供应链种类及策略
创新型产品的供应链设计策略
创新型产品的供应链设计策略创新型产品的供应链设计策略随着科技的发展和市场的竞争加剧，创新型产品的研发和推广已经成为各大企业的重要目标之一。
要想成功推出一个创新型产品，不仅需要在技术研发方面投入大量的人力和物力，还需要在供应链的设计方面下足功夫。
本文将从产品种类、供应链合作伙伴、生产过程、物流体系等方面来说明创新型产品的供应链设计策略。
不同种类创新型产品的供应链设计策略创新型产品的种类繁多，不同种类的产品需要不同的供应链设计策略。
1）电子产品：这类产品研发时间较长，制造和零件必须精度和严格遵循标准化要求。
在供应链合作伙伴选择方面，应选有电子制造经验的保证质量的供应商，同时配合相关协同软件能够提高供应链的效率，以及缩短产品上市时间。
2）生物医疗：这类产品的特点是需要高度可靠性和安全性。
在供应链合作伙伴选择方面，应选有生产许可证的制造商，以确保生产过程合规性和质量稳定性。
3）新材料：这类产品所需的原材料和制造机器都较为特殊，需要寻找特殊的原材料供应商和的专业机器制造商，并建立长期的合作关系来确保原材料和机器可靠性。
合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴是供应链中最重要的一环。
一个进行供应链游戏的公司必然包括决定了其他参与者的安排。
寻找符合产品、技术、质量和成本等需求的合适供应链伙伴非常关键。
这样可以确保高品质的原材料和零部件，同时确保可靠性、售后服务和供应量等方面的需求。
生产过程优化在生产过程中，要注意加强质量管理，提升生产效率，缩短交货时间。
这需要通过产品反馈和数据分析来进行调整和优化。
在生产管理上，建立严谨的过程标准和改进流程，提高绩效是非常必要的工作。
同时，为了确保生产场所可控，应结合出厂检验和现场排查来减少生产过程中的差错，保证最高水平的质量标准。
物流体系完善物流与供应链密不可分。
物流管理是不可忽视的一环。
近年来，京东、阿里巴巴都在加快布局物流业务，以提高服务水平的同时，推动供应链升级。
供应链物流管理应做到时效性、准确性、成本节约，以确保产品能够快速送到客户手中，并且过程中最小化成本，提升供应链的竞争力。
供应链管理战略规划与运营
供应链的决策阶段
• 根据作出决策的频率和一个决策所起作 用的持续时间，可以把这些决策分为三 类或三个阶段：
– 供应链战略或设计 – 供应链规划 – 供应链运营
供应链的决策阶段
• 供应链战略或设计
– 在这个阶段，公司要决定如何构建供应链，即确定供应链 的结构和每个环节必须的流程。
– 公司作出的战略性决策包括：生产地点、生产能力、仓储 设施、在不同地点生产或储存的产品、沿不同线路的运输 方式、使用信息系统的类型等决策。
补充库存环节
• 补充库存环节发生在零售商和分销商之 间的界面上，包括补充零售商品库存清 单所涉及的所有过程：
– 零售订货发起 – 零售订单递交 – 零售订单完成 – 零售订货接收
补充库存环节
• 零售订货发起：当零售商满足顾客需求时，他们清空库存 并补充新的货品以满足未来需求。此时，零售商需要设计 一项补充或征订货物的策略。零售订货发起过程的结果是 补充库存订单产生。
生产环节
• 典型的生产环节发生在分销商（或零售商）与制 造商之间的界面上，并包括与更新分销商（或零 售商）库存有关的所有过程。
• 生产环节由顾客订单、补充库存订单或者顾客需 求预测与厂家成品库存数量之间的差额启动。
• 生产环节包括以下过程：
– 分销商、零售商或顾客订单到达； – 生产安排； – 生产和运输； – 货物送达分销商、零售商或顾客。
什么是供应链
注意2：
• 供应链是一个动态系统，它包括不同环节之 间持续不断的信息流、产品流和资金流。供 应链的每个环节都执行不同的程序，并与其 他环节相互作用与影响。
– 沃尔玛向顾客提供信息，同时标出商品价格与使用信息，顾客向沃尔玛支 付货款。
– 沃尔玛将售场信息及补充订单传给分销中心，分销中心将补充订单随送货 车返还给沃尔玛店，然后沃尔玛店将货款转给分销商，分销商又向沃尔玛 提供价格信息和送货日程。
供应链管理知识点
供应链管理知识点一.名次解释1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构2。
供应链管理：是在整合利用资源的理念指导下，对从原始供应商到最终客户的供应链网络进行管理、协调和控制，使供应链网络能快速响应顾客需求,在合适的时间、地点提供合适数量的优质产品，进而实现供应链整体利益和成员企业利益的最大化3.库存：用于将来目的的当前处于闲置状态的资源4.牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致需求信息出现越来越大的波动5。
