的情况,突然之间都成为错的了,这种转变让我专门难同意。

比如，我进公司不久，就被分派负责公司演示室的工作。

我所在的市场部负责公司所有的展览会,要搞各种各样的活动,活动结束之后，产品都要放在演示室中。

演示室就在总经理和副总经理办公室的旁边，因此,所有的客户来到公司都要首先通过那个演示室,才能进到其他的办公区域。

按照我们传统的价值观念,刚进一家公司,什么脏活儿、累活儿,都应该努力去做，只有把这些都做好了,才会有其他的机会。

因此，那个时候我差不多上一天至少去两次演示室,查看我负责的那个区域。

有一天我到那儿一看,到处都乱七八糟，纸盒扔的满地差不多上,专门多机器胡乱摆放在桌子上。

我没有追究是谁弄乱了房间,而是立即开始动手整理，又擦桌子又搬机器。

就在我努力干活的时候，市场部的大老总走了过来，他是个美籍华人,他直接问我：“建华你在做什么?”我讲我在收拾房间,因此他让我做好后去找他。

我一边承诺着一边暗自快乐，觉得老总一定会表扬我,因为我这么努力地工作。

结果却出乎我的意料，看着满头大汗的我，老总讲：“你什么缘故要收拾房间?”我回答:“那个房间的工作不是归我管吗？”他讲：“嗯，那你的工作是什么？你的岗位叫什么?”我讲:“市场开发工程师。

”他又问了我工作的等级，我一一做了回答。

因此他对我讲：“我请你来是做市场开发工程师的，不是让你打扫卫生的。

以后遇到如此的情况，你应该打个电话，让公司打扫卫生的部门来收拾,你只要告诉他收拾成什么样就行了。

我不希望雇了你如此一个人，发给你那个级不的工资,你却去做低级不、低工资的人做的情况。

”外企提倡的是专业化分工,大伙儿要各司其职，要实现各自的价值。

这点和我往常的价值观不同，给我带来了专门大的冲击。

之后我慢慢地明白了其中的道理,即假如让一个高工资的职员去做低工资职员要做的工作，对公司来讲专门不合算。

因此,价值观的冲突是我进入惠普受到的最大冲击，也是我着力调整的方面。

【主持人提问4】进入外企如此一个竞争性特不强的环境，您是靠什么站稳脚跟、赢得竞争的呢?【高建华先生】一句话，假如想真正地赢得竞争、站稳脚跟，就必须要比同类的竞争者出色专门多,而且要使他和你之间的距离不能被对方轻易超越。

就我而言,大学毕业后就一人留在了北京,差不多上没有亲戚朋友在周围。

在这种情况下,我没有不的选择，只能靠自己的努力去奋斗。

在那个地点我要强调一点，那确实是要想赢得竞争，不仅要自我努力,更要拉开差距。

“自我感受良好，认为只要自己努力了，自己有比不人强的优势就能够了”的方法是万万不可取的。

因为在这种情况下，你并不能成为公认的所在的一群人中最优秀的一个，也确实是讲你比不人强的比较有限,无法拉开距离。

因此,要想让大伙儿对你的“卓越”形成共识,你就一定要出类拔萃。

中国惠普在1988年搞了一次先进职员的评比活动，每个季度评一次，然后全年再评一次,每一次的胜出者都能够获得一个小牌,上面写着优胜者的名字。

我是中国惠普那个大伙儿庭中唯一一个得过三个奖牌的人。

这三个奖牌就意味着我拉开了与专门多其他人的距离。

因此那一年我也得到了专门多奖励，这确实是只要努力就会有回报。

要想让大伙儿认可你,你必须做好长期奋斗的预备,半年、一年是不够的。

我从19８6年3月进入中国惠普,花了两年的时刻差不多上就得到了大伙儿的认同。

大伙儿觉得我在那一批职员里表现不错，如此也就确保了我在那个圈子里站稳了脚跟。

【主持人提问5】专门多在外企工作的人都喜爱跳槽，因为如此能够不断改善自己的待遇,尽快爬到更高的位置。

而您什么缘故在惠普一呆确实是8年多，一直没有离开呢?【高建华先生】事实上我曾经想过离开，然而发生了一些事，促使我安心在惠普干了８年。

我在19８8年成为优秀职员,那时我开始对自己的实力有了信心,因为我在那个范围中得到了认可，那讲明我的水平还不错。

时值1９89年,公司开始从中方职员中提升治理人员。

第一批提升了两个人，然而没有我。

这令我专门不快乐，因此我想到了离开。

正好当时也有其他公司想聘用我。

这次事件是我事业上的一个里程碑,因为我的落选让我突然之间发觉:我一直从事的市场营销并不是公司最前线的工作，因此荣誉不可能最先降临到我身上，而是降临到了两个销售部的经理身上。

销售才是公司中最重要的“前线部队”，这让我对自己当初选择市场营销产生了怀疑,我甚至想我是否应该改行做销售。

当时想雇佣我的也是一家外企，他们想让我过去做销售，在和他们谈得差不多的时候，我将我的去意向我当时所在事业部的经理提了出来。

因此他和我进行了一次恳谈,为了及时和我谈话，经理甚至向让他去参加会议的大老总讲了“不”，这令我特不感动。

他首先建议我在走之前和当时中国惠普的总裁以及人力资源总监谈谈，然后就开始询问我离开的缘故。

我直截了当地告诉他：“我觉得自己在这儿有点施展不开，我觉得我做的不错，大伙儿也将我评选为优秀职员,但是这次提升却没有我的机会。

”他接着问我：“你离开后去做什么？”我告诉他：“我想去做销售,现在看来看起来做市场前景不是太好。

”他又问：“你觉得目前做销售比做市场好?你是做市场营销的，你应该明白，市场上一个产品的价值取决于它的供求关系，正所谓物以稀为贵。

你明白不明白，现在全国做销售的外企职员有多少个?以惠普为例,现在大概有五六十个人，像惠普如此的外企，现在进入中国的还不是太多，做销售的加起来最多可能是一两万人的规模。

”他接着又帮我计罢了做市场营销的人数,当时的中国惠普只有七八个人做市场营销,全国加起来,除去那些规模专门小的没有专设市场部，也差不多上市场跟销售混在一起的公司，全国做市场营销的人数比做销售的人数要少一个数量级，这意味着竞争者少一个数量级。

因此，他明确告诉我:一个人在市场上的价值,不是看他的绝对水平,而是看他的相对水平。

经他这么一讲，加上我的专业知识,我专门快明白了在社会有需求，然而供应量不足的情况下,市场营销人员的价值就会高，那个道理让我选择留在了中国惠普。

这件事之后的一年，这位讲服我留下来的事业部经理将我提升到了治理岗位上，从那以后,我开始实现了我在中国惠普的第一次跨越。

因为我同意了中国惠普对治理人员进行的许多培训,这些培训使我获益良多。

就像中国惠普的第三任总裁在培训中对我们讲的一样,假如你到惠普工作，还没做到治理层就离开了,那你等于白来一趟。

只有进入治理层，公司才会对你进行许多相。