美特斯邦威管理控制系统
美特斯邦威存货管理案例研究
美特斯邦威存货管理案例研究美特斯邦威是一家中国著名的服装品牌，拥有大量的实体店和线上销售渠道。
作为一家零售企业，存货管理对于美特斯邦威来说至关重要。
本文将以美特斯邦威的存货管理为案例，探讨其存货管理的策略和运作方式。
1. 分类管理：美特斯邦威将存货分为不同的类别进行管理，如男装、女装、童装等。
每个类别都有专门的仓库和管理人员负责。
这种分类管理的方式可以提高存货的管理效率，减少错误和混乱的发生。
2. 订货周期控制：美特斯邦威通过对市场需求的分析和预测，制定合理的订货周期。
订货周期的控制可以避免存货积压或供应不足的问题，同时也可以降低库存成本和资金占用。
3. 定期盘点：为了确保存货数据的准确性，美特斯邦威定期进行盘点。
盘点可以及时发现存货差异和损耗，及时采取补救措施，保证存货数据的准确性，并减少不必要的损失。
4. 采用先进的仓储技术：美特斯邦威在存货管理中采用了先进的仓储技术。
例如，他们使用自动化仓储系统，提高了存货的存放效率和准确性。
此外，他们还采用了条形码和RFID技术，实现了存货的快速识别和追踪。
5. 建立供应链合作关系：美特斯邦威与供应商建立了长期的合作关系，确保供应的稳定性和及时性。
他们与供应商之间建立了信息共享机制，通过及时的信息沟通，可以更好地应对市场变化和需求波动。
6. 借助ERP系统进行管理：美特斯邦威借助ERP系统对存货进行管理。
ERP系统可以实现存货的准确记录和追踪，提高存货的管理效率和准确性。
此外，ERP系统还可以与其他部门的系统进行集成，实现信息的共享和协同。
7. 优化供应链流程：美特斯邦威通过优化供应链流程，提高存货的周转率。
他们与供应商密切合作，共同制定生产和交付计划，减少供应链中的环节和时间浪费，提高供应链的效率和反应速度。
8. 采用合理的补货策略：美特斯邦威根据销售数据和市场需求，制定合理的补货策略。
他们根据库存水平、销售速度和市场趋势等因素，科学决策补货的时间和数量，以确保存货能够满足市场需求，同时避免过多的存货积压。
美特斯邦威存货管理中存在的问题及对策分析
本科生毕业论文美特斯邦威货管理中存在的问题及对策分析摘要服装业是中国经济的重要支柱产业，与人们的生活息息相关。
随着市场，经济的全球化，服装行业的激烈竞争，对服装的需求大，时效性强。
与此同时，由于国外大牌的涌入，服装市场呈饱和状态，并且在当前形势下，还受国内宏观经济的波动，服装生意一直不好，利润率持续下降，其原因就是存货问题。
本文以美特斯邦威为研究对象，介绍了存货管理对美特斯邦威的重要性，通过对美特斯邦威存货管理中存货积压、存货周转天数过长等问题进行分析并提出相应的措施，促进了企业的健康有序发展。
关键词:美邦服饰；存货管理；对策AbstractGarment industry is an important pillar industry of China's economy and people's lives. With fierce competition in the market, economic globalization, the apparel industry, the demand for garments large, time-sensitive. Meanwhile, the apparel market is already saturated, in the current situation, the domestic macroeconomic volatility, clothing business has been good sales, profit margins continued to decline, so that Smith Barney is the most painful problem of inventory. Taking Metersbonwe for the study, describes the importance of inventory management Metersbonwe for inventory management inventory backlog, inventory turnover days is too long to analyze problems and propose appropriate measures to promote the healthy and orderly development of enterprises.Key Words：Metersbonwe; inventory management; measure目录1 绪论 (1)2 美特斯邦威存货管理的相关概述 (2)2.1 