供应商管理库存：是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平，代表客户组织对客户的库存进行监督，规划和管理6.联合库存管理:Joint Managed Invetory 强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理着(供应商，制造商，分销商）都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理着对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象7。
物流：现代物流是供应链管理的一个组成部分,是对供应链上各种物料，服务及信息从起始点到终点流动过程的计划，组织和控制活动的总称8.第三方物流:是指生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来自己处理的物流活动，以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理模式9。
采购：（狭义）采购时企业购买货物与服务的行为（广义）采购是企业取得货物与服务的过程,它包括了企业为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动10.供应商开发：企业寻找符合自身要求的供应商并与之建立关系的过程11。
供应商调查：供应商调查时在收集到潜在供应商信息的基础上，通过多种渠道来获取并核实有关供应商在生产，质量，研发，财务等方面的实际能力的信息12。
供应链管理复习资料
1、简述供应链的类型有哪些?
答案要点:(1）企业内部供应链；（2)产业供应链或动态联盟供应链；（3)全球网络供应链.
2、简述选择供应链合作伙伴的常用方法？
答案要点：(1）直观判断法;（2）招标法;（3）协商选择法；（4）采购成本比较法；（5）ABC成本法；（6）层次分析法;（7）神经网络算法。
13、简述供应链管理体系下物流管理的特点？
答案要点：（1)整体性；（2）提高了物流系统的快速反应能力;（3）增进了物流系统的无缝连接；（4）提高了顾客的满足程度；（5）物流服务方式的多样化。
14、简述供应链战略联盟按照联合的职能分类可以分为几类？
答案要点：（1）资源补缺型供应链战略联盟;（2)市场营销型供应链战略联盟;（3）联合研制型供应链战略联盟。
(2）供应链策略：案例中提到的打印机作为一种功能型产品，生命周期长，不经常更新换代，竞争激烈，边际利润较低，而且处于其生命周期中的成熟期，可以充分利用延期制造，消费点制造等供应链策略来改善服务，减少库存。
（3）供应链核心企业:核心企业除了能制造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外，还要调整好整个从供应商，制造商,分销商直到最终用户之间的关系，控制好整个增殖链的运行.做到供应链的统一协调.所以HP供应链的组织结构应当是围绕着HP来构建.
要点：1）传统的生产计划与控制只注重生产部门，企业的各部门之间是相互独立，信息不能很好共享，因此制定的生产计划不准确，不合理。
2)供应链管理模式下的生产计划与控制注重内部各部门之间的衔接,企业外部上下游之间的联系,能力匹配，信息共享，因此制定的生产计划具有弹性，更合理。
25、绩效标杆中战略性标杆强调的是什么？
15、简述ABC分类管理法？
答案要点:ABC分类管理法是把库存物品占库存量的百分比和改种物品占库存金额百分比的大小为标准，划分为ABC三类。A类：品种及数量少，而占用资金多的项目；B类：品种数量较多，比较值钱的项目；C类:一些零碎的、种类很多，但不值钱的项目。
供应链管理总结
1、供应链与供应链管理供应链3个阶段：第1阶段：供应链是制造企业中的一个内部过程第2阶段：开始涉及与其他企业的联系注意了供应链完整性和所有成员操作的一致性第3阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系产成品从生产者所有转变为用户所有,即物的所有权转移的活动,是解决所有权的更迭问题,我们称之为商流实现物的流转过程,即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题,我们称之为物流供应链特征:复杂性,动态性,面向客户需求,交叉性,多层次性,竞合性,创新性,风险性动力因素来源：推式供应链,拉式供应链制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应根据结构划分“V”型供应链：生产中间产品的企业往往客户要多于供应商,呈发散状,如石油企业“A”型供应链：为满足相对少数的客户需求和客户订单时,需要从大量的供应商手中采购大量的货物,如汽车业“T”型供应链：介于上述两模式之间,如食品、医药保健品产品生命周期各阶段供应链策略协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成供应链本身功能：有效性供应链以最低的成本将原材料转化成零部件,半成品,产品,以及在供应链中的运输等————有效客户回应系统反应性供应链把产品分配到满足客户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等————快速反应系统有效客户反应系统ECR