IT项目管理采购管理闫波
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系统集成项目管理工程师第九章_项目成本管理 闫波
成本的单位
货币单位
人民币元 美元 ……..
什么时候开始成本估算？
当决定竞标的时候 开发WBS 当中途接管一个项目的时候 当项目进行到下一个阶段的时候 项目范围变更的时候
软件项目估算的基本单位介绍
1. 2. 3.
代码行 功能点 对象点
直接成本说明
直接成本=开发成本+管理成本+质量成本 直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的 项目的直接成本是 60万
参数：xx元/ KLOC. xx元/ FP, xx元/人天
参数估算法－特点
比较简单,而且也比较准确 如果模型选择不当或者数据不准,也会导致 偏差
专家估算法
影响成本估算的变量众多，如人工费率、 材料成本、通货膨胀、风险因素和其他因 素。通过借鉴历史信息，专家判断能对项 目环境进行有价值的分析，并提供以往类 似项目的相关信息。 由多位专家进行成本估算，一个专家可能 会有偏见，最好由多位专家进行估算，取 得多个估算值,最后得出综合的估算值。
项目成本管理
在项目实施过程中，为了保证完成项目所 花费的实际成本不超过其预算成本而展开 的项目成本估算、项目预算编制和项目成 本控制等方面的活动。
成本管理
为了确保项目在预算内按时、保质、经济 高效的完成项目目标而展开的一种必要的 管理活动。 －－－－
成本管理计划:
制定项目成本结构、估算、预算和控制的标准 编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算 将总成本估算分配到各单项工作活动上 控制项目预算的变更
IT项目管理_采购管理闫波
固定价格合同
固定价格加奖励费（FPI:Fixed Price Plus Incentive Fee）
固定总价（FFP:Firm Fixed Price ）
固定价格加奖励费 FPI
目标价格：100万 最高价格：120万 卖方利润：10万 分享比例：70/30 例一：实际成本80万，则总价
SOW√
工作说明书是对项目所要提供的产品或服 务的叙述性的描述。
对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业 务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。
对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的 一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的 信息，或作为合同的一部分得到。
SOW√
工作说明书是一份简短的文档。它既不是 一份设计文档，也不是一份完整的法律合 同。
项目采购管理
项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。 通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备 相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对 合同或订购单进行管理。
项目采购管理还包括管理外部组织（买方）为 从执行组织（卖方）获取项目产品、服务或成 果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项 目团队应承担的合同义务。
本章要点
14.1 项目采购和合同管理的定义 14.2 采购计划编制 14.3 编制询价计划 14.4 招标 14.5 供方选择 14.6 合同管理 14.7 合同收尾
项目采购管理
从项目外采购工作所需的产品、服务或成 果的完整的购买过程。
项目采购管理的过程√
（1）采购计划编制。采购什么，何时采购， 如何采购。
=80+10+(100-80)*30%=96万 例二：实际成本150万，则总价120万
【精品】信息系统项目师_第七章_项目进度 闫波课件
信息系统项目管理师_第七章_项 目进度管理 闫波
计划的重要性
PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、 计划
计划是通向目标的路线图 进度计划是最重要的计划
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating ） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
进度管理计划√
该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分， 编制出进度管理计划。在进度管理计划中，确定 进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、 控制项目进度设定格式和准则。进度计划的编制 方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则。在 进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个 过程及其工具与技术。进度管理计划是项目管理 计划的一部分或子计划，可以是正式或非正式的， 也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需 要而定。
