佳兆业集团控股人才梯队建设制度
人才梯队建设制度
人才梯队建设制度首先，人才梯队建设制度需要建立一个明确的人才培养和选拔体系。
该体系应包括人才培养规划、岗位能力评估、培训计划和评价等内容。
通过评估人才的实际能力和潜力，确定培养的目标和方向，为人才的成长提供有针对性的培训和发展机会。
其次，人才梯队建设制度还需要完善相应的激励机制。
激励机制应根据人才的贡献和能力给予相应的奖励和晋升机会，既能够激发人才的积极性，又能够激励他们为企业创造更大的价值。
此外，激励措施还可以包括给予更多的权力和资源，使得人才能够充分发挥自己的才能和创造力。
再次，人才梯队建设制度要注重培养员工的综合能力。
综合能力包括专业知识、沟通协调、创新能力、团队合作、领导能力等多个方面。
因此，在制定培养计划时，应根据员工的实际情况，有针对性地安排各种培训和发展计划，提升员工的综合素质，使其成为全面发展的管理人才。
此外，人才梯队建设制度还需要建立健全的人才引进和留用机制。
引进人才是指通过招聘外部人才或者引进优秀的人才资源来弥补组织内部的不足。
而留用人才则需要提供良好的发展空间和成长机会，使得人才能够在企业内部有良好的职业发展路径。
只有引进和留用良好的人才，企业才能够保持竞争力和创新能力。
最后，人才梯队建设制度还需要建立有效的绩效管理体系。
通过合理的绩效评估，能够鼓励和帮助员工更好地发挥自己的潜力。
绩效评估不仅可以帮助企业了解员工的工作表现，还可以为员工提供明确的目标和方向，激发他们的工作动力。
总而言之，人才梯队建设制度是一项非常重要的工作，对于企业的长远发展起到至关重要的作用。
通过建立明确的培养和选拔体系、完善的激励机制、综合能力的培养、优秀人才的引进和留用，以及有效的绩效管理体系，企业可以培养出一支高素质的管理人才队伍，为企业的可持续发展提供有力的支持。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才梯队建设制度
人才梯队建设制度1. 前言为了适应企业发展的需要，有效利用和培养人才资源，提高员工的素养和本领，并为企业的长期发展打下人才储备，订立本《人才梯队建设制度》。
2. 目的和原则2.1 目的本制度的目的是为了建立和完善企业的人才梯队建设机制，促进人才的培养和发展，提高员工的素养和本领，为企业的可连续发展供应有力的人才支持。
2.2 原则人才梯队建设应遵从以下原则：—公平公正原则：公平竞争，公正评价，公平使用人才资源。
—本领导向原则：重视员工的本领和潜力，因才施用，充分发挥个人优势。
—非一刀切原则：依据不同层级和岗位要求，订立相应的人才培养计划和发展路径。
—连续改进原则：不绝总结经验，提倡学习、创新，优化人才梯队建设机制。
3. 人才梯队分类3.1 核心梯队核心梯队由企业最紧要的关键岗位人员构成，具备核心竞争力，负责企业的战略规划和决策。
核心梯队成员应具备杰出的领导本领、创新精神和战略思维，通过选拔和培养选拔出来。
3.2 骨干梯队骨干梯队是企业各级管理者和专业技术人员构成的基础人才梯队，是实施战略的紧要力气，具备丰富的行业经验和专业知识。
骨干梯队成员应具备较强的管理本领、团队协作精神和创新意识。
3.3 储备梯队储备梯队是对企业将来发展具有潜力的员工进行培养和储备，用于增补核心梯队和骨干梯队的人员需求。
储备梯队成员应具备发展潜力、学习本领和适应本领，经过培养和磨练可以渐渐晋升为骨干梯队成员。
4. 人才梯队建设流程4.1 识别梯队依据企业发展战略和人才需求，订立梯队建设规划，并通过绩效评估、本领测试等方式识别出潜在的核心梯队、骨干梯队和储备梯队成员。
4.2 培养梯队依据梯队成员的发展需求，订立相应的培训计划和发展路径。
培养方式包含内部培训、外部培训、岗位轮岗、跨部门合作等，重视培养梯队成员的领导力、沟通本领、解决问题的本领和创新本领。
