8月份月清月结(何满华)

八月份月清月结电控二部部长何满华八月，十三亿中国人万众一心,经过不懈努力,克服重重困难,终于圆国人世纪梦想，成功举办北京奥运会并取得空前佳绩，体育强国屹立于世界东方，让世界认识中国，让国人充满自信,为身为中国人而感到骄傲和自豪。

八月的宜化，在董事长的英明领导下，克服重重困难，顶着巨大压力，成功地解决了多重危机，宜化航母正乘风破浪奋勇前进。

八月的宜昌片区，在卞总的领导下体系化建设稳步推行。

八月的电控更是乘着奥运的东风，在卞总“文化＋管理＋专业”的管理思想的指引下，电控二部通过复制一部管理模式,在文化、管理、和专业几个方面取得了显著的进步，通过拜读优秀的月清月结和重温董事长的会议纪要,使我的思想认识得到提高和升华。

通过拜读董事长的会议纪要，出现最多的字是“企业文化”“六大法宝”“六大任务”，谈得较多是“情绪”和如何做事做人，从中领悟到一个管理大师思想和胸怀,读后有以下几个感受。

感受之一：“六大任务”始终贯穿于《会议纪要》始终董事长无论是在行政办公会议、还是在营销系统、财务系统的会议上的每一次讲话中，六大任务也始终是董事长对公司治理的一条主线、一个方法；并长篇幅运用“六大任务”对干部员工进行讲解、培训，武装干部员工头脑。

1、建立文化愿景，持之以恒进行文化建设。

董事长列举了为什么宜化发展如此神速？为什么宜化能引起社会各界的关注？因为宜化建立了实现“构筑中国百强，打造百年宜化”文化愿景，持之以恒地抓好了文化建设。

宜化文化是我们企业的软实力，是别人无法复制的资源，因此，宜化文化是我们的核心竞争力。

要求干部员工要深刻领悟文化内涵，如何运用宜化文化指导工作，只有持之一恒进行文化建设，才能完成我们的“双百”伟业，文化的魅力使宜化快速迅猛的发展。

2、建立学习型组织，打造卓越团队。

学习型组织就是形成良好的组织气候及组织文化，以带动组织的革新与进步。

优秀的团队需要复合型人才，只有吸取更多的知识营养，获取丰富的知识才能驾驭一个公司、一个部门，才能紧随宜化的大船进行，更不能居功自傲，固步自封吃老本，不求上进。

3、加强内部营销，建立畅通的沟通渠道。

教诲我们利用各种途径传播宜化的、董事长的以及你个人与宜化文化相融的价值观，通过内部营销达到统一思想、鼓舞士气的目的，激发每个宜化人向新的目标冲刺的勇气！从而形成统一的价值观，形成和谐的团队。

4、深入推行“五化”建设，让一切程序处于受控状态，才能达到步调一致和行动统一，从而达到过程控制，从获取内部、外部信息来调整管理思路，董事长通过典型的事例进一步阐述进行“五化”建设的重要性和必要性。

5、稳步推进目标管理。

订目标既不能好高骛远，也不能定的与实际脱钩，要有数据说明问题，要科学制订，有了正确的目标才有前进的方向和动力。

6、建立诚信体系。

只有对领导诚信、对平级诚信、对员工诚信，对家人诚信、对朋友诚信，才能做到做到相互信任、互相认同、充分沟通，从而达到个人的进步，团队的和谐。

“六大任务”是宜化人的管理大纲、管理辞典。

要求我们时刻对照六大任务检查、总结自己在工作中的经验教训，改正工作中的不足，时刻对照六大任务来要求自己。

为什么片区管理大师卞总能将股份公司打造成宜化的打造成文化践行中心、管理实践中心、人才培养基地、专业推广基地。

原因在于卞总忠实地执行宜化文化，践行了“六大任务”。

感受之二：精辟阐述如何统一思想，管好情绪1、持之以恒地坚持企业的核心价值观。

我们的核心价值观是“实事求是、从严治厂、艰苦奋斗、争创一流”的企业精神，才能达到思想统一，董事长在会议纪要多次谈到如何执行企业精神，并对企业精神作精辟的阐述，宜化发展的今天正是宜化企业精神作了强有力的支撑，才得于发展壮大。