4、WBS和WBS字典（更新）
里程碑计划
里程碑计划是一个目标计划，它表明为了 达到特定的里程碑，去完成一系列活动。
里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里 程碑的到达情况，来控制项目工作的进展 和保证实现总目标。里程碑计划一般分为 管理级和活动级。
里程碑计划的作用
1、与公司整体目标体系和经营计划一致。 2、计划本身含有控制的结果，有利于监督、
本章要点
7.1 项目进度管理的意义和范畴 7.2 活动定义 7.3 活动排序 7.4 活动资源估算 7.5 活动历时估算 7.6 制定进度计划 7.7 进度控制
计划的重要性
PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、 计划
计划是通向目标的路线图 进度计划是最重要的计划
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating ） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
进度管理计划√
该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分， 编制出进度管理计划。在进度管理计划中，确定 进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、 控制项目进度设定格式和准则。进度计划的编制 方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则。在 进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个 过程及其工具与技术。进度管理计划是项目管理 计划的一部分或子计划，可以是正式或非正式的， 也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需 要而定。
4、WBS和WBS字典（更新）
里程碑计划
里程碑计划是一个目标计划，它表明为了 达到特定的里程碑，去完成一系列活动。
里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里 程碑的到达情况，来控制项目工作的进展 和保证实现总目标。里程碑计划一般分为 管理级和活动级。
里程碑计划的作用
1、与公司整体目标体系和经营计划一致。 2、计划本身含有控制的结果，有利于监督、
本章要点
7.1 项目进度管理的意义和范畴 7.2 活动定义 7.3 活动排序 7.4 活动资源估算 7.5 活动历时估算 7.6 制定进度计划 7.7 进度控制
系统集成项目管理工程师第四章-项目管理的一般知识-闫波
进等相关体系； （9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文
资料。 。
考试科目设置
（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间 为150分钟，笔试，75道选择题（45分为通 过）；（基础知识）
上午9：00—11：30
（2）系统集成项目管理（案例分析），考试 时间为150分钟，笔试，5道问答题（ 45分为通 过） 。（应用知识）
第二十三章
案例分析。
系统集成项目管理工程师考试特点
1 内容覆盖面广 2 细节知识多 3 与项目管理师考试、系统分析师考试
的很多题目重合 4 需要死记硬背的知识多
5 案例分析与项目管理师考试类似
自我介绍
闫波 计算机应用专业工学博士
精通J2EE及其相关技术；精通面向对象技术； 精通UML建模语言；精通分布式软件系统架 构设计；精通软件项目开发与管理；了解当 前流行的新技术，对基于Web的应用开发有丰 富的经验。
项目风险管理 beware 项目整体管理 know all
and apply
项目管理主要内容
管理职能角度：项目计划、组织、人事安 排、控制、协调等。
项目活动：项目决策、招投标、规划设计、 项目实施、项目评价。
资源：资金财务、人事劳动管理、材料设 备等；
目标和约束：进度管理、成本管理、质量 管理等。
讲授软件项目管理、信息系统项目管理师课、 系统集成项目管理工程师、高级软件技术等 课程，对软件开发流程、项目管理、CMMI、 PMP有深刻的理解和认识。
自我介绍
熟悉Java，Visual C++，Visual Basic，Delphi， Power Builder，SQL等编程工具的应用。
资料。 。
考试科目设置
（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间 为150分钟，笔试，75道选择题（45分为通 过）；（基础知识）
上午9：00—11：30
（2）系统集成项目管理（案例分析），考试 时间为150分钟，笔试，5道问答题（ 45分为通 过） 。（应用知识）
第二十三章
案例分析。
系统集成项目管理工程师考试特点
1 内容覆盖面广 2 细节知识多 3 与项目管理师考试、系统分析师考试
的很多题目重合 4 需要死记硬背的知识多
5 案例分析与项目管理师考试类似
