银行组织架构改革三大模式
商业银行总行“大部制”组织架构改革探析
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为： 大部 制就 是 在 部 门设 置 中 ， 将 职 能 相 近 或
份制 银行 开 始 事 业 部 制 改 革 。很 多 人 认 为 大 部制 就是 事 业 部 制 ； 也 有 一 些 学 者认 为 ， 大 部
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关 键词 ： 商业银行 组织架 构 大部 制
中图分 类号 ： Ｆ ８ ３ ２ 文献标 识码 ： Ａ 文章 编号 ： １ ０ ０ ９—１ ２ ４ ６ （ ２ ０ １ ５ ） ０ ６— ０ ０ ８ １ — ０ ７
一
、
大部 制 的涵义及 改革背景
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相似、 业 务范 围雷 同 的事 项 ， 相 对 集 中地 由一
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８１
金融 飙 ２ ０ １ ５ ． ０ ６
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银行 分设 合规 管 理部 、 资产 托管 部和 资 产管 理
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国有商业银行组织架构和工作内容
国有商业银行组织架构和工作内容一、组织架构：国有商业银行的组织架构一般包括总行、分行和支行三个层级。
总行是国有商业银行的最高管理层，负责制定和实施战略、政策和经营计划，管理和监督分支机构的运营。
分行是总行在不同地区设立的地方管理机构，负责辖下支行的业务管理和监督。
支行是国有商业银行的基本单位，负责向客户提供各种金融产品和服务。
在总行的组织架构中，通常会设立行长办公室、各部门和各职能部门。
行长办公室是负责总行整体运营和决策的核心部门，行长作为总行的最高领导，直接对其负责。
各部门则按照业务划分，如贷款部门、存款部门、风险控制部门、人力资源部门等，负责具体的业务运营和管理工作。
各职能部门则包括法务部门、信息技术部门、审计部门等，为总行提供支持和服务。
二、工作内容：1.存款服务：国有商业银行接受各类存款，包括活期存款、定期存款、结构性存款等，为个人和企业提供储蓄和支付服务。
3.国际业务：国有商业银行通过与外国银行的合作，参与国际贸易、跨境支付、外汇交易等国际业务，为企业提供国际金融服务。
4.风险管理：国有商业银行要进行风险管理，包括信用风险、市场风险、操作风险等，通过制定风险控制措施和策略来保障资产安全，防范金融风险。
5.金融创新：商业银行需要不断进行金融创新，开拓新业务领域，满足客户需求，提高服务质量。
金融创新主要包括产品创新、渠道创新和技术创新等。
6.金融市场运作：国有商业银行通过参与金融市场运作，包括买卖债券、股票、衍生品等金融工具，以取得资金的增值和收益。
7.社会责任：国有商业银行还承担着社会责任，积极参与社会公益事业，支持企业和个人的可持续发展，促进经济社会的稳定和发展。
总之，国有商业银行的组织架构和工作内容既反映了国家在金融领域的管理和监督，也体现了商业银行的职能和责任。
通过提供存款、贷款、国际业务等服务，并进行风险管理、金融创新和金融市场运作，国有商业银行在经济运作中扮演着重要角色，为经济社会发展做出了积极贡献。
商业银行组织结构变革
单一银行制——单元制 单元制 单一银行制
单一银行，即单个银行，亦即无分支机构的独 家银行。是指商业银行业务由各个相互独立的 商业银行本部经营，不设立或不许设立分支机 构。 美国曾经是实行这种制度的典型代表。
目前美国银行组织结构的现状？ 目前美国银行组织结构的现状？单一银行 制有存在必要吗？请谈谈你们的观点。 制有存在必要吗？请谈谈你们的观点。
连锁银行