2、心态的好坏是我们工作成败的关键，积极的心态会带来积极的结果，保持积极的心态，你就可以控制环境，反之环境将会控制你。

时位之移人也，随着企业不断地发展壮大，得到提升的自大心里、遇到困难的浮躁心里等，董事长通过例举种种现象进行批评和引导，领导干部一定要克服浮躁心理，懂得知足和感恩，进一步阐述了调整心态是成就事业的关键所在。

感受之三：面对危机，开源节流宜化迅猛的发展取得了骄人的成绩，国际、国内形势严峻，宜化周边形势也不容乐观，“双百”目标任重道远，但宜化抗风险能力在逐渐加强，只有广泛开展开源节流、艰苦奋斗活动，稳步推行目标管理，才能使宜化永立于不败之地。

领导月清月结的感受：感受之一：时刻围绕“六大任务”，“六大法宝”来开展工作。

“双六”是宜化发展的行动大纲，应用好“双六”就管好了公司。

董事长在各种会议上，讲最多的是“双六”，优秀月清月结中写的最多的也是“双六”。

内容大家都会背，应用起来却不是得心应手。

群团干部、信息化是“六大法宝”的内容，我们也一直在应用这两大法宝，但是起到的效果都不是很明显。

我们的群团干部都是在被动的执行工作，缺乏思考力，导致我们无论是群团比较管理还是群团基础工作总是不理想。

近期，白书记对群团干部进行“菜单式培训”后，情况才有所改观。

比如，合成氨工区就迅速制定了内部群团比较管理，拿出津贴的50%进行浮动，这个现象很好，说明大家都在行动，在意识到群团干部的重要性。

信息化也一样，至始至终都在开展，每天都在进行信息汇报，然而汇报的内容、时间总是也是参差不齐、各有花样，近期出台了《信息管理制度》后，这种现象有所改观，汇报及时、内容全面，让我们的工作也更好的开展起来了。

内部营销和学习型组织的是“六大任务”的内容，前者是把最好的东西宣传出去，后者是培训出最好的人和事，两者相辅相成，这也就要求我们善始善终的去处理问题，去建立一个好的管理体系。

“双六”是行动指南，应用“双六”我们在路上，我们会长期坚持下去，认真的执行！感受二：对宜化文化的领悟很透彻。

宜化文化是博大精深的一种文化，是指引我们走向“双百”的文化。

这些优秀的月清月结中对文化的感悟是我所不能及的。

我们也在天天学文化，学到的只是字面上的意思，对其中的涵义理解和感悟的都很浅显。

合并管理后，卞总对文化的重视让我很受启发，我也开始去注重、去全面的领悟宜化文化，自己理解好了我就宣贯给每位员工。

现在，周二和周四在部门集中点名，在点名会上我就会把解码董事长的、卞总的最新文化观点宣贯下去，员工看到领导重视文化了，也就很自觉的、主动的去学习宜化文化，这种现象让我感到很欣慰。

感受三：写自身思想动态的多，空洞的话少。

我们也在写月清月结，也要求部门班长以上管理人员写。

可是，每次交上来的东西，都只是一些非常空洞的话，大部分人员就是将本月做了些什么工作，下月打算做些什么工作向我做了个汇报，很少去谈自己的思想。

管人必先管思想，可是我们的基层干部都不愿意去谈，总是靠我去揣摩他们的心里，所以很多时候就会觉得自己很累，要考虑的问题也很多很多。

7月份，在部门管理人员会议上，我对所有的干部拟定了月清月结的题目，交上来的也还是不尽人意，只有一位技术员写的很好，我给他定的题目是《从合成氨到pvc》他写的是自己思想的变化，很触动人心，我在部门点名会上读了这篇文章，还奖了500元钱。

我这样做也是要求大家都来和我交流思想，是让干部员工们看到我对思想的重视，要让员工们知道管理要从单纯的抓技术向“文化+管理+专业”去变化！感受四：查找问题、总结经验的多。