是制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作,以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链相对稳定的设备容量和生产能力和倾斜的供应链设备容量和生产能力超载横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位/提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略供应链一体化特征：顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性供应链管理的意义1 降低物流费用2 降低交易费用3 提高客户满意度,刺激消费需求4 提高物流效率5 形成企业关系能力,提高企业社会资本快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系,有效客户反应系统ECR以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案2供应链分析、设计、构建、优化供应链战略确定原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点;供应链战略的内容优先指标：根据竞争战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等决策领域：采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势;战略性竞争任务的关注点面向未来,而不是现有的能力和市场;战略匹配：指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标;即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致;战略匹配的要点：理解顾客理解每一个目标顾客群的顾客需要理解供应链获取战略匹配供应链主要有两类功能物理功能：能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能：能对市场需求做出迅速反应,确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡影响供应链战略匹配的因素：产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化主体企业是指在供应链管理中占主动地位,对供应链的业务起主导作用,或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供应链中起协作者的作用,处于被动响应角色的企业主体企业就是供应链的核心企业领袖企业网络结构设计：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成;稳定：供应链是一种相对稳定的组织结构形式,影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业,另一个就是供应链的组织结构集成：供应链集成包括信息集成/物资集成/管理集成协调：供应链协调包括利益协调和管理协调功能性产品:功能性产品需求稳定且可以预测,并且生命周期长;但是,稳定性会引起竞争,进而导致利润率较低;革新性产品:革新性产品具有高边际利润、不稳定需求功能性产品：提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本革新性产品有四种处理需求不确定性的方法：承认不确定性,减少不确定性,避免和防止不确定性供应链成本主要包括：物料成本,劳动成本,运输成本,设备和其他变动成本,供应链总成本及成本优化物料成本函数中的nt ：第t年内的累计产量以信息为中心设计供应链时应强调的策略：强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题3、关系策略主体的2种含义一是事物的主要方面,二是指具有主动认识与实践能力的人核心企业可以是供应商、制造商、分销商、零售商中的任何一个传统供应链管理研究中：预先固定在制造企业供应链核心企业的界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心,同时具有影响力、吸引力、融合力产销联盟型模式:前向联盟,制造商是核心企业后向联盟,零售商是核心企业“哑铃型”企业具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力,而加工制造应该小,尽可能搞专业化协作专攻附加价值最高,没有设备的局限性,具有较好的柔性“橄榄型”企业主要是专业化的零部件生产厂家,工艺先进/技术领先/批量较大,且同时为不同的整机厂服务,不直接受产品市场销售影响核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨,相互