个人所有主 （企业家） 银 行 行 机 属 构 构 机 附 银 非
集团银行制与连锁银行制的区别
连锁银行制的作用和集团银行制一样，都是为了 在连锁的范围内发挥分行的作用，弥补单一银行 制的不足，规避法律对设置分支机构的限制。这 种体制盛行于美国的中西部地区，但没有集团银 行制普遍。 连锁银行制没有股权公司的存在形式，无需成立 控股公司。
从微观方面看，商业银行组织结构，则是讲 从微观方面看 某银行系统内部的组织管理，我们以当今在 全球最为普遍的分支行制为例来看，组织管 理包括三个方面的内容：
银行内部职能机构的设置 银行外部网点设置 人员配置
二、银行组织结构的演变
（一）直线型组织形式 直线制是最早产生也是最简单的一种组织形式。 这种组织的特点是责任和决策权高度集中。银 行各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属 部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人 对所属单位的一切问题负责。 总行不另设职能机构，但可设部分职能人员协 助各级主管人员的工作，一切管理职能基本上 都由行政主管自己执行。其结构如图：
分支行制——总分行制 总分行制 分支行制
总分行银行，是指法律上允许商业银行在国内 外设立众多的分支机构，而不受特定的地域限 制。商业银行的总行一般设在各大中心城市， 所有分支机构均归总行领导。总分行银行是目 前西方国家最常见的一种银行组织结构。 我国商业银行？
商业银行的内部组织结构
商业银行的内部组织结构
商业银行的内部组织结构通常由决策、执行和监督等三个组织层次构成。
以下是具体介绍：
1.决策层：由股东大会、董事会以及下设的各种委员会构成。
股东大会
是股份制商业银行的最高权力机构，是股东们参与银行的经营管理等决策途径。
由于各国国情不一样，股东大会的权力有很大差异。
董事会是由股东大会选举产生的决策机构，对银行经营的方针、战略和重大投资进行决策。
董事的任期一般为2~5年不等，可连选连任。
在大多数情况下，董事在银行中并无具体经营职务，也不同在银行领取薪金，但银行给予董事的费用补贴较高。
2.执行层：由总经理（或行长）及其所领导的有关职能部门组成。
3.监督层：由监事会、总稽核以及董事会下设的各种检查委员会组成。
总的来说，商业银行的内部组织结构是为了实现银行的战略目标而设立的，各层级之间职责明确、相互制衡，以确保银行的稳健运营。
银行的组织结构类型
银行的组织结构类型
银行的组织结构类型主要有三种：线性组织结构、职能组织结构和矩阵组织结构。
线性组织结构是银行最常见的组织形式，其特点是以职权制度为主导，职责明确、层级分明，各部门之间的权力关系明确。
但其缺点也显而易见，比如决策速度慢、信息传递不畅等。
职能组织结构则是按照工作职能、能力建立的组织形式，它的优点是各部门有自己特定的职能，专业性较强，但其缺点是协调难度大。
矩阵组织结构结合了以上两种组织形式的优点，具有高度的灵活性和适应性。
它的特点是职能交叉，信息流通顺畅，但是协调难度较大。
在现代金融市场中，银行的组织结构类型也在不断演变和创新，比如联合组织、虚拟组织、平台组织等。
这些新型组织形式在提升银行效率、强化竞争力方面发挥着越来越重要的作用。
银行组织架构
银行组织架构国有商业银行组织价格和组织职能。
在当今全球经济一体化趋势日益发展、竞争更加激烈的条件下，国有商业银行由于自身还存在诸多与当前经济条件下的商业银行经营管理要求不相适应的问题与矛盾，扁平化管理虽不能解决国有商业银行所有的现存问题，但只要能以科学的态度和法加以应用，也必然是行之有效的。
笔者在本文中对国有商业银行现行管理组织结构形式与扁平化模式改革进行了论述。
一、国有商业银行现行管理组织结构的形成四大国有商业银行现行管理组织结构形式的形成是与计划经济密不可分的。
当初的设置是伴随着国家行政机构的设置而并行设置的，完全没有经济角度的考虑，是标准的总分制商业银行结构，从理论上讲也是标准的直线―职能式的组织结构。