董事长说过：“取得成绩要用宜化文化去总结经验，出现问题也要在文化中找原因”。

赵小总在5月份月清月结中对工作中的一点小错误进行了很深刻的原因分析，丝毫没有去推卸责任。

宜化文化有一个观点：“美就是美，丑就是丑”，但是推卸责任的现象还是很普遍。

就拿电机卫生来说，合并前电机卫生是事业部做，电控部只是对电机内部进行维护保养，出现问题后分不清是环境卫生差导致了电机故障还是电机内部出现了问题。

现在，卞总明确的提出了电控部是电机卫生的责任主体，我们就开展了“电机卫生风暴”，效果很明显，电机烧毁台数较上月明显降低。

这是因为卞总找出了问题的根本所在，明确了责任主体带来的效果。

感受五：对人才的重视！卞总在7月29日管理大会上要求将宜昌片区打造成人才培养基地。

拜读了卞总这几个月的月清月结后，发现卞总对人才培养相当重视。

我曾在部门管理大会上说过，我感觉自己很累，因为没有一个人愿意为我分担。

其实，现在想来，不是他们不愿意为我分担，而是我没有对他们进行培养，总是大事小事一间挑，累了自己也阻碍了人才的发展。

现在就不一样了，四个总监各司其责，四个工区负责人也是恪尽职守，我还为他们安排了梯队，诸如王欢、雍超、黄松、张元春这些大学生们都已作为副部长、部长助理的梯队在培养，给予他们一定的担子，他们才会从感觉到身上的压力，有了压力就会有动力，才能担当其重任。

虽然二部在八月份中发生了可喜的变化，但要通过总结和分析，在管理复制过程中部门存在的一些不足和需要进一步转变的方面，从6月5日董事长宣布实行片区管理以来，在电控一部的大力支持和帮助下，电控二部发生了很大的变化。

归纳起来主要是三个大的方面的变化：一、文化方面的变化:1、由经验化向体系化变化。

以前做事都是权威现场做方案，边做边看，边做边改，凭经验凭能力在做事，现在我首先想到的是有没有制度规定，有没有标准和规程要求，目前做得最好的就是检修，检修在各工区各检修项目上得到了很好的应用，方案工区讨论后,报四大总监审核,然后由我审批,改变了以往做好了不知什么原因，搞不好也不知道什么原因的问题。

2、由英雄型向团队型变化。

电控二部多年来由于人员变动较少，企业一直在不断发展壮大，沉淀了不少能征善战的勇士，他们在企业的发展、在楚星电控的壮大过程中立下了汗马功劳，但随着电仪系统的不断扩大，设备总数的不断上升，管理要求的不断提升，单靠少数的几个人来冲锋陷阵也就感到力不从心了，导致前段时间各方面的工作要求和工作标准持续下降。

现在单靠几个人的力量已经不可能维持部门的正常运行和电仪系统的稳定，也就更谈不上更好的发展和提升了，通过复制猇亭工场的管理模式建立了四大模块，部门的任何重要的事情四大模主及其模块必须同时参与，相互商量，共同协作，全员参与，逐步从个体作战向团体作战转变，逐步消除了个人英雄主义。

3、由盲目冒进型向循序渐进变化。

制度化、程序化在部门开展的较早，但为什么没有获得成功？盲目冒进是最主要的原因，在制度化程序化的道路上我们有过“大跃进”、“放卫星”的思想和意识，想一夜步入制度化程序化的殿堂，制度和程序只能成为墙上的摆设和束之高阁的古董，不可能得到应用和执行，是为了迎合公司和领导而做的，是为了制度化程序化而制度化程序化的，建立的很多制度和程序因不能执行和实施，不能符合各项审核的要求而逐步删除掉，就连最基本的考核制度也在部门的制度列表中消失了！如此的体系化怎能获得成功？片区合并后，卞总提出了“赶鸭子”的推进模式，我就象吃了一颗定心丸一样感到踏实,也找到了推进的工作思路和方法，本着大处着眼小处着手，本着“先紧急重要后重要不紧急”的原则在部门分阶段分步骤来复制和固化猇亭工场的管理模式和方法。