美特斯邦威的介绍 (2)2.2 存货管理的概述 (2)2.2.1 存货管理的定义 (2)2.2.2 存货管理的目标 (2)2.2.3 存货管理的方法 (3)2.3 存货管理对美特斯邦威的重要性 (4)3 美特斯邦威存货管理中存在的问题 (5)3.1 存货积压 (5)3.2 存货周转天数过长 (5)3.3 对存货缺乏供应链管理 (6)3.4 存货制度不健全 (6)3.5 员工素质过低 (7)4 美特斯邦威存货管理的优化建议 (8)4.1 改善存货控制 (8)4.2 合理减少周转天数 (8)4.3 提高企业对存货供应链管理 (9)4.4 建立健全存货制度 (9)4.5 提高员工综合素质 (10)5 结论 (12)致谢 (14)1 绪论存货保证了公司的基本供需平衡，也是公司的“坟墓”，一旦管理不善，美邦就会被拖进深渊，造成巨大的经济损失。
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美特斯邦威战略管理 初稿
美特斯邦威战略管理小组成员：韩凯英王翠平包巧慧汪美艳徐懿喆王海目录1前言 (3)2案例导入 (3)2.1美特斯邦威的发展史 (3)2.2美邦大事记 (4)3美邦的成功因素 (4)3.1虚拟经营模式 (4)3.2供应链战略高度发展 (5)4美邦现状——危机四伏 (6)4.1库存危机 (6)4.2加盟商之战 (6)4.3品牌定位 (8)4.3.1品牌延伸困难重重 (8)4.3.2目标顾客群定位值得商榷 (8)5产生危机的原因 (9)5.1管理层的失误 (9)5.2品牌定位与设计不当 (9)5.2.1定位 (9)5.2.2设计 (10)5.2.3采购 (10)5.2.4衔接 (10)6现有的解决方案及优缺点 (11)6.1线上销售——BangGo (11)6.2线下营销策略 (12)6.2.1明星代言 (12)6.2.2建立折扣店 (13)7改善措施 (13)7.1品牌资源重组 (13)7.2.1 增加校园推广 (14)7.2.2 赞助营销 (14)7.2.3 顺应中国文化潮流设计 (14)7.2.4 折扣店的改善 (15)7.2.5 体验营销 (15)5.2.6 质量优化 (15)7.3美邦定位 (15)7.4与加盟商的合作关系 (17)7.4.1加大支持力度 (18)7.4.2不完全外包，提供管理和技术支持 (18)7.4.3达成联盟，共同盈利 (18)8总结 (19)1前言本小组选取了中国自主创立的本土休闲服品牌美特斯邦威集团作为分析的案例，以做“新国货”为目标的美特斯邦威在服装行业创造了辉煌的业绩，但是现在，美特斯邦威在战略经营上面出现了问题。
本小组通过介绍美特斯邦威的成功发展史及原因，列举出现在存在的问题和解决措施，并且在此基础上提出了自己的解决方案。
2案例导入2.1美特斯邦威的发展史美特斯邦威是周成建创立于温州的一家民营企业，1995年4月22日温州解放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。
美特斯邦威组织架构
美特斯邦威组织架构
美特斯邦威是一家颇具影响力的时尚品牌公司，其组织架构为多层级体系。
下
面将为您详细介绍美特斯邦威的组织架构。
美特斯邦威的组织架构由三个主要层级组成：高层管理团队、部门和分支机构。
高层管理团队是美特斯邦威最高层级的决策机构。
他们负责制定公司的战略目标、监督业务运营和决策关键业务事项。
高层管理团队通常包括董事长、首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）和其他高级职位。
在下一层级的部门级别，美特斯邦威分为不同的部门，每个部门由一位经理领导。
这些部门包括设计与研发、生产与供应链、市场营销、销售、财务、人力资源等。
每个部门都有特定的职责和目标，负责相应的任务，如设计与研发部门负责产品创新和设计方面的工作，市场营销部门负责品牌宣传和市场推广，财务部门负责财务报告和预算管理等。
在更底层的分支机构水平，美特斯邦威的组织结构根据不同的区域或市场设立
了分支机构。
每个分支机构都有自己的管理团队和员工，负责管理和开展美特斯邦威的业务。
这些分支机构可以根据市场需求和国别特点进行细分，以便更好地满足当地消费者的需求。
通过这种多层级的组织架构，美特斯邦威能够实现有效的管理和协调各个部门
和分支机构之间的工作。
高层管理团队制定公司战略，并将其传达给各个部门和分支机构，部门经理负责确保战略在各个部门中得到实施，并监督其绩效。
分支机构根据公司的整体战略目标，管理和推动当地市场的业务。
总而言之，美特斯邦威组织架构的设计使其能够高效管理和运营其全球业务。
通过不同层级的决策和执行机构之间的协调合作，该公司能够保持其在时尚行业中的竞争力，并实现持续的增长。