4.3 使用梯队依据企业的具体岗位需求，合理配置梯队成员，通过人力资源调配等方式使其在适合的岗位上发挥作用。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度是组织机构为培养和管理人才梯队而制
定的一套规范和程序。
该制度旨在确定人才梯队建设的目标、策略
和方法，明确相关的职责和权限，以及监督和评估的机制。
1. 目标和策略：明确人才梯队建设的目标和发展策略，包括根
据组织战略规划确定所需人才类型和数量，以及培养和选拔的重点
方向。
2. 梯队建设规划：根据目标和策略，制定梯队建设的详细计划，包括制定各级岗位的需求和标准，确定培养和选拔的途径和方法，
以及建立相应的人才储备池。
3. 选拔和培养机制：建立科学、公正和透明的人才选拔机制，
包括制定选拔标准、制度和程序，明确选拔流程和程序，以及建立
相应的培养计划和机制。
4. 培训和发展：建立完善的培训和发展计划，包括制定培训政策和计划，建立培训机构和资源，提供培训和学习机会，激励人才学习和成长。
5. 考核和评估：建立绩效考核和评估机制，包括制定考核标准和指标，建立考核流程和程序，评估人才的绩效和发展潜力，为梯队建设提供参考和决策依据。
6. 监督和跟踪：建立监督和跟踪机制，包括建立人才管理部门或委员会，定期跟踪和评估人才梯队建设的进展和效果，发现问题和改进措施。
7. 激励和奖励：建立激励和奖励机制，包括建立薪酬体系和晋升机制，设立荣誉称号和奖励制度，激励人才积极参与梯队建设和创新工作。
8. 绩效反馈和调整：建立绩效反馈和调整机制，包括定期对人才进行绩效评估和反馈，为人才提供职业规划和发展建议，及时调整培养和选拔方案。
以上是一个简要的人才梯队建设管理制度的内容，具体的制度可以根据组织的实际情况进行调整和完善。
集团人才梯队综合建设方案
人才激励方案
薪酬激励
设立薪酬体系，对优秀员工给 予薪酬提升和奖金激励。
职业发展
提供晋升机会和职业发展规划 ，让员工明确个人发展方向。
福利制度
提供完善的福利制度，包括五 险一金、带薪年假等。
03
实施步骤与时间表
实施步骤
• 第一步：制定人才梯队建设计划 • 总结企业当前人才储备及未来需求 • 确定人才梯队建设的目标和计划 • 第二步：建立人才数据库 • 收集并整理现有员工信息，了解员工个人特点及发展需求 • 建立人才数据库，为后续选拔和培养提供数据支持 • 第三步：制定选拔标准与流程 • 根据企业需求和员工能力要求，制定选拔标准 • 设计选拔流程，包括面试、笔试、评估中心等环节 • 第四步：开展选拔工作 • 发布选拔通知，宣传选拔政策，鼓励员工积极参与 • 按照选拔流程开展选拔工作，确保公平、公正、公开 • 第五步：制定培养计划与方案 • 根据员工特点和发展需求，制定个性化的培养计划 • 设计培养方案，包括培训课程、实践项目、导师制度等 • 第六步：实施培养计划与方案 • 将员工按照选拔结果分配到不同梯队层次
集团应选择多样化的培训方式，包括线上培训、线下培训和实践 锻炼等，提高培训效果。
培训投入不足
集团应合理投入培训资源，包括培训师资、时间和资金等，确保 培训工作的顺利开展。
激励政策不合理风险
激励政策不公平
集团应建立公平、透明的激励政策，确保员工激励的公正性。
激励政策不科学
集团应进行激励政策效果评估，及时调整和完善激励政策，确保其科学性。
人才培养效果提升
总结词
人才梯队建设方案将显著提高人才培养效果。
详细描述
集团将建立完善的培训体系，针对不同层级员工制定个性化的培养计划，加 强员工能力建设，缩短员工成长周期，提高人才培养效果。
公司人才梯队建设管理制度
公司人才梯队建设管理制度一、概述公司人才梯队建设管理制度是为了根据公司的战略目标和人才需求，构建一支具有专业素质和创新精神的高素质人才队伍，促进公司的可持续发展而制定的。