自我介绍
闫波 计算机应用专业工学博士
精通J2EE及其相关技术；精通面向对象技术； 精通UML建模语言；精通分布式软件系统架 构设计；精通软件项目开发与管理；了解当 前流行的新技术，对基于Web的应用开发有丰 富的经验。
项目风险管理 beware 项目整体管理 know all
and apply
项目管理主要内容
管理职能角度：项目计划、组织、人事安 排、控制、协调等。
项目活动：项目决策、招投标、规划设计、 项目实施、项目评价。
资源：资金财务、人事劳动管理、材料设 备等；
目标和约束：进度管理、成本管理、质量 管理等。
讲授软件项目管理、信息系统项目管理师课、 系统集成项目管理工程师、高级软件技术等 课程，对软件开发流程、项目管理、CMMI、 PMP有深刻的理解和认识。
自我介绍
熟悉Java，Visual C++，Visual Basic，Delphi， Power Builder，SQL等编程工具的应用。
系统集成项目管理工程师_项目成本管理 闫波.ppt
学习曲线理论√
当重复生产许多产品时，那些产品的单位 成本随着数量的增多呈规律性递减。该理 论用来估计生产大量产品的项目的成本。
信息系统的项目成本估算的困难
⑴、需求信息的复杂性 ⑵、开发技术与工具的不断变化 ⑶、同类项目的缺乏 ⑷、信息系统项目建设不同人员的不同见解 ⑸、缺乏专业和富有经验的人才 ⑹、管理层的压力和误解
⑶思想上认识上存在误区，认为项目具有 创新性，项目实施过程中变化太大，实际 成本超支在所难免。
产品全生命周期成本√
在产品或系统的整个使用生命期内，在获 得阶段、运营与维护以及生命周期结束时 对产品的处置所发生的全部成本。一般产 品全生命周期成本包括项目全生命周期成 本。
成本的类型√
可变成本
成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应 用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文 件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得 出的。
3、请求的变更 4、费用管理计划（更新）
估算准确度
类型
准确度
说明
项目的直接成本是 60万
间接成本说明
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本
系数 例如：间接成本系数=1.5--3
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本 估算成本=规模*人力成本参数（1+间接成
本系数） 成本系数=人力成本参数* （1+间接成本系
成本的类型√
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本。
间接成本
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的 项目成本所分摊给被项目的费用。
管理储备√
单独计划出来的成本，以备未来不可预见 的事件发生时使用。
成本储备、进度储备。
系统集成项目管理工程师第十八章项目风险管理闫波
风险的分类
按风险性质分为：自然风险、 人为风险、政治风险、经济风 险、技术风险等。
按风险涉及的范围分为：局部 风险和总体风险。
按风险控制程度分为：可控制 风险和不可控制风险。
按风险影响程度分为：低风险 、中等风险和高风险。05风险管理过程风险识别识别风险
识别项目中可能存在的风险，以及这些风险可能对项目造成的影响。
识别风险
通过广泛收集资料、充 分调查和仔细分析，找 出可能对项目造成不利 影响的潜在风险因素。
评估风险
对已识别的风险进行定 性和定量评估，确定它 们可能对项目造成的影 响程度和发生的概率。
制定风险应对 计划
根据风险的性质、发生 概率和可能造成的影响 ，制定相应的风险应对 措施，明确具体实施步 骤和时间节点。
11
风险评估工具和技术
PERT图
总结词
PERT图是一种常用的项目风险管理工具，用于估计项 目活动的不确定性。
详细描述
PERT图（Program Evaluation and Review Technique）是一种以概率和时间为基础的项目管理 工具，用于估计项目活动的不确定性。它可以帮助项 目团队预测项目活动可能出现的最坏、最可能和最好 的结果，并计算每种结果出现的概率。PERT图通常用 于估计项目活动的时间和成本，以及识别潜在的风险 和问题。
风险优先级
根据风险的发生概率和影响程度 ，确定每个风险的优先级，以帮 助集中注意力解决主要风险。
定量风险评估
风险概率
风险影响
风险优先级
采用数学模型或概率-影响矩阵等方法 ，对每个风险的发生概率进行量化评 估。
采用数学模型或量化的影响矩阵等方 法，对每个风险对项目目标的影响进 行量化评估。
系统集成项目管理工程师第十章_项目质量管理 闫波
缺陷密度
软件单位源代码中隐藏的缺陷数量，通常 以每千行无注解源代码为一个单位。
统计信息：开发阶段为50－60缺陷，交付后 为15－18缺陷
平均失效恢复时间
软件失效后恢复正常工作所需的平均统计 时间。
质量不同思路
微软—紧包装 航天飞机控制软件—接近零缺陷,无故障 典型的政府合同—满足合同的要求和规
精确。
项目质量管理
