约束理论案例分析
tbp方法报告案例
tbp方法报告案例摘要：一、引言1.背景介绍2.研究目的二、TBP方法概述1.定义与特点2.适用场景三、案例分析1.案例一：企业运营管理2.案例二：产品研发与创新3.案例三：市场营销策略四、TBP方法在案例中的应用1.问题识别2.团队组建与培训3.流程优化与改进4.成果评估与反馈五、TBP方法的优势与局限性1.优势2.局限性六、结论与建议1.总结TBP方法在案例中的成效2.对我国企业应用TBP方法的启示正文：一、引言1.背景介绍在当今激烈的市场竞争中，企业面临着不断提高生产效率、降低成本、优化管理等一系列挑战。
为了应对这些挑战，许多企业开始关注先进的管理方法。
TBP（Theory of Constraints，约束理论）方法作为一种解决问题的系统性方法，逐渐在我国企业中得到推广与应用。
2.研究目的本文通过报告一个TBP方法在企业运营管理中的应用案例，旨在展示TBP 方法在解决实际问题中的实用性，为企业提供一种新的管理思路。
二、TBP方法概述1.定义与特点约束理论是由以色列管理学家Eliyahu M.Goldratt博士提出的，其核心思想是通过识别和优化系统中的约束，从而实现企业目标。
TBP方法具有以下特点：（1）系统性：TBP方法关注整个生产系统的优化，而不仅仅是局部环节的改进。
（2）目标导向：TBP方法以实现企业目标为导向，关注资源的合理配置。
（3）持续改进：TBP方法强调持续地识别和消除约束，推动企业不断进步。
2.适用场景TBP方法适用于各类企业，尤其在面临生产效率、质量、交货期等方面问题时，具有较强的解决问题的能力。
三、案例分析1.案例一：企业运营管理某家电企业生产线上存在严重的生产瓶颈，导致生产效率低下。
通过TBP 方法，企业识别出生产线上的关键约束，并对生产流程进行优化，最终实现了生产效率的大幅提升。
2.案例二：产品研发与创新一家软件公司产品研发周期较长，难以满足市场需求。
运用TBP方法，公司发现研发过程中的技术瓶颈，并通过改进研发流程，成功缩短了产品研发周期。
华天公司债务融资融资约束案例研(1)
吉林财经大学毕业论文华天公司债务融资融资约束案例研究学院会计学院专业班级 1254学生姓名翟俊翔学号 1801125406指导教师王丽南职称副教授二○一六年四月毕业论文原创性声明本人郑重声明：所呈交毕业论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
论文作者签名：年月日摘要融资约束理论认为资本市场的不完善使得外源资本成本明显高于内源资本成本，导致公司面临着融资约束的问题，进而对公司的投资行为产生影响。
本次研究华天公司债务融资约束案例，并选取具体指标及模型，进行实证分析，最终针对债务融资约束提出具体策略，旨在优化当前证券市场的行为，为证券市场提供可持续发展环境。
【关键词】华天公司债务融资约束案例分析AbstractFinancing constraints theory is that markets are imperfect making foreign capital costs are significantly higher than endogenous capital costs, lead to companies face of financing constraints problem, which affect the company's investment behavior. Case the study in the Hua tian company debt financing constraints, and choose specific index and model, the empirical analysis, finally for debt financing constraints put forward concrete strategies, aims to optimize the current behavior in the securities market, sustainable development environment for the securities market.key words ：Hua tian company debt financing constraints case analysis目录一、绪论 (1)（一）研究背景 (1)（二）研究意义 (1)（三）研究内容与方法 (1)二、上市公司债务融资融资约束理论基础 (2)（一）代理成本理论 (2)（二）债务的相机治理 (2)（三）融资约束 (3)三、华天公司债务融资融资约束案例研究 (3)（一）研究假设的提出 (4)（二）实证分析与研究 (4)四、融资约束下公司债务融资具体政策建议 (11)（一）革新金融部门运行效率 (11)（二）完善法律机制具体构建 (11)（三）股东约束银行借款融资 (11)（四）股东重视商业信用融资 (12)参考文献 (13)一、绪论（一）研究背景随着我国证券市场的完善，信息不对称以及代理成本等市场摩擦的存在，说明证券市场并非处于一种完美的形态。