转换角色,在需要的情况下,让最合适的企业在最需要的时候承担起最合适的职能,成为最需要的情况下最合适的核心企业;典型的供应链伙伴关系：战略伙伴关系是供应链管理的核心战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力供应链战略伙伴关系的特点：更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度早期的企业资源主要是指有形的资产企业资源概念扩展到无形资产人们认识到人力资源才是企业发展最重要的资源工业经济时代后期,信息又成为企业发展的一项重要资源;企业与客户之间发生的关系,不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款等,而且包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系;客户关系管理实施的影响因素：市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户的期望、CRM应用软件供应链的不确定性：供应者的不确定、生产者的不确定、顾客需求的不确定4、协调管理供应链协调问题的几种表现形式：“需求变异放大”现象≈牛鞭效应曲棍球棒现象在某一个固定的周期月、季或年,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,双重边际效益是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致,是造成“双重边际效应”的根本原因物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式相互之间缺乏联系供应契约：指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,提高整条供应链的绩效供应契约的参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制订货柔性包括价格、数量以及期权等量化指标利益分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则提前期：有效地缩短提前期,可以降低安全库存水平,节约库存投资, 激励方式：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励收益共享契约：θ表示零售商所保留的收益份额零售商获得∏R q的收益后,把1-θ·∏R q给制造商5、控制管理供应链失调的两种可能性；供应链不同阶段的目标发生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲激励障碍：指给与供应链内不同阶段或参与者的激励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑的情况出现1、供应链职能部门或阶段的局部优化2、销售人员激励以出售给分销商或零售商的销售量而不是对最终顾客的销售量为衡量基准信息传递障碍：1、按照订单而不是顾客需求进行预测2、信息无法共享运营障碍：发出订单和完成订单过程中1、大批量订购2、补货供给期延长3、定量配给与短缺之间的博弈定价障碍：1、批量折扣2、价格波动供应链中的成功协作的管理方法：使激励机制和目标保持一致1、协调各部门的激励机制2、协调定价,可通过批量折扣3、销售人员的激励依据由购入量变为售出量提高信息的准确度1、共享销售量数据2、联合进行预测和规划3、设计单阶段控制的补给策略供应链以信任为基础的关系包括阶段间的相互依赖性及每一阶段“构建信誉”的能力设计一种充满合作与信任的供应链关系1、估计合作的价值2、为各方确定运营角色与决策权力3、签署有效合同4、设计有效的冲突解决机制,由约束基础信任转变为流程基础信任企业绩效评价指标的特点侧重于单个企业1、数据源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营情况2、主要评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价3、侧重于事后分析供应链绩效评价指标的特点能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游节点企业之间的运营关系, 