美特斯邦威存货管理案例分析
财务管理课程论文学生姓名：刘瑞秋学号：3113000835班级: 130118专业：财务管理指导老师：容少华2016年1月美特斯邦威存货管理案例分析摘要:本文通过案例分析的形式，针对美特斯邦威公司由2008年上市以来至2015年间出现的一系列的存货管理问题，以存货管理的相关理论为依据对其进行存货问题分析并就出现问题的原因提出几点解决方法。
同时，希望借助本案例分析，为其他出现类似问题的同类型服装企业提供借鉴。
关键词：美特斯邦威存货管理存货积压Abstract: Through case studies form for listing Metersbonwe appeared in a series of inventory management issues since the 2008 to 2015,in order to inventory management theory based on its analysis of inventory problems and on problems The reason put forward some solutions. At the same time, hoping this case study, there was a similar problem with other types of clothing enterprises to provide reference.Key words: Metersbonwe inventory management inventory backlog目录0绪论 (3)0.1案例分析背景 (3)0.2案例分析目的及意义 (3)0.3案例分析思路 (3)1案例概述 (4)1.1公司概况 (4)1.2存货问题案例概述 (4)2案例分析 (5)2.1存货管理相关理论依据 (5)2.2美特斯邦威存货管理的问题所在 (5)3案例问题改善建议 (7)3.1改善现有的存货管理模式 (7)3.2实施多方面的存货管理绩效评价方法 (8)4结论 (9)参考文献 (9)0绪论0.1案例分析背景自改革开放以来我国经济得到迅速发展，在此环境下服装业发展迅猛，催生了不少如森马、以纯、美特斯邦威等服装品牌。
美特斯邦威存货管理案例
美特斯邦威存货管理案例1案例描述1.1美特斯邦威公司概况1.1.1美特斯邦威集团有限公司美特斯邦威服装品牌创建于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。
品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。
自创始人周成建在浙江温州开办第一家美邦专卖店以来，美邦就坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采用了“虚拟经营”的业务模式，美邦采用的“虚拟经营”，就是把生产和销售环节外包出去，美邦只保留自己的品牌，主要进行商品企划，服装设计，但公司在整个存货供应链中处于核心位置，大量的信息数据由美邦自己掌握，该和上游哪个原材料供应商下多少的订单，在哪个加工厂安排生产何种存货及生产量，或是由哪个仓库进行物流运输，美邦自己完全主导，就是依靠这样先进的业务经营模式为自己的核心竞争力，美邦在激烈的市场竞争中迅速发展壮大，获得了令人瞩目的成就。
1998年美邦逐步将总部由温州转移到全国经济中心上海，2005年上海总部正式启用，标志美邦进入二次创业阶段，主要在公司上下进行信息技术的整改，以适应现代化的发展需要，并以信息技术为依托，逐渐完善存货上下游供应链，力求物流、信息流、资金流的畅通循环。
1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司美邦通过“虚拟经营”的商业模式，以品牌软实力作为虚拟经营基点，将自身做成了一个轻资产服装企业，并具备高度的关键资源管理能力，在销售环节方面，美邦采用“直营+加盟”复合型销售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快速提升了销售业绩，获利颇丰，短时间内美邦加盟店覆盖了全国大部分重点省市，并在某些地区占据了市场主导地位，为美邦现如今的发展奠定了坚实的基础。
2007年，美邦正式更名为上海美特斯邦威股份有限公司，经过一年的准备，2008年在深交所挂牌上市。