约束理论的思维过程在柴油机零部件生产中的使用
约束理论的思维过程在柴油机零部件生产中的使用1 引言某柴油机股份有限公司下属零部件制造分厂，主要生产柴油机用连杆、凸轮轴、齿轮室等零部件。
其中生产过程最复杂的是连杆。
连杆生产需要经过锻造、热处理、机加工三个主要的环节，细分为原材料的领入、下料、锻造、热处理、机加工、包装、配送等步骤。
连杆的生产周期包括: 下料锻造3 天，热处理3 天，抛丸探伤1 天，机加工8 天，共计15 天。
因生产周期较长，在锻造环节储存了6. 1 万根连杆锻件，机加工生产线上有 1. 3 万根在制品，另外有1 万根连杆成品。
生产过程中的锻件、在制品和成品库存总数8.4 万根，远远大于3.5 万根的月均连杆使用数量。
对该零部件制造分厂连杆生产过程进一步分析，发现除了生产周期长和库存量大外，还存在以下问题: 人员缺乏、部分机加工工序手工准备作业时间长、部分设备能力不足、设备及时修复率较差、不同型号连杆机加工时共线使用关键设备、整体物流断续不连贯、等待时间较长、各环节库存标准不明确、计划没有起到整体控制作用、热处理周期长。
如何厘清上述问题之间的关系、并采取有效的措施予以解决? 本研究引入约束理论( Theory of Constraints，TOC) 中的思维过程( Thinking Process，TP) ，对上述情况进行分析和改善。
2 约束理论之思维过程约束理论1990 年由高德拉特( Eli Goldratt) 提出，可视为一种关于改善的内涵哲学和方法论，它包括聚焦瓶颈调度法、绩效评价体系、思维过程( TP) 和解决问题工具。
它的核心思想是，每一个系统都必然至少有一个约束。
约束理论的思维过程( TP) ，包括以下5 个分析工具。
2. 1 现状树( Current Ｒeality Tree，CＲT)系统中明显地存在着的那些不尽人意的地方，如无法准时交货、库存增加、成本居高不下等，约束理论把这些现象称为“不良效果”( Undesirable Effects，UDE) 。
约束理论案例
平均时间（ 秒）
24 120
60 40 30
通过工作流程的平衡，解决瓶颈问题的步 骤
进行工作流程排列， 找出瓶颈 重新安排工作流程 确定新的流程的服务能力
作业序号
小时 流量
时间 （秒、分）
1、用图例表示工作流程
1 150 24
2 30 120
3 60
60
4 90
40
5 120
30
2、找出瓶颈
第5个志愿者来后,应怎样安排工作流程
第5个志愿者被安排来注射疫苗后的工作 流程
1 120 30
2 60 60
3
80
45
此流程的瓶颈又是什么？ 每小时最多能注射多少人？
第2步骤 60人
4 40
90
4 40 90
问题（续）：
1 120 30
2 60 60
3
80
45
4 40
90
4 40 90
用5个志愿者， 是否还能找到一种方法提高服务能力？？
约束理论案例
2020年7月12日星期日
什么样的产品或服务 具有竞争性？
低成本、高质量、快速提供
当需求大于供 给
传递速度减慢
瓶颈(bottle neck)就产生了
为什么要重视对需求的管理
需求量
1
现有最大生产能力
2
最优生产能力
3
低生产利用率
4
1. 需求超过最大生产能力，潜在业务丧失； 2. 需求超过最优生产力，服务质量下降； 3. 需求和供应在最优生产能力水平上达到很好的平衡； 4. 需求低于最优生产率，资源利用不足；某些情况还会令顾
；
……
瓶颈的本质是什么？
约束理论和案例
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件5分
优先生产Q，再尽量生产P
C 每件10分 C 每件5分 B 每件15分
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 B需时50*30分=1500分 P的有效产出=N件*(90-5-20-20) =2700 N=B剩余900/15分=60 ———— 总有效产出 5700 营运费用 6000 ———— 净利 -300
P Q
需求产能 可用产能
发现了什么问题？资源B的时间不够，没有足够时间 生产全部的P与Q 怎么办？怎么办？
如何充分利用系统的产能