供应链环节中对运作绩效的要求：制造商主要绩效：质量次要绩效：种类地区分校主要绩效：价格、种类次要绩效：送货当地分校主要绩效：送货、服务次要绩效：种类SCOR是第1个标准的供应链流程参考模型,基于SCOR模型的绩效评价：可靠度、反应能力、柔性、总成本、资产管理SCOR的框架3个级别的标准化流程细节：第1层流程：计划、采购、生产、发运、退货第2层流程：计划、实施、协调平衡记分法BSC以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来：财务角度指标收入的增长/收入的结构/降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,客户角度指标市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,内部效率＋客户满意＝财务成功内部业务角度流程角度创新与学习角度改进角度层次分析法层次结构：最高层：目标层中间层：评判层和指标层最底层：方案层供应链风险存在的客观性：供应链本身结构的复杂性供应链所处内外部环境的不确定性供应链全球化趋势供应链风险的特性：客观性、传递性、多样性和复杂性、此消彼涨性供应链风险管理主体的管理模式：集中管理分散管理链运作环节的分工模式、链内外部风险的分工模式、链风险层级性质的分工模式供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤,是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程供应链风险识别技术和工具：1、风险核对表核对总表、核对明细表2、故障树法利用图解的形式将大的故障分解成若干小的故障,3、供应链运作参考模型环境风险识别,供应链参与主体与协作风险识别,供应链结构风险识别,供应链流程风险识别4、数据挖掘方法风险识别工具,有的需要分析过往事件,有的需要集思广益,有的需要分析运作活动,定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果,事件期望值=概率结果风险事件发生的可能性：当数值无限接近于1,表示是在日常当中会经常发生的普通事件当数值位于中间,也就是0.5左右,表示企业的运作活动中存在着正常的波动当数值无限接近于0,意味着这些事件几乎很少见,企业可以假定们将来不会发生风险分析的结果就是最终形成一份按照优先次序排列的风险目录,列在目录首位的是最具影响力、最为重要的风险,排在末尾的则是最不重要的风险ABC分析法A类风险：最严重的风险B类风险：中等程度风险C类风险：低程度风险失效模式与影响分析：探讨系统内每个组件各种可能发生的失效因素供应链风险控制：事先控制主动控制/前馈控制：事先采取措施防止风险事件发生事中控制被动、保护性控制：密切监督链系统的运行,风险事件发生后及时通知可能受到影响的各个方面,立即采取措施努力减少风险造成的不良影响事后控制：追求责任、分析改进、整理总结6、成本管理供应链成本管理与传统成本管理不同：1、考虑从原材料供应商到最终产品消费者的一系列作业活动成本控制2、注重企业间的合作3、精益成本管理,考虑整个供应链成本,追求整条链的成本最优4、需合作伙伴之间协调合作管理供应链管理总成本包括：物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务和计划成本、供应链管理信息系统成本维持一定的顾客满意度是供应链成本管理的前提建立成本核算体系是供应链成本管理的基础总成本管理降低成本以“全局性”为目标总成本管理模式注重考虑成本的“全动因性”除考虑成本,还考虑时间、资源、可持续经营相关的因素总成本管理是以系统理论和信息技术为基础作业成本法以作业为中心作业成本法实际操作步骤：1、分析供应链流程2、识别、定义和选择主要作业3、确定作业实施过程中消耗的资源4、选择成本动因5、把作业库中的费用分配到产品上去,计算产品成本“e类”eClass：通过使用Web工具把供应商和用户纳入传统管理流程,通过电子协作网络把企业之间的信息流平顺地连在一起,目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法传统成本法：局限于事后成本反映作业成本法：局限于现有作业的成本监控,没有与顾客需求紧密结合目标成本法：保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产,然后以特定的价格销售,获得满意的利润目标成本法的三种形式:基于价格的目标成本法基于价值的目标成本法基于作业成本管理的目标成本法7、采购管理采购管理的目标：适时适量：既要保证供应,又使成本最小保证质量：保证能够达到质量标准,在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳采购管理最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系采购管理必须共享信息;尤其是共享战略信息决策主要基础:关于可行性方案的实际信息工作说明能够清晰地说明按照合同需求提供的产品或服务内容;在采购计划编制阶段,应该在自制或外购中进行决策自制或外购中决策需要考略的因素有：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求、可利用的供应商集中订立合同：企业内部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责分散订立合同：各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程,通用于项目化管理采购管理成功企业的管理重点