上市之后的美邦开始走多品牌的发展道路，2008年上市当天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目标消费群为白领上班族，这标志美邦正式开始拓展自己的产品线；2009年，美邦ME&CITY旗下创立米喜迪童装，标志美邦进入童装市场，经过三年发展该品牌脱离了ME&CITY，成为了美邦旗下独立的童装品牌；2010年，美邦开辟网络销售渠道，推出了线上品牌AMPM，该4 品牌的产品更加多元化，除服装外还包含了家居服、床品等，美邦线下不销售这些商品；同年，美邦为适应电子销售市场日渐壮大的趋势，正式启动了自己的电子商务平台——邦购网；2011年，美邦加大网络销售的力度，推出了专供线上销售的鞋类品牌CHIN。
美特斯邦威供应链分析(一)2024
美特斯邦威供应链分析（一）引言概述：美特斯邦威是一家知名的时尚休闲服装品牌，供应链对于其业务运营至关重要。
本文将从五个大点来进行美特斯邦威供应链的分析，包括供应链结构、供应商管理、库存管理、物流运输以及信息技术支持。
通过深入分析每个环节的具体内容和挑战，可以帮助我们更好地理解该供应链系统的运作和优化。
正文内容：1. 供应链结构：- 美特斯邦威供应链包括原材料采购、生产制造、配送以及售后服务等环节。
- 细分为上游供应链和下游供应链，上游供应链涵盖原材料供应商和生产工厂，下游供应链则包括批发商和零售商。
- 供应链中的各环节需要精确的联动和协作，以确保产品的及时生产和交付。
2. 供应商管理：- 美特斯邦威与多个供应商建立了长期合作关系，并且定期进行供应商绩效评估。
- 供应商管理包括选择合适的供应商、谈判合同条款和价格、确保供货稳定等。
- 美特斯邦威还注重与供应商的信息共享和技术支持，以提高供应链效益和创新能力。
3. 库存管理：- 美特斯邦威通过ERP系统进行库存管理，实时掌握各个环节的库存情况。
- 库存管理需要平衡供应与需求之间的关系，避免库存过剩或缺货现象。
- 美特斯邦威通过数据分析和市场预测来进行库存规划，准确预测销售趋势和订单量。
4. 物流运输：- 美特斯邦威的物流运输主要包括国内和国际物流，涉及到原材料的采购和产品的分销。
- 物流网络的建立和管理对于保证产品的及时交付至关重要。
- 美特斯邦威通过与物流公司合作，优化物流运输的成本和效率，加速产品的流通速度。
5. 信息技术支持：- 美特斯邦威在供应链中广泛应用信息技术，以提高供应链的可见性和协同能力。
- 通过供应链管理系统，可以实时监控和追踪订单、库存和物流信息。
- 美特斯邦威还致力于数字化供应链转型，通过人工智能和大数据分析等技术手段来优化供应链运作。
总结：美特斯邦威供应链分析涵盖了供应链结构、供应商管理、库存管理、物流运输以及信息技术支持等方面。
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H&M
Hennes&Mauritz(简称H&M)由Erling Persson于1947年在瑞典创立,现在 全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。H&M近年来发 展迅猛，时至今日已在 28 个国家开出 1,500 多家店。不寻常的是,H&M 没有一家属于自己的工厂,他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持 合作。 H&M总部位于瑞典的斯德哥尔摩,公司在全球设有15个办事处，22 个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通,在这22个生产办公室中， 9个在欧洲，11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。2007年H&M在上海 设立两个专卖店。
2.2美斯特· 邦威虚拟经营的产生
1994 年,美特斯· 邦威400 万元起家,在资金有限的情况 下,如不选择虚拟经营,机会就很渺茫,企业的生存也可能 受到威胁。1995 年,中国休闲服市场开始“爆发式”扩 张,作为一个温州的区域小品Байду номын сангаас,美特斯· 邦威放弃了传统 的前店后厂模式,干自己最擅长的、做附加值最高的环 节。把耗资最大的生产和销售环节全部外包,所有资金 专注于附加值更高的品牌塑造和产品设计。 在上游采取定牌生产的策略,将投资生产设备的资金转 移到品牌经营上,这种借鸡生蛋的做法使美特斯· 邦威摆 脱了重复性投资的浪费。走社会化大生产专业化分工协 作的路子,可以将目标锁定具有很强生产能力的制造厂 家。目前,广东、上海、江苏、山东、浙江等地的250多 家一流生产企业已为美特斯· 邦威奠定了生产基地的中 坚力量。
两大巨头告诉我们“什么是真正的OEM”