二、重点内容1. 人才培养计划（1）制定人才培养计划，分类别计划。
设定不同级别的人才梯队，包括高层战略梯队、中层管理梯队和基层骨干梯队，为公司的发展提供不同层次的人才储备。
（2）制定岗位技能培训计划，并根据公司业务需求和员工特点进行科学和有效的培训方案设计和实施，提高员工业务水平和综合素质。
2. 人才考核（1）制定人才考核标准，并根据不同级别的梯队，制定不同的考核标准，提高人才培养的针对性。
（2）定期对人才进行评估，并在人才的职业发展方面给予指导和培训，帮助人才规划好未来职业道路，激励人才更好地为公司做出贡献。
3. 人才引进和选拔（1）加强与高校和专业学院的合作，通过招聘、实习等方式引进优秀人才，为公司未来的发展提供源源不断的人才补给。
（2）依据公司的业务和岗位需求，制定岗位职责、任职要求和相关职业能力要求，根据科学和公正的选拔程序选拔具有专业素质和团队意识的人才，提高人才选拔的水平和有效性。
4. 人才流动管理（1）建立人才流动机制，鼓励优秀人才在公司内部流动，提高公司内部人才的共性、适应性和团队协作能力，并为公司快速发展提供人才支撑。
（2）根据员工的个人意愿和公司的长期发展需求，合理安排人才的流动、调整和晋升，为员工的个人成长和公司的发展做好充分的准备和安排。
5. 人才激励管理（1）建立通过薪资、福利、职业发展、文化和环境等多种方式激励员工的机制，吸引和留住优秀人才。
（2）根据员工的个人能力和贡献，制定科学、公正、透明的薪酬政策，激发员工的积极性和创造性，提高公司的整体业绩。
三、管理制度1. 人才培养管理制度（1）制定培训计划，包括考虑到岗位职能和员工的个人因素，以及结合公司的发展方向和技能培训需求等，并配合最新的岗位技术和市场需求。
人才梯队建设管理制度(1范本)
人才梯队建设管理制度1. 引言人才梯队建设是一个组织在竞争激烈的现代社会中获得持续竞争优势所必备的战略选择。
人才梯队建设管理制度是指为组织内部的人才梯队建设提供制度保障和规范指导的一套管理体系和制度流程。
本文档将介绍人才梯队建设管理制度的目的、范围、职责和具体流程。
2. 目的人才梯队建设管理制度的目的在于： -高效管理和培养组织内的人才梯队，提高组织整体竞争力； -促进员工个人职业发展，增强员工的职业认同感； -确保人才梯队建设的公平性和合规性。
3. 范围本制度适用于组织内部的人才梯队建设工作。
涉及到招聘、培训、晋升和绩效考核等方面的政策和制度都将在本制度中予以规范。
4. 职责4.1 人力资源部门人力资源部门负责制定和执行人才梯队建设的策略和计划，并负责制定相关的流程和制度。
其责任包括但不限于： - 监控和分析人才梯队的结构和数量； -研究和确定人才梯队建设的目标和指标； - 设计和实施招聘和选拔流程； -设计和实施培训和发展计划； - 设计和实施绩效考核机制； -提供人才梯队建设相关政策和制度的培训和宣传。
4.2 部门经理部门经理在人才梯队建设中扮演重要角色。
其主要责任包括但不限于： -确定部门内的人才需求； - 参与人才招聘和选拔过程； -设计和实施部门内的培训计划； - 指导和激励员工的个人发展； -完成绩效考核工作，并根据结果进行合理激励和处罚； -反馈并参与人才梯队建设的改进和优化。
5. 流程5.1 人才招聘和选拔人才招聘和选拔是人才梯队建设的第一步。
其流程包括但不限于： 1.确定岗位需求和岗位要求； 2. 制定招聘计划，并发布职位广告； 3.进行简历筛选，确定候选人名单； 4. 进行初步面试和笔试，筛选合格候选人； 5. 进行终面和背调，确定最终录用人选； 6. 发放录用通知书，并进行入职培训。
5.2 培训和发展培训和发展是梯队建设的核心环节。
其流程包括但不限于： 1.定期进行员工培训需求调研； 2. 制定培训计划，并组织培训活动； 3.进行培训效果评估，并做出改进措施； 4.设计和实施职业发展规划，提供晋升机会； 5.激励员工参与继续教育和自我学习。