在于采购计划中的采购种类:1、对具有较高价值增值能力的采购种类进行管理和控制2、规范化和标准化企业的采购流程3、在最合适的地理范围内采购合适的种类4、创造高水平的资源采购能力5、加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合能力6、重新排列从事务性的活动较高的价值增值活动的顺序,重新配置供应链网络资源7、优化交易流程8、应用早期供应商参与策略询价和供应商选择都是围绕合同管理这个中心建议书和报价单的区别：通常当供应商选择决策主要由价格决定的时候,使用“出价”和“报价”;当非财务因素,如技术技能或方法显得极为重要时,使用“建议书”;投标邀请书：用于寻找常规项目最适合的价格一般为最低价;变更申请可以包括对合同条款或工作说明的变更;合同收尾包括管理收尾和采购审计2个重要的过程,并采用正式书面通知供应链的采购管理与传统采购管理的异同：从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变传统的竞争关系的采购策略：买方同时向若干供应商购货,通过供应商之间的竞争获得价格好处对供应商加以控制是一种短期合同关系合作性关系的采购策略：制造商对供应商给予协助建立相互信任的关系长期的信任合作供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处,在于采用订单驱动的方式;准时采购的方法：选择最佳的供应商供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙卓有成效的采购过程质量控制准时化采购成功的关键是与供应商的关系全球采购模式1、选择首先进行全球采购的物品2、收集和评价潜在供应商或中介3、评价供应商：用少量或实验性订货4、签订合同8、生产管理生产周期：从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间订货-交货周期：用户提出一个订货需求---------向用户交货订货周期：从接到用户订单起到交货为止的时间提前期的组成：某一工作的工作时间周期,即从工作开始到工作结束的时间缩小提前期：1、增加价值和增加成本的时间构成2、消除或者减少不增加价值的活动3、缩短交货期的措施-时间压缩技术4、通过实施供应链管理-信息共享,缩短时间压缩时间的四个层次：提高作业的工作效率提高机器设备的柔性运用先进的设计技术,缩短新产品开发周提高供应链整体柔性JIT 制造模式准时制生产：按“拉”式 Pull 方式组织生产;供应链企业的计划类型：根据企业计划对象和优化空间状态,有全局供应链计划和局部供应链计划供应链企业计划的层次：根据决策空间,分为战略/战术/运作供应链计划使用跟踪机制的根本目的：保证下游企业的服务质量;跟踪机制在企业内部表现为客户的相关信息在企业生产系统中的渗透MRPII系统中首次提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型QFD质量屋的四阶段：1、概念设计 2、详细设计 3、工艺设计 4、制造合作计划、预测和补给CPFR延迟制造和传统运作比较：延迟策略: 产品多样化的点尽量后延后勤延迟：为顾客定制的产品尽量接近用户类型延迟：通过标准化延迟减少多样化拉动式延迟：根据订单进行产品装配配置,拉动上游工序的加工MC大量定制生产关键：平衡好产品标准化和制造柔性化 MP大规模生产推动式的供应链运作方式以制造商为核心,各个企业之问的集成度较低牵引式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链的集成度较高,库存量较低9、销售管理供应链营销模式推测型营销模式：规模经济;特点是少品种大量生产、大量仓储与配送,按市场预测进行生产,注重流通渠道的控制;有效性供应链实时型营销模式;特点是多品种少量生产、高频度少量配送,按订单生产,注重产销物流的整合、建立战略联盟,采用网络营销等手段;响应性供应链销售渠道级别：0级：生产者消费者1级：生产者零售商消费者2级：生产者批发商代理商零售商消费者3级：生产者代理商批发商或批发商代理商零售商消费者供应链营销战略：供应链营销模式的变革是从推测型实时型营销模式转换;销售战略：以高档市场为目标以价值市场为目标以时间价值为目标：中高收入者时间成本连锁经营的类型：直营连锁：连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设,在总部的直接领导下统一经营;特许经营：授予被特许者使用,向特许者支付相应的费用自由连锁：连锁公司的店铺均为独立法人,各成员店可自由加入连锁体系网络连锁配送策略核心内容：互联网上看形、连锁店中看物、配送中心直销;。
供应链类型分析