虽然ZARA有自有工厂，但是绝大多数的产品还是通过协作厂商进行OEM生 产，ZARA其实严格意义上已经超越了OEM的概念，主要是采用合作的方式 参股到世界各地的生产商，而H%26M一家自有工厂都没有，完全靠分布在 世界各地的厂商进行生产。但是他们有一个共同点，对于OEM的产品的质 量把控能力，款式到成品的贯彻能力，快速的出货能力等等，使两大巨头 都能够在最快的时间内提高产品的汰换率，也就是增加产品的流行度。这 样的“OEM”生产能力，告诉我们什么才是“OEM”的最高境界。 ZARA在销售额已经达到46亿欧元的情况下，仍旧保持了非常快的响应速 度，很多基本数据都足以让中国同行汗颜：ZARA实现了10～14天的反应型 生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数 的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的 季前生产比例几乎是100%；ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业 只有4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11 次，而中国服装企业只有大约3次。 反观国内的大多数OEM企业，无论在设计能力、质量的把控力以及生产的 周期上，远远处于一种低水平的OEM状态。国内很多企业在创立初期，产 品品质非常好，但是规模扩大之后，更多的是通过OEM来达到自己的产能， 然而对于生产商的把控能力不足，导致产品质量在后期经常出现问题，这 就是差距。设计能力以及对于设计款式的贯彻能力也比较差。对于生产商 和协作商的资源整合能力都处于较低水平。
1.2美特斯· 邦威发家史 美特斯·邦威到底靠什么，能使董事长周成建 足不出户即可实时掌控和号令全国庞大的生产 经营和销售网络，并使企业的应收账款水平保 持在如此之低的水平？其成功经验，可以概括 为：“一种模式，三大法宝”。 一种模式指虚拟经营模式，三大法宝指“品牌、 设计和面向企业联盟体的ERP平台”。 本案例重点讨论的是信息化的ERP平台。
管理控制在美特斯· 邦威中的应用
——利用信息化控制和管理整个产业链
主要内容
1.企业背景 2.企业管理控制想法的产生 3.管理控制思想如何转化为实际应用 4.美特斯· 邦威信息化控制的特点 5. 企业面临的新问题和挑战 6.其他人的观点
1.1国际背景
ZARA
ZARA的母公司Inditex作为世界上首屈一指的时装销售巨匠，集团现已拥有 了国际八大独立品牌，在62个国家和地区拥有超过2700家店铺。2004年销 售总额超过56.7亿欧元，其资本总额超过了170亿欧元，目前该集团员工人 数已超过5万，是世界上最大的时装公司之一。ZARA成立于1985年，该品牌 已在60个国家和地区拥有超过850家店铺，2004年度全球营业收入46亿欧元， 利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要 出色。
2. 企业管理控制想法的产生
2.1虚拟经营思想的产生 虚拟经营是1991 年,由美国著名学者罗杰· 内格尔首先提 出来的,是指企业在组织上突破有形的界限,虽然本企业 具有设计、生产、财务、营销等功能,但是,企业本身却 不必设置执行这些功能的具体的组织实体,而又能照样 完成各种功能任务。也就是说企业仅以优势的、有限的、 关键的资源,将其它功能虚拟化,通过各种方式,借助外力 进行整体弥补,仍能实现总体各项功能,最大效率地发挥 其有限的资源的一种经营形式。浙江温州的美斯特· 邦 威公司,是目前国内成功运用虚拟经营的典型之一。 虚拟经营包括以下几种形式： (1) 虚拟生产； (2) 虚拟营销； (3) 战略联盟； (4) 虚拟研发。
1.2美特斯· 邦威发家史
创立于1995年。创立之初，只有注册资本50万元，十几个人。美 特斯· 邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉，在20世纪中期看 准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白，将自 己定位在休闲服饰市场，推出T恤、夹克，结果生意非常好，1995 年销售收入达到了500多万。销售形势一片大好，美特斯· 邦威的 服装品种也越来越多，但自己工厂已经没有能力去生产这么多品 种。怎么办？美特斯· 邦威干脆把自己仅有的一个工厂关了，将生 产外包给广东的生产能力过剩的服装厂。 美特斯· 邦威同时开始走出温州，到杭州、上海自己投资开直营的 专卖店。但是，网点的异地扩张，一方面资金跟不上，另一方面 管理跟不上。美特斯· 邦威又退回温州，在上海缩小规模，引进代 理商，发展代销店。 这就是美特斯· 邦威虚拟经营模式的雏形。但当时美特斯· 邦威的管 理层自己也不知道这就是在国际上很流行的虚拟经营模式，只是 碰到没有厂房，就找别人代工，没有开店的资金和管理能力，就 发展代理商，遇到一个难题，解决一个难题。