虽然1995年《商业银行法》的颁布实施标志着专业银行向商业银行的根本转轨，也为商业银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发展前景，但由于国有商业银行产权体制等根本问题上的改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种管理组织结构模式一直延续至今。
二、现行结构的特点及利弊1、国有商业银行现行管理组织结构主要特点机构庞大，覆盖面广;管理层次多，权力相对集中，等级明显，管理幅度较窄;职能部门林立，相对独立;党政不分，存在不少与经营无关的内设部门。
2、国有商业银行现行管理组织结构的优点由于网点覆盖广，易于采用现代化设备，形成服务网络，具有为客户提供全面、高质量的金融服务、实现规模效益的潜能;由于分支机构众多，易于吸收存款以及在全系统内调剂和使用资金，使资金能够得到有效、合理地使用;有利于业务经营活动的统一指挥和内部实行高度分工，利于发挥职能部门的专业化指导和参谋作用;在经济和市场条件比较稳定的时期运行比较顺畅。
3、现行管理组织结构的问题管理上条块分割，职能部门之间横向联系不理想，容易产生脱节和矛盾，协调与协作不理想。
由于管理层次过多，企业上下信息沟通路线较长，容易导致上传下达的信息传递不畅，影响决策反应速度和执行效果，导致有令难行、有禁难止等等间题;在当今经济和市场条件变幻莫测的情况下，这种传统的金字塔式的组织结构，已经明显表现出笨重、迟缓、缺少灵活性的弊端;现行管理组织结构要求总行对分支机构具备较强的控制能力，要求总行有完善的信息系统和严密的成本控制手段，否则会导致严重的效益下降，尤其是在我国地域辽阔、行政区划众多、地区经济和人文状况差别很大的情况下，就更增加了控制上的难度;人员管理上也存在问题，如果调动频繁，则会导致新人对市场、环境和客户了解不够;如果一些人员长期呆在一个地方不动，上级行的控制能力将会下降;最基本营业机构数量众多，但功能单一，投人产出比不合理，人均劳动生产效率和效益偏低，尤其以经济欠发达地区最为突出;在业务职能管理上层次过多、分工过细，重复劳动及冗员问题突出。
我国商业银行组织结构改革研究
我国商业银行组织结构改革研究【摘要】一个成功的商业银行主要归因于一个高效率的组织结构，组织结构对提高银行运营效率、塑造核心竞争力有着重要作用。
本文对民生银行事业部制改革存在的利弊得失进行了分析，对我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。
【关键词】商业银行；组织结构；民生银行现代商业银行作为现代企业基本特征就是完善的公司治理，而组织结构是一个完善公司治理的重中之重。
一、我国商业银行的组织结构改革现状自2006年4月，银监会发布《国有商业银行公司治理及相关监管指引》后，为国有大型银行改革方向给予了更明确的肯定和更积极的引导，要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度，因此银行事业部改革成为国有大型银行组织架构改革的基本取向。
我国商业银行主要组织结构是职能式结构，即在总分行的前提下按照职能来划分部门，总行只进行业务指导。
这种组织结构在很长的一段时间内保证了我国银行业的良性发展。
职能式组织结构最大优势是有利于总行的统一领导管理，但也过于集权。
随着金融市场竞争加剧，这种组织结构产生职责不明确，协调难度大，执行效率低等劣势严重阻碍了我国银行业的健康发展。
大部分银行开始采取行动来改善这种情况。
2005年以来，工商银行就开始完善公司治理，其中组织结构变革是其重要部分，从厦门的扁平化改革到现在不断推广，一直在探索中前进。
交通银行按前、中、后台分离制约和部门职责服从业务流程的原则，形成了三大类九个业务板块的总体业务框架，推进了后台业务的集中处理，财务、风险和审计板块的垂直管理。
2006年建设银行实现了内部审计体系的垂直独立，并构建了风险管理人员体系，同时在部分一级分行进行事业部管理体制改革试点。