为确保项目能够满足所要执行的需求的过程， 包括质量管理职能的所有活动，这些活动确 定质量策略、目标和责任，并在质量体系中 凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等 措施，决定了对质量政策的执行、对质量目 标的完成以及对质量责任的履行。
质量管理一个关键因素是通过项目范围管理 转换隐含需求为项目需求
相关质量管理理论
全面质量管理 TQM 持续改进 六西格玛 失效模式影响分析
TQM
Total-Quality Management 是一种全员、全过程、全企业的品质管
理。以质量为中心，以全员参与为基础， 通过让顾客满意和本组织所有成员及社 会受益而达到永续经营的目的。 4要素：结构、技术、人员、变革者。 4核心特征：全员参与、全过程、全面 方法、全面结果的质量管理。
质量标准：是企业、国家或国际组织制定 的对某个方面的规范。侧重质量的细节特 征，属于微观范畴。
质量策略：某个组织针对自身的要求制定 的质量指导仿真，侧重于指导思想。
质量责任：整个组织对项目质量负有责任。 包括管理层责任、最终责任、首要责任等。
质量保证
GB/T19000-2000：是质量管理的一部分， 致力于增强满足质量要求的能力。
预防胜于检查 重视各阶段内的过程
项目质量管理流程
1 确定质量标准体系； 2 对项目实施进行质量监控； 3 将实际与标准对照； 4 纠偏纠错；
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所以辅助变量法为无偏估计
4.辅助变量法的构造方法
现在任务：如何构造辅助变量矩阵ZT。 构造原则：与ΦT阵结构、形式完全一致，与Φ阵强相关，
与ξ阵不相关。 IV的构造方法有很多种，我们介绍以下四种方法。
(1) 递推辅助变量参数估计法 (2) 自适应滤波法 (3) 纯滞后法 (4) 塔利原理法
重点掌握第一种方法：递推辅助变量参数估计法。
2. 算法推导
系统的差分方程为：
y(k) a1y(k 1) an y(k n) b0u(k) b1u(k 1) bnu(k n) (k)
y(k) b0u(k) a1 y(k 1) b1u(k 1) an y(k n) bnu(k n) (k)
法，而后再转到递推辅助变量法。
3.6 广义最小二乘法
方法目的： ①克服基本LS法中的有偏估计问题； ②并求解噪声模型参数。
方法特点： ①是一种无偏的参数估计方法； ②计算量较大，计算复杂； ③估计效果好； ④循环迭代算法，但收敛性没有被证明； ⑤估值并非总是收敛于最优估值； ⑥工程中的应用较多，实际效果较好。
式中：Y y(1) y(2) y(N) T ξ (1) (2) (N ) T
ψT (1) u(1)
Φ
ψ
T
(2)
u(2)
ψT (N )
u(N )
y(0) u(0)
y(1) u(1)
y(N 1) u(N 1)
1.广义最小二乘法估计原理
系统差分方程为:
a( z 1 ) y(k ) b( z 1 )u(k ) ξ (k )
4.辅助变量法的构造方法
现在任务：如何构造辅助变量矩阵ZT。 构造原则：与ΦT阵结构、形式完全一致，与Φ阵强相关，
与ξ阵不相关。 IV的构造方法有很多种，我们介绍以下四种方法。
(1) 递推辅助变量参数估计法 (2) 自适应滤波法 (3) 纯滞后法 (4) 塔利原理法
重点掌握第一种方法：递推辅助变量参数估计法。
2. 算法推导
系统的差分方程为：
y(k) a1y(k 1) an y(k n) b0u(k) b1u(k 1) bnu(k n) (k)
y(k) b0u(k) a1 y(k 1) b1u(k 1) an y(k n) bnu(k n) (k)
法，而后再转到递推辅助变量法。
3.6 广义最小二乘法
方法目的： ①克服基本LS法中的有偏估计问题； ②并求解噪声模型参数。
方法特点： ①是一种无偏的参数估计方法； ②计算量较大，计算复杂； ③估计效果好； ④循环迭代算法，但收敛性没有被证明； ⑤估值并非总是收敛于最优估值； ⑥工程中的应用较多，实际效果较好。
式中：Y y(1) y(2) y(N) T ξ (1) (2) (N ) T
ψT (1) u(1)
Φ
ψ
T
(2)
u(2)
ψT (N )
u(N )
y(0) u(0)
y(1) u(1)
y(N 1) u(N 1)
1.广义最小二乘法估计原理
系统差分方程为:
a( z 1 ) y(k ) b( z 1 )u(k ) ξ (k )
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n 项目进度计划可对采购规划过程造成重大 影响。
n 该过程包括风险考虑。
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IT项目管理采购管理闫波
采购计划编制的输入√
n 1、企业环境因素 n 2、组织过程资产 n 3、项目范围说明书 n 4、工作分解结构 n 5、工作分解结构词汇表 n 6、项目管理计划
n *风险登记册 n *与风险相关的合同协议 n *资源要求 n *项目进度计划 n *活动费用估算 n *费用基准
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IT项目管理采购管理闫波
编制采购计划√
n 涉及是否需要采购、如何采购、采购什么、 采购多少以及何时采购。
