美特斯邦威的存货管理

美特斯邦威的存货管理
谷政南
摘要：服装企业存货积压会对企业的发展造成致命性的伤害，在市场竞争激烈和服装企业库存问题日益严重的现状下，单个企业的库存管理模式已经无法适应市场，此时，供应链库存管理模式应运而生。

本文通过分析美邦服装供应链环境下库存管理的现状，对美特斯邦威的存货问题进行分析，探究其存在的问题，寻找解决的方法，探求服装企业的供应链环境下的库存管理模式。

关键词：美特斯邦威；供应链库存管理
一、美特斯邦威公司简介
“美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。

美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，是国内著名休闲服生产销售企业，主营服装设计开发；服装、鞋、针织品、皮革制品、羽绒制品、箱包、玩具、饰品、工艺品(除金银)、纸制品的设计、生产和销售。

公司拥有由两千多家直营店和加盟店所组成的兼具深度和广度的营销网络。

通过细致而科学的品牌建设，专注而系统的品牌推广，借助整合营销的方式已使得美特斯·邦威成为消费者心目中国内休闲服饰的领导品牌之一。

美特斯·邦威品获获得“中国驰名商标”荣誉。

公司的长期发展目标是成为一家国际领先的服装零售企业，为全球消费者提供新时尚的消费体验。

二、美特斯邦威库存现状
美邦作为本土“快时尚”品牌的代表，这些年的发展速度飞快，从1995 年开出第一家美邦服饰旗舰店到现在全国设有1800 家专卖店，从一个无人可知的小品牌到各大大片里的植入广告，美邦的发展速度可谓惊人，但扩张速度的加快也导致了库存的激增。

据统计数据显示，2009 年美邦的库存占有资金只有9.02亿元，处于同行业的中低库存水平，然而到2011 年初美邦库存高达31.6 亿元，占总资产比重高达35.3%。

经过将近一年的持续“清库存”运作，2012 年库存金额降为20.06亿元。

从美邦服饰2013年报可以看到，库存金额为15.80亿元，在公司总资产中仍然占到了23.6%高位比例。

从2014第三季度报告中看到，存
货19亿占总资产25.7%。

09-13年的存货周转率分别为3.70；2.37；2.17；2.31；
2.44。

可以看出存货周转率未有明显改善。

三、供应链库存管理简介
供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中，以降低库存成本和提高企业市场反应能力为目的，从点到链、从链到面的库存管理方法。

供应链库存管理的目标服从于整条供应链的目标, 通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调, 将各阶段库存控制在最小限度, 从而削减库存管理成本, 减少资源闲置与浪费, 使供应链上的整体库存成本降至最低。

与传统库存管理相比, 供应链库存管理不再是作为维持生产和销售的措施, 而是作为一种供应链的平衡机制。

通过供应链管理, 消除企业管理中的薄弱环节,实现供应链的总体平衡。

四、美邦供应链库存管理的缺陷
1.供应链上各节点企业合作效率低下
美邦在发展的过程中，短短几年里，经营规模扩大了许多倍。

其中虚拟经营的模式起到了至关重要的作用：将企业的精力和资金主要用于核心业务，即专注于附加值高的品牌、设计以及销售，并逐渐形成自己的核心竞争力。

将并不擅长的生产环节和渠道建设部分外包出去。

虽然虚拟经营解决了传统运作方式的生产及渠道建设问题和资金周转问题，然而，新问题也随之而来。

在这条复杂的供应链上，生产合作方和连锁店的商品流、资金流、信息流和与之密切相关的库存、商流以及有效信息的传达和反馈等问题，都因为“节点企业”的增多而更加难以协调。

供应链上各节点企业往往只会考虑它们自身的发展，而不顾供应链上其它节点企业的利益，各自向着与自己期望的方向运营。

此时，供应链上的库存也在逐级递增即所谓“牛鞭效应”，这种状态严重影响了美邦在这条供应链的运作效率，库存水平提高。

2.传递及沟通信息问题
供应链上各节点企业之间的需求预测、库存水平、经营计划、销售计划等都是供应链上库存管理的重要数据，都在辅料供应商---生产制造商---品牌经营商---经销商和零售商---最终消费者的这条供应链上，因为这些数据又分布在供应链的不同节点企业之间，必须通过及时准确的传达才能做到既快速响应客户，
又保持较低库存水平。

美邦的虚拟经营使得信息共享没有想象中的那么顺畅，信息资源无法完全共享，信息反馈速度变慢。

这样，节点企业往往只能通过库存缓冲来保证供应链上各环节的物流需求，对即将面对的不确定的消费需求做出及时有效的响应。

最终导致的结果是企业的生产不能真实的反应消费者的需求，企业内部与外部之间的信息共享不够，难以真正按市场按需生产，这样不仅增加了库存成本，也与消费者的真实需求相背离。

五、美邦供应链环境下的库存管理建议
1.JIT（零库存）
准时制（JIT）是由日本丰田汽车公司在20 世纪60 年代开始实施的一种生产策略,它的基本思想是“在需要的时刻，依据所需的数量，生产所有的产品”，即是尽力实现零库存，或库存值最低的生产系统。

要保证供应链生产的准时性并能降低物流成本，需要提高供应链中物流的组织效率，美邦需要做到以下几点：第一，美邦作为这条供应链上的核心企业，把生产外包，部分销售外包，缺乏了对供应链的直接掌控，因此要加强与供应链节点企业的合作与控制，为信息共享做好基础。

第二，供应链中每个成员应当通过网络形成一个整体，具备实时信息共享的能力，只有信息共享，才能按需生产，不造成牛鞭效应。

第三，为供应链提供配送物流服务的配送中心必须与各节点企业协调一致，同步运作。

第四，具有一个能协调跨企业工作的小组，承担组织管理的角色。

2.快速反应
快速反应是一种企业的长期经营战略，要求企业以快速满足动态的市场和顾客需求为目的，以追求企业各环节缩短提前期为核心。

快速反应要求企业建立合理的配送中心，资源集中化，能够快速响应各个销售点的需求，最终达到降低库存水平的目的，同时可及时调节、提高存货利用率。

具体而言要做到以下三点：首先，企业管理者要革新，改变企业的经营意识和组织。

这就要求美邦改变传统的经营方式，不断创新，建立迎合市场的快速反应的供应链模式。

其次，建立IT 系统，这是成功进行快速反应活动的基础。

虽然美邦现在拥有ERP 系统管理企业，但是尚未运用成熟，仍需继续完善。

再者，建立供应链各节点企业的战略伙伴关系。

供应链合作伙伴关系决定了整个供应链的运作效率。

3.供应链合作伙伴关系
供应链战略合作关系形成于全球化供应链管理环境下，美邦供应链上的节点企业有加盟商，代加工厂与第三方物流公司。

第三方物流公司作为供应商和客户之间的纽带，对供需双方库存水平的控制起到了关键的作用，提高了供应链的快速反应能力。

做到缺货时可及时送货，快速送货。

代加工厂作为美邦服饰的供应商，对美邦的供应链效率的提高，服装生产质量的保证有举足轻重的作用，美邦应该改善相互之间的交流，共担风险，一起加入到品牌的设计和研发中，实现相互之间的工艺集成、技术集成和物理集成。

而对加盟商的态度，美邦也应该有所转变，在不影响其核心利益的条件下应当转变对加盟商的强硬态度。