中国银行也逐步强化业务条线的垂直管理模式，总行层面将银行业务划分为公司金融、个人金融、金融市场、风险管理和运营服务。
随着改革探索，我国的大型商业银行都建立了相对规范的公司治理架构，组织结构改革也相对取得了一定成绩，但仍存在不足，如分支行因业务重合度较高存在利益冲突，后台信息科技系统的建设。
商业银行的组织结构类型
商业银行的组织结构类型
1. 传统的功能型组织结构：根据不同的职能划分不同的部门，如贷款部门、存款部门、风险管理部门等。
2. 区域型组织结构：将银行业务划分为地域，设立地区分支机构，负责该地区的各类业务。
3. 业务型组织结构：根据不同类型的业务设立不同的部门，如个人业务部门、商业业务部门、投资银行部门等。
4. 客户型组织结构：将银行业务划分为不同的客户群体，设立相应的专门部门，如个人客户部门、企业客户部门、私人银行部门等。
5. 矩阵型组织结构：将不同职能和不同业务线交叉组合，形成多个矩阵项目团队，实现跨部门的合作和协同。
6. 纵向分业型组织结构：将银行的业务划分为核心业务和支持业务，设立相应的核心业务部门和支持业务部门。
7. 远程银行组织结构：依托远程技术，将客户服务、业务办理等工作从传统的实体网点转移到远程渠道，如网上银行、手机银行等。
不同的商业银行可能会采用不同的组织结构类型，根据其经营策略、市场定位和业务特点来确定适合自身的组织结构。
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银行组织架构改革三大模式立足当下，从商业银行组织架构的现状与发展趋势吸取经验，对自身组织架构进行改革完善，将有助于商业银行顺应新模式转型完成“换道超车”，重塑核心竞争力。
商业银行组织架构改革的方向可以概括为“一项系统工程，两个支撑，三个重要调整”。
新形势下，我国一些领先银行开始主动求变，率先明确并加快探索向数字银行、生态银行、开放银行、敏捷银行等新模式的转型。
尽管转型的模式方向不同，但这些新模式的内在逻辑都需要商业银行具备快速应对市场高频变化并实时智能响应客户个性化、差异化、定制化金融需求的能力。
这就要求商业银行加快推进深层次改革，构建与之相适应的内部组织机制，否则向新模式转型可能就会变成空中楼阁。
自2005年中资商业银行股改上市以来，我国商业银行的组织架构经历了全方位、系统性的变化，不同类型的商业银行目前均已基本形成较为稳定的组织架构模式。
与此同时，随着外部经营环境的不断变化，商业银行的组织架构也在持续进行动态调整和优化。
当前国内银行组织架构存在三种主要模式以2018年年报数据统计，中资商业银行总行设置的部门数量方面，国有大型商业银行设置的部门平均数为39.6个，通常是典型的传统业务条线管理方式；全国性股份制商业银行设置的部门平均数为33.4个，专业化、矩阵化趋势明显；北京银行、上海银行与江苏银行三家头部城商行设置的部门平均数为35.3个，组织架构与股份制银行已经非常接近。
当前国内商业银行组织架构的典型类型主要包括职能式、事业部制、大部制三种，以及几种模式的混合。
传统直线职能式组织架构是当前国内银行的主流模式。
采用这一架构的银行基本是按照公司业务、零售业务和金融市场业务三个板块的具体业务职能管理，进行前台部门划分以及中后台支持职能部门的设置。
事业部制改革成为我国商业银行近年来变革经营体制的重要方式。
这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即总行集中决策，事业部独立经营、独立核算。
近年来一些商业银行探索实行“大部制”组织架构。
这种架构是在原有部门之上构建更高一级的超级大部门——业务总部，成立公司金融总部、零售金融总部、金融市场总部，相比事业部制强调总分行之间纵向的垂直整合，大部制往往更强调横向之间的部门整合。
在业务总部的具体设置方式上，一些银行设立了实体总部，如招商银行；也有一些银行为了压缩管理层级，并未设置实体部门，而是采取了虚拟总部的做法，如兴业银行。
此外，三种典型的组织架构不是完全独立的，可以将其进行组合而形成混合型组织架构。