n 该过程也包括考虑潜在卖方的过程，特别 是在买方希望对发包决策施加一定的影响 或控制的情况下。同时，也应考虑由谁负 责获得或持有法律、法规或组织政策要求 的任何相关许可证或专业执照。
n （3）询价、招投标。获取适当的信息、报价、 投标书或建议书。
n （4）供方选择。审核建议书或报价，在潜在 的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
n （5）合同管理和收尾。
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IT项目管理采购管理ຫໍສະໝຸດ 波合同√n 合同指对双方都具有约束力的协议书，使卖方有 义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义 务提供货币或其他有价值的对价。
n 自行生产还是采购；如决定采购，则购买 或租赁；分析包括直接费用和间接费用
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IT项目管理采购管理闫波
自制-外购分析的结果
n 从一个或多个卖方那里购买项目的全部产 品或服务；
n 从一个或多个卖方那里购买项目的大部分 产品或服务；
n 从一个或多个卖方那里购买项目的少部分 产品或服务；
n 内部自制所有的产品或服务，不做任何外 部采购；
n 因应用领域的不同，合同也可被称作协议、分包 合同或采购订单。
n 合同需要更严格的批复过程。审批的主要目标是 确保合同语言所描述的产品、服务或成果满足既 定的项目需求。
n 项目采购管理过程涉及的各种活动构成合同的生 命期。
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IT项目管理采购管理闫波
合同
n 一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多 个合同或者分包合同，单项合同的生命期 可在项目的生命期的任何阶段结束。
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IT项目管理采购管理闫波
采购计划编制的工具和技术√
n 1、自制-外购分析 n 2、专家判断 n 3、合同类型
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IT项目管理采购管理闫波
自制-外购分析√
n 指判断由执行组织“自行生产某种特定产 品或服务”和“从外部直接购买该产品或 服务”哪种方式能够节约成本的一种管理 技术，用于决定是在组织内部制造某些产 品或服务，还是从组织外部购买这些产品 或服务。
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IT项目管理采购管理闫波
合同类型√
n 信息系统工程项目合同通常两种分类方式：
n 一是按信息系统范围划分； n 二是按项目付款方式划分。
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IT项目管理采购管理闫波
按范围划分
n 1）总承包合同。发包人把工程建设从开始立 项、论证、施工到竣工的全部任务，一并发 包给一个具备资质的承包人。
n 2）单项项目承包合同。发包人将信息系统工 程建设的不同任务，分包发包给不同承包人。
n 3）分包合同。总承建单位将其承包的一部分 或某几部分再发包给子承包人。承包人只能 将自己承包的部分工程分包给具有相应资质 条件的分包人，分包工程必须经过发包人同 意。
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IT项目管理采购管理闫波
按项目付款方式划分
n 过程：
n 采购计划编制； n 编制询价计划； n 询价； n 招标（卖方选择）； n 合同管理； n 合同收尾；
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IT项目管理采购管理闫波
项目采购管理
n 项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。 通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备 相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对 合同或订购单进行管理。
IT项目管理采购管理闫 波
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2020/11/2
IT项目管理采购管理闫波
项目采购管理√
n 项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产 品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目 产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。不仅仅是 买回东西，要重视采购管理的过程和质量。采购必须 要满足技术与质量的要求，同时应满足经济性或价格 合理的要求。
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IT项目管理采购管理闫波
项目采购管理