系统维护中可能会给您使用带来不便按不同标准予以划分，可从不同角度进行系统研究，找到服务供应链内在的外在的运作模式。 (一)按物理结构划分，分为V型供应链、A型供应链、T型供应链，如图4.2所示： 1.V型供应链。这是一种发散性网链 结构，客户和产品的数量比供应商和原材料的数量要多，适用原材料单一、产品多样化的企业，例如化工、造纸和防治企业， 这些企业的共同特点是业务复杂、库存量大、本土化经营性，供应链管理的要点是注重物流计划和调度，需要对关键性的内部 能力进行合理安排，制定供应链成员统一计划。 2.A型供应链。A型供应链则是一种会聚型网链结构，客户和产品比供应商和原材料少，企业为满足少数客户的需求，从 众多供应商选择大量的物料，适用于航空工业、重工业等企业，重点是关注时间，保证物流同步，生产企业根据自己的 ERP(企业资源计划)来安排原材料采购，生产出产品，递交到客户手中。 3.T型供应链。介于A型供应链和V型供应链之间，适用于客户、产品、供应商、原材料种类适中的企业，一般存在于最接 近最终用户的行业中，例如汽车配件业、电子产品制造业等。其要点是根据现存订单确定通用件，通过制造标准来减少复杂 度。 (二)按动力因素来源划分，可将供应链分为推式供应链、拉式供应链以及介于两者之间的推拉结合式供应链。 1.推式供应链。推式供应链的运作是以产品为中心，以生产制造商为推动的原点。这种传统的推式供应链管理力图尽量提 高生产率，降低单件产品成本以获得利润。缺点是生产商在供应链上远离客户，对客户的需求远不如流通领域的零售商和分销 商了解得清楚，因此供应链上企业之间的集成度较低，反应速度慢，由于缺乏对客户需求了解，制造商生产出的产品无法满足 客户需求，甚至产生”牛鞭效应”。 2.拉式供应链。拉式供应链的运作是以客户为中心，通过对市场和客户的实际需求以及对其需求的预测来拉动产品的生产 和服务。特点是能快速适应市场的变化，预测订单数量而缩短提前期;可订制个性化产品，降低库存;局限性是对供应链技术要 求高，不能产生规模优势3.推拉结合式供应链。它是在推动式供应链中产生的，为弥补推动式生产方式的缺点，很多研究者或 制造商都在探讨新的供应链模式，即推拉结合式供应链。 在推拉结合式供应链中，采购阶段采用推式生产，制造商根据顾客订单，制定销售计划，将周订单送达供应商，在销售阶 段采用拉式运作，在客户下订单后，制造商直接制定装配计划，并据此列出物料计划，从库存中取出相应的物料组装，之后将 产品送往客户。 在实行推拉结合供应链过程中最关键的就是如何确定推式和拉式的分界点，分界点的位置可在制造商处进行自动调整，可 偏向于客户一方，也可偏向于供应商一方，视企业实际情况而定。 (三)按供需双方不确定性及产品划分从需求端看，产品按其特性通常分为两种：功能型产品和创新型产品。功能型产品的 特点是可以满足客户基本要求，产品寿命周期较长，收益较低，产品种类少;创新型产品的特点是除了可满足客户基本要求还 附有特殊功能，在技术或外观上有创新，产品寿命周期较短，收益较高，产品种类多。 从供应端看，按供应的稳定性划分有两种类型：一种是稳定的供应，一种是变化的供应。稳定的供应是企业具备成熟的制 造流程，制造技术，完备的供应基地;而在变化的供应中，企业制造流程和技术均处于早期开发阶段，市场环境迅速变化，而 供应商在制造规模和应对需求变化的经验上都存在不足。 将需求供应分别配对，可分为以下四种供应链，如下表所示1.高效型供应链一一针对具备稳定供应流程的功能型产品高效 型供应链一个重要特征就是运用高新技术，大幅提升产能和分销能力，通过控制对上下游企业资源实现规模经济，同时，企业 必须与供应链中的其他节点企业保持有效信息传递。丰田汽车属于这一类型的供应链，它的特性是遵循精益原则，帮助公司获 提高效率，同时剔除供应链中不能够增加价值环节。 2.风险规避型供应链一一针对供应流程变化不定的功能型产品诺基亚采用的就是这一类型供应链，通过弹性设计，共同经 营和共享资源来减少由于供应链中供应商供应不稳定造成的损失，能力共享是克服企业供应不稳定的有力手段，比如通过与其 他公司共同拥有缓冲库存，设立多家供应商，或者利用分销商的库存能力来减少供应风险等。 3.响应型供应链一一针对具备稳定性供应流程的创新型产品响应供应链多适用于创新型产品的生产企业。如：DELL的供 应链的就是典型的响应型供应链。特点是需要快速灵活地满足多样且个性的客户需求。公司通过按订单生产或者大规模定制来 达到快速响应，延迟概念，加上模块化设计，都是响应型供应链管理的常用方法。 4.敏捷型供应链一一针对供应流程变化不定的创新型产品这种类型的供应链可以快速灵活地满足客户需求，同时通过共享 库存或其他的能力资源等手段减少供给不足产生的风险。全球领先的可编程逻辑解决方案生产商赛灵思公司就是依靠这一类型 供应链赢得竞争，它与铸造工厂结成紧密的合作伙伴关系，对方负责为其制作晶片并将之存在芯片仓库中，当从顾客订单中得 知有对于特殊芯片的需求后，赛灵思就会运送裸片到韩国和菲律宾的合作伙伴处进行最后的测试和组装。 高效型供应链主要考虑的是将不能为供应链产生效益的环节进行外包，提高议价能力，从而降低成本，提高收益;敏捷性 供应链对于需求反应迅速而灵活，同时通过共享库存规避了经营风险，其中最主要的是对需求做到及时响应，采用的主要手段 是建立健全信息共享平台，整合供应商和制造商之间的资源。
制定供应链战略
制定供应链战略供应链是指从原材料供应商到最终消费者，涉及物流、采购、运输、仓储等环节的全过程。