例如，平安银行采取了虚拟大部制和事业部制的组合，招商银行的中后台支持性部门更多采用了职能制部门架构，而业务部门采取大部制架构设置。
整体来看，当前传统的职能式组织架构仍是我国大多数商业银行的选择，特别是六家大型商业银行。
事业部制和大部制属于相对创新型的组织架构，以平安银行、招商银行、民生银行、北京银行为代表的一些中小型商业银行进行了探索实践。
比较来看，三种典型的组织架构类型具有各自的优势和不足，并没有绝对的优劣之分，需要结合自身特征来选择。
总结而言，职能制是垂直式管理模式，分工清晰明确，决策权高度集中，但会造成部门设置冗余等问题；事业部制有利于不同业务的专业化经营和集中决策管理，但各事业部之间或事业部与分行之间可能会产生边界不清、资源竞争、利益冲突等内耗性问题；大部制将业务群组部门进行横向整合，有利于专业化管理，但也容易产生“大而不合”，反而增加决策层级的问题。
未来银行组织架构呈现敏捷化、精益化等趋势战略导向：为实现银行战略服务。
组织架构为战略目标服务，随着战略的变化而变化，商业银行以战略为导向，围绕战略进行组织架构调整。
例如，近年来商业银行零售业务的战略意义受到前所未有的重视，零售业务板块的组织架构随之出现较大调整。
比如，招商银行在2009年开始零售业务“二次转型”之时，在总行成立了零售金融总部，更加丰富了零售金融总部的业务和职责；2015年，招商银行重新划分成三大板块；2017年，其私人银行部设海外分部，信用卡中心设消费金融中心，进一步强化零售优势。
再如，为更好服务于零售转型与提质增效的发展战略，平安银行2016年将业务管理部门调整为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线，整合后更加扁平化、去行政化；2017年，其在四大条线的基础上成立了小企业板块，更加突出零售战略。
敏捷化：高效运转、快速响应。
现在组织架构发展的一个重要趋势是，商业银行通过构建跨职能、端到端的企业级敏捷组织，打破僵化的金字塔组织架构，梳理纵向条线隔阂，打通横向关节，实现内部组织和流程高效运转，外部快速洞察并实时智能响应市场变化和客户需求。
一方面，越来越多的商业银行秉承以客户为中心的经营理念，强化板块内业务的高效协同，开始将产品线与客户线分开，明确前中后台的分工，在产品开发和客户服务上努力实现敏捷化、专业化服务，深度挖掘客户价值。
以兴业银行为例，前台与后台的分离越来越明显，投行与金融市场总部只做产品，不做营销，更加转向后台；而同业金融市场部注重关系管理与营销，更加转向前台。
另一方面，一些银行开始探索以客群、产品与支持职能为划分依据建立相应的敏捷部落，并按照业务规划与需求目标在每个部落内部动态设置敏捷工作小组，明确“端到端”的流程推进和最终交付的工作方式，将决策层级下放，赋予敏捷团队组织更大的决策自主权。
例如，中原银行调整总行组织架构，构建敏捷组织，建立目标明确并能清晰定义部落职责、交付物和KPI的敏捷部落，包括产品部落、客群部落、支持部落；业务单元层面，在每个部落内进一步设置若干个跨职能的敏捷小组，授权完全负责端到端的业务方案闭环管理。
再如，平安银行于2017年探索信用卡业务的敏捷组织架构转型试点，打破部门独立工作模式，从银行各个职能部门抽调人员，跨部门组建集中办公的横向敏捷小组，以执行端到端的业务流程，实现组织机制的灵活，提升业务效率。
精益化：通过扁平化压缩管理层级。
不管是向大部制还是向小部制改革，很多银行都致力于压缩管理层级。
从客户旅程角度出发，梳理重构业务和组织管理流程，实现流程的标准化、自动化、精益化，规范和简化端到端的组织架构。
针对市场环境稳定的银行业务部门及中后台部门将以职能制/大部制组织架构运行，保证流程清晰且环环相扣，通过各职能部门的专业积累，最大化实现组织整体的运营效率。
对于业务相对独立、创新的银行部门以事业部制的形式，根据业务发展需要开辟行内创新试验田，释放机制体制红利，提升业务单元快速响应市场的能力。
例如，平安银行架构调整之后扁平化、去行政化趋势明显，总行架构调整为大公司、大零售、大内控、大行政四大条线，行政类一级部门由12个精简为7个，内勤人员进一步压缩，其中后援部门IT、人力、行政、后勤统一归为大内控板块。