n 从项目外采购工作所需的产品、服务或成 果的完整的购买过程。
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IT项目管理采购管理闫波
项目采购管理的过程√
n （1）采购计划编制。采购什么，何时采购， 如何采购。
n （2）编制询价计划。记录项目对产品、服务 或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
n 卖方可称为承包商、分包商、销售商、服 务供应商或者供应商。
n 买方可称为客户、顾客、总包商、承包商、 采购组织、政府机构、服务需求者或采购 方。
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IT项目管理采购管理闫波
项目采购管理定义√
n PMI：从项目外购买或获取工作所需的原材 料、产品、货物和服务的过程。有效规划、 管理和控制项目采购过程称为项目采购过 程管理。
n 项目采购管理还包括管理外部组织（买方）为 从执行组织（卖方）获取项目产品、服务或成 果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项 目团队应承担的合同义务。
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本章要点
n 14.1 项目采购和合同管理的定义 n 14.2 采购计划编制 n 14.3 编制询价计划 n 14.4 招标 n 14.5 供方选择 n 14.6 合同管理 n 14.7 合同收尾
n 成本补偿合同（Cost-reimbursable contracts ）
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IT项目管理采购管理闫波
项目采购管理
n 1、项目采购什么
n 产品通用性；可获取性；经济性；
n 2、采购的时机 n 3、采购的方式
n 招标；非招标；
n 4、项目相关产品采购数量 n 5、项目采购成本的制约因素
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IT项目管理采购管理闫波
本章要点
n 14.1 项目采购和合同管理的定义 n 14.2 采购计划编制 n 14.3 编制询价计划 n 14.4 招标 n 14.5 供方选择 n 14.6 合同管理 n 14.7 合同收尾
n 该过程包括风险考虑。
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采购计划编制的输入√
n 1、企业环境因素 n 2、组织过程资产 n 3、项目范围说明书 n 4、工作分解结构 n 5、工作分解结构词汇表 n 6、项目管理计划
n *风险登记册 n *与风险相关的合同协议 n *资源要求 n *项目进度计划 n *活动费用估算 n *费用基准
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编制采购计划√
n 涉及是否需要采购、如何采购、采购什么、 采购多少以及何时采购。
n 该过程也包括考虑潜在卖方的过程，特别 是在买方希望对发包决策施加一定的影响 或控制的情况下。同时，也应考虑由谁负 责获得或持有法律、法规或组织政策要求 的任何相关许可证或专业执照。
n （3）询价、招投标。获取适当的信息、报价、 投标书或建议书。
n （4）供方选择。审核建议书或报价，在潜在 的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
n （5）合同管理和收尾。
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IT项目管理采购管理ຫໍສະໝຸດ 波合同√n 合同指对双方都具有约束力的协议书，使卖方有 义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义 务提供货币或其他有价值的对价。
n 自行生产还是采购；如决定采购，则购买 或租赁；分析包括直接费用和间接费用
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自制-外购分析的结果
n 从一个或多个卖方那里购买项目的全部产 品或服务；
n 从一个或多个卖方那里购买项目的大部分 产品或服务；
n 从一个或多个卖方那里购买项目的少部分 产品或服务；
n 内部自制所有的产品或服务，不做任何外 部采购；
n 因应用领域的不同，合同也可被称作协议、分包 合同或采购订单。
n 合同需要更严格的批复过程。审批的主要目标是 确保合同语言所描述的产品、服务或成果满足既 定的项目需求。
n 项目采购管理过程涉及的各种活动构成合同的生 命期。
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合同
n 一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多 个合同或者分包合同，单项合同的生命期 可在项目的生命期的任何阶段结束。
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采购计划编制的工具和技术√