在当今全球化和竞争激烈的市场环境下，制定一项有效的供应链战略对企业来说至关重要。
本文将探讨制定供应链战略的关键要素和步骤。
一、市场分析在制定供应链战略之前，企业需要对市场进行全面的分析。
首先，需要了解目标市场的需求，包括产品种类、数量以及交付时间等。
其次，了解竞争对手的供应链策略，分析其优势和劣势。
最后，考虑到政策和法规对供应链的影响。
二、整合内部资源制定供应链战略需要企业内部的资源整合。
这包括与其他部门的紧密合作，确保从采购到生产再到销售的各个环节无缝衔接。
同时，提升内部的物流和信息流的效率，以减少成本和提高响应速度。
三、选择合适的供应链模式根据企业的特点和市场需求，选择适合的供应链模式。
常见的供应链模式包括垂直一体化、合作伙伴关系、第三方物流等。
企业需要根据自身的资源和能力选择最合适的供应链模式，以达到最佳的经济效益。
四、供应链风险管理供应链战略需要考虑到供应链的风险管理。
风险包括原材料供应中断、交通堵塞、自然灾害等。
企业需要建立强大的风险管理体系，包括备份供应商、多样化运输方式、保险等，以应对不可预见的事件。
五、信息技术支持现代供应链战略离不开信息技术的支持。
企业需要建立一套高效的信息系统，以实现供应链的全面可视化和实时监控。
信息系统可以帮助企业减少库存、提高运输效率，并及时处理供应链中的问题。
六、持续改进与优化制定供应链战略是一个持续改进和优化的过程。
企业需要不断地评估供应链的绩效，并根据市场需求和环境变化进行调整。
同时，企业应积极与供应链合作伙伴进行沟通和合作，以共同提升供应链的效率和竞争力。
总结制定供应链战略是企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势的关键。
通过市场分析、内部资源整合、选择合适的供应链模式、风险管理、信息技术支持以及持续改进与优化，企业可以建立一个高效、灵活、可持续发展的供应链系统。
供应链中供应商选择的策略与方法
供应链中供应商选择的策略与方法供应商选择是供应链管理中至关重要的一个环节，它直接影响到企业的产品质量、成本控制、交付时间等关键指标。
为了选择合适的供应商，供应链管理者需要采取一系列的策略和方法。
策略一：确定供应链需求在选择供应商之前，供应链管理者需要首先明确供应链的需求。
这包括确定所需要的产品种类、规格、数量、交付时间等。
同时，还需要确定供应商对产品质量和服务的要求，以及对供应商的相关要求，如地理位置、规模、资质等。
明确供应链需求可以帮助供应链管理者更准确地选择合适的供应商。
策略二：供应商评估与筛选供应商评估与筛选是供应商选择过程中的核心环节。
在这一阶段，供应链管理者可以采用多种方法来评估和筛选供应商。
其中一种常用的方法是通过供应商问卷调查来了解供应商的基本情况和能力。
问卷调查内容包括供应商的经营理念、产品质量控制、交付能力、服务水平等方面。
此外，供应链管理者还可以邀请供应商参观企业，进行实地考察，以了解其实际经营状况和生产能力。
另外，供应链管理者还可以参考其他企业的供应商评估结果，借鉴他们的经验。
策略三：供应商谈判和选择在供应商评估和筛选的基础上，供应链管理者可以与潜在的供应商进行谈判，并最终选择合适的供应商。
在谈判过程中，供应链管理者需要明确自己的需求和要求，并与供应商进行有效的沟通和协商。
具体而言，谈判内容包括价格、交付时间、产品质量、合作条款等方面。
在选择供应商时，供应链管理者需要综合考虑多个因素，如供应商的价格竞争力、交付能力、产品质量、服务水平等。
策略四：供应商绩效评估和管理供应商绩效评估和管理是供应商选择过程的延续。
通过对供应商的绩效进行评估和管理，供应链管理者可以及时发现供应商存在的问题和不足，并采取相应的纠正措施。
供应商绩效评估的指标包括交付准时率、产品质量、服务水平、价格变动等方面。
在评估供应商绩效时，供应链管理者可以借助一些工具和方法，如供应商评分卡、供应商满意度调查等，以便更准确地评估供应商的表现。
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供应链种类及策略
供应链种类包括以下几种：
1. 垂直供应链：指一个公司掌控整个供应链的每个环节，从原材料采购到产品销售都由同一家公司完成。
2. 横向供应链：指多个公司或组织合作形成的供应链，每个环节由不同的公司负责。
3. 多级供应链：指一个产品的供应链中包含多个层级，每个层级都有不同的供应商和客户。
4. 全球供应链：指跨越国界的供应链，涉及多个国家和地区之间的供应商和客户。
供应链策略包括以下几种：
1. 成本优化策略：通过降低成本，提高供应链的效率和竞争力。
2. 资产管理策略：通过合理管理库存和资产，优化供应链的运作。
3. 供应链协同策略：通过与供应链伙伴的合作和协调，实现资源的共享和优化。
4. 可持续发展策略：在供应链的各个环节中考虑环境和社会责任，推动可持续发展。
5. 灵活性和响应能力策略：通过灵活的供应链设计和响应能力，满足客户需求的变化和市场的波动。
6. 创新策略：通过引入新的技术和创新的供应链模式，提升供应链的竞争力和创造力。