人才梯队建设管理制度
人才培养与人才梯队建设管理制度1.目的为适应集团公司战略规划的要求，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。
2.适用范围本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。
3.管理职责3.1集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理。
3.2人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作。
3.3现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。
3.4储备人员自身必须严格要求，服从安排和管理，努力提升自我。
4.内容4.1管理干部人才梯队等级及相关要求No 人才梯队选拔来源学历要求从业年限年龄1 总裁副总裁、总经理本科及以上12年及以上45岁（含）以下2 副总裁总监总经理、副总经理3 总经理副总经理4 副总经理部长、经理本科及以上（行业资深专业人才可放宽至专科）10年及以上40岁（含）以下5 部长部长助理、副部长；大专及以上（行业资深专业人才可放宽至中专）8年及以上35岁（含）以下6 副部长主管7 经理副经理、科长8 副经理科长9 科长副班长、班组长大专及以上3年及以上30岁（含）以下10 副科长班组长11 主管普通员工12 班组长普通员工中专及以上1年及以上25岁（含）以下4.2管理原则4.2.1原则:坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
4.2.2班组长级（含副职）管理干部必须配备“至少一名”后备人选。
4.2.3关键技术岗位必须配备“至少一名”后备人选。
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佳兆业集团控股人才梯队建设制度
1、目的
1.1 建立和完善人才机制，通过合理地挖掘、开发、培养潜力人员和精英人员，建立公司人才梯队，为公司的战略目标的实现提供智力资本支持。
1.2 在建立人才梯队的同时，帮助优才人员实现职业生涯规划，实现员工与企业共同发展。
2、原则
2.1 专业培养与综合培养结合的原则；
2.2 滚动管理、有进有出原则；
2.3 集团与下属公司共同培养、职责共担的原则。
3、职责
3.1 集团人力资源职能部门
3.1.1 制定集团人才梯队建设制度；
3.1.2 负责人才梯队机制的建立和人才培养的整体规划；
3.1.3 统筹并指导各下属公司人才梯队建设；
3.1.4制定集团总部《优才培养计划》，审核下属公司《优才培养计划》，并督促实施；
3.1.5 组织优才人员的甄选及年度、半年度评估；
3.1.6 建立、健全优才人员档案管理数据库。
3.2 各下属公司人力资源职能部门
3.2.1 根据集团的要求，落实本公司人才梯队建设；
3.2.2在集团人力资源职能部门授权下，组织本公司优才人员的甄选与考评；
3.2.3 组织优才人员及其导师共同制定《优才培养计划》。
3.3 各业务部门
3.3.1 推荐优才人选；
3.3.2 协助拟定《优才培养计划》，并组织实施；
3.3.3协助集团人力资源职能部门进行优才人员的甄选、评估及培养效果的跟踪与评估。
4、主要内容
4.1定义
优才人员分为潜力人员和精英人员两类:
4.1.1潜力人员是指集团内各部门获得良好工作业绩并具有持续成长潜力的经理助理级（含高级等相同专业级）及以下人员。
4.1.2 精英人员是指可培养成为高管和集团总部各部门第一负责人，现任副经理（含相同专业级）以上、总部部门负责人以下或下属公司高管以下人员。