n 1、自制-外购分析 n 2、专家判断 n 3、合同类型
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自制-外购分析√
n 指判断由执行组织“自行生产某种特定产 品或服务”和“从外部直接购买该产品或 服务”哪种方式能够节约成本的一种管理 技术，用于决定是在组织内部制造某些产 品或服务，还是从组织外部购买这些产品 或服务。
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合同类型√
n 信息系统工程项目合同通常两种分类方式：
n 一是按信息系统范围划分； n 二是按项目付款方式划分。
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按范围划分
n 1）总承包合同。发包人把工程建设从开始立 项、论证、施工到竣工的全部任务，一并发 包给一个具备资质的承包人。
n 2）单项项目承包合同。发包人将信息系统工 程建设的不同任务，分包发包给不同承包人。
n 3）分包合同。总承建单位将其承包的一部分 或某几部分再发包给子承包人。承包人只能 将自己承包的部分工程分包给具有相应资质 条件的分包人，分包工程必须经过发包人同 意。
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IT项目管理采购管理闫波
按项目付款方式划分
n 过程：
n 采购计划编制； n 编制询价计划； n 询价； n 招标（卖方选择）； n 合同管理； n 合同收尾；
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IT项目管理采购管理闫波
项目采购管理
n 项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。 通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备 相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对 合同或订购单进行管理。
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2020/11/2
IT项目管理采购管理闫波
项目采购管理√
n 项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产 品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目 产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。不仅仅是 买回东西，要重视采购管理的过程和质量。采购必须 要满足技术与质量的要求，同时应满足经济性或价格 合理的要求。
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项目采购管理
n 从项目外采购工作所需的产品、服务或成 果的完整的购买过程。
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项目采购管理的过程√
n （1）采购计划编制。采购什么，何时采购， 如何采购。
n （2）编制询价计划。记录项目对产品、服务 或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
n 卖方可称为承包商、分包商、销售商、服 务供应商或者供应商。
n 买方可称为客户、顾客、总包商、承包商、 采购组织、政府机构、服务需求者或采购 方。
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项目采购管理定义√
n PMI：从项目外购买或获取工作所需的原材 料、产品、货物和服务的过程。有效规划、 管理和控制项目采购过程称为项目采购过 程管理。
n 项目采购管理还包括管理外部组织（买方）为 从执行组织（卖方）获取项目产品、服务或成 果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项 目团队应承担的合同义务。
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本章要点
n 14.1 项目采购和合同管理的定义 n 14.2 采购计划编制 n 14.3 编制询价计划 n 14.4 招标 n 14.5 供方选择 n 14.6 合同管理 n 14.7 合同收尾
n 成本补偿合同（Cost-reimbursable contracts ）
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项目采购管理
n 1、项目采购什么
n 产品通用性；可获取性；经济性；
n 2、采购的时机 n 3、采购的方式
n 招标；非招标；
n 4、项目相关产品采购数量 n 5、项目采购成本的制约因素
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本章要点
n 14.1 项目采购和合同管理的定义 n 14.2 采购计划编制 n 14.3 编制询价计划 n 14.4 招标 n 14.5 供方选择 n 14.6 合同管理 n 14.7 合同收尾