与金融科技紧密融合：加强科技创新部门设置。
当前，国内银行业更加重视科技资源投入，并通过设立科技创新部门及畅通组织运行机制提升科技与业务融合能力。
一方面，从业务发展层面设立金融科技事业部、网络金融部、直销银行等业务部门，创新互联网金融业务发展；从管理层面设立首席信息官，以及全行级别的金融科技委员会、科技开发中心、金融技术创新办公室等金融科技管理部门。
另一方面，业务条线更注重科技能力的注入，通过在业务条线/业务事业部设置科技部门、科技部门派驻科技团队至业务条线等方式，加强业务与科技的融合。
例如，工商银行成立金融科技研究院；中国银行设立“金融技术创新办公室”、互联网金融委员会；招商银行设立了信息技术管理委员会、金融科技委员会；平安银行设立了科技开发中心、科技运营中心，设立创新车库、创新委员会。
风控职能前置：完善“三道防线”管理架构。
当前，以风险管理为代表的中后台部门通过实时智能的嵌入式作业实现职能前移，成为金融业务和服务的协作者，完善“三道防线”管理架构。
实践中，商业银行风险管理架构存在集中（风险管理部门独立于业务部门设置）、派驻（全行风险管理部门对各业务条线指派风险管理负责人/团队）和内嵌（各业务部门拥有自己的风险管理负责人/团队）三种模式。
我国大型银行多采用集中的风险管理模式，部分全国性股份制商业银行，比如民生银行、平安银行、兴业银行等推行事业部或类事业部制，采取风险派驻或内嵌。
例如，兴业银行采用内嵌式的风险管理架构，企业金融总部、零售金融总部、同业金融总部和投行与金融市场总部分设风险管理部，但总行各业务条线不设条线风险总监，各业务条线风险管理部作为具体执行层，牵头负责所在业务条线的风险管理、审查审批等工作，原则上各条线风险管理部总经理兼任所在业务条线的首席审批官。
转型同时追求平衡：兼具稳定性与灵活性。
一方面，商业银行的组织大框架不宜频繁变动，需要保持相对稳定。
组织架构调整虽然有利于应对市场变化，激发组织活力，也必然会产生调整成本，包括结构性成本和执行性成本，造成整体利益与局部利益之间的冲突，银行规模越大，调整成本越高。
组织架构的创新并不是简单地增减部门，需要更加关注组织架构设置背后的资源整合和管理效率提升。
另一方面，在大框架保持相对稳定的前提下，可依据精益管理原则，视战略执行情况、业务发展情况和风险管理情况等进行灵活调整。
比如，民生银行每年都会根据市场环境对公司银行大事业部下的行业进行调整，灵活应对市场变化。
量变化情况？一项系统工程、两个支撑与三个重要调整是改革方向“一项系统工程”：即构建敏捷组织机制。
相比于传统的各类组织模式，敏捷组织机制更为横向、扁平，能够极大地打破跨组织协调的障碍，充分释放组织的灵活性、创造力，在提升工作效率的同时实现对市场和客户的快速响应。
一方面，坚持专业化方向，探索进行业务部门、产品部门、支持部门的整合，通过大部制等群组化部门管理方式进行统一管理，明确前中后台职责，推进客户线和产品线分离，提升业务运营的专业化水平。
另一方面，可根据业务领域和任务目标，建立跨部门的敏捷团队组织，如敏捷部落（产品部落、客群部落、支持部落等）、敏捷小组，充分授权，赋予敏捷团队成员端到端的自主管理权。
可从IT敏捷开发、零售条线的特定业务或客群等开始进行敏捷组织转型试点，总结经验，循序渐进、逐步推广。
“两个支撑”：即以金融科技运用和风险管理嵌入为支撑，通过跨部门协同实现效率与质量的兼顾。
商业银行应顺应金融科技发展趋势，明确金融科技驱动业务发展的战略定位，并建立与之相适应的组织体系，如设立首席信息官、设置科技创新部门或金融科技子公司等。
同时，重视全行层面的整体风险控制与平衡，在组织架构设计中，将风险管理和IT开发职能前移嵌入到前台营销获客、产品设计阶段，在提高工作效率的同时保障业务质量。
而这不仅需要让前中后台相关环节的人员并行协同，更需要综合匹配相应的支持资源、工作机制和绩效考核体系。
“三个重要调整”：包括以战略为导向、以客户为中心和以精益化为目标。