4.2 优才人员的甄选
4.2.1 甄选标准
4.2.1.1基本条件
●认同公司企业文化；
●具备良好的职业操守；
●近一年绩效考核成绩在B(含)以上。
4.2.2.2关键素质
◆责任感
◆系统思考
◆团队管理
◆组织执行
◆学习导向
◆沟通协调
4.2.2 甄选程序
4.2.2.1潜力人员：每年初由集团人力资源部发出通知，集团总部和各下属公司分别推荐潜力人员。
具体流程见下图。
集团人力资源职能部门根据集团年度发展战略及潜力人员人数标准来统筹确定潜力人员名单后再逐级
4.2.2.2精英人员：每年初由集团高管及集团人力资源职能部门共同商讨确定初步人选，提交董事会决策后形成年度精英人员。
具体流程为：
4.2.3 优才人员人数
4.2.3.1 潜力人员人数以各下属公司和集团总部计，原则上每个公司或集团总部潜力人员比例不超过员工数（不含高管）的10%。
4.2.3.2 年度精英人员名单为集团机密，原则上集团每年精英人员的数目为8至12名。
4.3 优才人员的培养
4.3.1 导师制
公司为每名潜力人员设立导师，每年评选一次，原则上由总经理助理及以上人员担任，协助制定《优才培养计划》，并每季度与潜力人员进行两次以上的沟通；精英人员不设导师，由集团人力资源职能部门负责制定《优才培养计划》，并每季度组织1—2次精英人员与高管的沟通会。
4.3.2培训与研讨
4.3.2.1在职培训
集团人力资源职能部门根据公司经营发展的需要及优才人员的任职能力，安排相应的管理类和专业技能类培训课程，提升优才人员的管理能力和专业技能。
4.3.2.2专题研讨
集团安排精英人员参加企业文化专题研讨和企业战略/经营研讨会；
以提高精英人员对企业文化的认同感和战略经营能力。
4.2.3 EMBA、MBA在职学历教育
集团根据岗位性质和优才人员的培养潜力选派部分精英人员和潜力人员分别进行EMBA、MBA深造，以便系统提高优才人员的综合管理能力。
4.2.4 岗位轮换
集团人力资源职能部门与各部门配合，根据《优才培养计划》，推动优才人员轮岗工作的进行。
4.2.5 挂职锻炼
为了拓展优才人员的知识面，增强其综合管理能力，集团安排部分优才人员到其他部门挂职锻炼。
挂职锻炼的优才人员只参与部门业务的具体运作，并提供意见或建议，但不参与部门具体的决策活动。
4.2.6 授权代理
为了激励和锻炼优才人员，集团可将部分优才人员有意识地安排他们代理上级工作，参加重点项目、重要工作的组织与协调，或交办专项任务、临时性工作等，以提高优才人员的管理视野。
4.2.7 培养计划的跟踪
人力资源职能部门与优才人员导师配合，每季度对《优才培养计划》的实施进行跟踪，并对培养效果进行评估，以便调整并不断完善《优才培养计划》。
4.3 优才人员的考评与职业发展
公司根据优才人员的任职能力、绩效成绩及《优才培养计划》的实施情况，每年对优才人员进行综合考评。
考评成绩杰出者，若公司出现相应岗位空缺，可以优先考虑给予晋升。
4.4 优才人员的淘汰
凡有下列情形之一，应当调整出优才人员名单：
4.4.1 在廉洁守信、道德品质、经济等方面出现问题的；
4.4.2 经考察能力不强、业绩较差，发展潜力不大的；
4.4.3 违反制度、纪律或出现严重失职，造成损失或不良影响的。
4.5 优才人员导师激励
集团每年从以下四个方面对优才人员导师进行考核，根据考核成绩评
选出年度优秀导师，并给予一定的物质激励。
4.5.1 优才人员季度和年度绩效考核成绩；
4.5.2 优才人员的离职情况；
4.5.3 优才人员年度内的晋升或外派情况；
4.5.4 优才人员的淘汰情况。
5．附则
本制度的修订、解释权属于佳兆业集团控股有限公司行政及人力资源部，自颁布之日起生效。
6、附件
沟通记录表.doc优才培养计划.xls优才人员推荐汇总
表.xls
佳兆业集团控股有限公司二零零九年四月十日。