假如我们无法满足市场需求—我们需要做决策！ 一、接下再说，大不了延迟交货； 二、加班加点； 三、只接一个订单； 四、两个都少接一点； …… 先分析：那一个产品较赚钱? P 或 Q? P Q 售价 90 100 原料 45 40 边际贡献 45 60 标准工时 60 分 钟 50 分钟
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
还有提高加工速度致 产品硬度增加，致使 热处理工序增加负担 的案例。
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
约束理论和精益生产相结合的应用——以C公司为例
研究与探讨组東湮论和精益生产相结合的应用-----以C公司为例□江苏无锡吕春芳一、约束理论和精益生产简介和比较约束理论是由以色列物理学家戈德拉特博士提出的，该理论认为企业内部存在各种不确定的因素，至少都会有一个约束因素，企业要找出和改进约束瓶颈，才能使效能最大化。
精益生产最早起源于日本丰田生产体系(TPS),以消灭浪费和不断改善为核心，根据客户需求投入最少的成本，生产出符合客户需求的产品。
约束理论强调增加产销量，精益生产则强调减少浪费。
约束理论做着加法的工作，而精益生产则在做着减法的努力。
当生产环节存在约束因素的时候，实施精益生产，很难取得预期效果；而使用约束理论时，缺乏针对生产改善的工具和方法，效果同样不尽如人意，这两种方法可以综合运用，既解决了生产瓶颈问题，也减少浪费，提高了生产效率，减少了企业成本。
二、约束理论在C公司的应用研究C公司成立于2014年，201拜10月开始正式生产，是一家主要从事洗涤用芳香粒的研发及生产的外资企业,所处行业为居民生活快消品制造业。
C公司有两类自动化程度较高的生产流水线，一类为生产出半成品粒子的造粒线，另一类为把粒子罐装进瓶或袋的包装线。
公司存在部分生产能力过剩，生产出的产品不一定有客户买单，外部约束因素就是市场。
客户是公司实现从产品到利润过程中不可缺少的重要环节，也是最重要的环节，所以公司坚决以市场为导向，严格按照客户的订货量来衡量生产环节所需的资源。
造粒线的生产流程为通过电子集成系统将原料按BOM比例按顺序投入到混料罐，边投料边搅拌，然后在造粒机上加工成颗粒状粒子，再经过冷却，装入吨袋，最后运送到仓库。
混料罐内投料加搅拌共需140分钟，而将之全部加工成粒子、冷却、装袋共需190分钟，投料搅拌与生产不能同时进行，形成约一半的无效等待时间，造成人力和设备资源的浪费，故造粒线的约束工序在投料和搅拌，为了减少无效等待时间，增加产线有效运行时间，提高约束工序的产能，项目工程部在布局流水线时，在第一个混料罐后面多加了一个同样大小的混料罐作为缓冲罐。
激励与约束机制案例
激励与约束机制是一种重要的管理工具，它通过激励员工的工作积极性和创造性，以及通过约束员工的违规行为，以达到提高组织效率和员工满意度的目标。
下面将通过一个具体的案例来阐述激励与约束机制的应用。
案例背景：某公司是一家大型制造企业，拥有多个生产车间和部门。
在过去几年中，公司一直面临着生产效率低下、员工工作积极性不高的问题。
为了解决这些问题，公司决定实施激励与约束机制，以提高员工的工作积极性和工作效率。
案例描述：为了激励员工，公司制定了一系列奖励制度，包括对生产效率高的员工给予奖金、晋升机会等。
同时，公司还建立了严格的约束机制，包括制定了一系列规章制度、设立了违规行为举报渠道等。
具体实施步骤如下：1. 设立绩效考核标准，对员工的工作表现进行定期评估，根据评估结果给予相应的奖励或惩罚。
2. 制定详细的规章制度，明确员工的行为规范和违规行为的处罚措施。
3. 设立专门的违规行为举报渠道，鼓励员工积极举报发现的违规行为。
4. 对举报者进行保密处理，并对举报属实者给予一定的奖励。
案例分析：通过实施激励与约束机制，公司的生产效率明显提高，员工的工作积极性也得到了显著提升。
具体分析如下：1. 激励制度的有效性：合理的奖励制度能够激发员工的工作积极性和创造性，从而提高工作效率。
在这个案例中，奖励制度的设计既考虑到了员工的实际需求，又兼顾了公司的整体利益，因此取得了良好的效果。
2. 约束机制的必要性：约束机制能够有效地规范员工的行为，减少违规行为的发生，从而提高整体工作效率。
在这个案例中，公司通过建立规章制度和举报渠道等措施，有效地约束了员工的行为，减少了违规行为的发生。
3. 激励与约束机制的平衡：激励与约束机制不是孤立的，而是相辅相成的。
只有在激励与约束机制的平衡下，才能达到提高整体效率和员工满意度的目标。
在这个案例中，公司既注重奖励优秀员工，也重视约束违规行为，从而实现了激励与约束机制的平衡。
总之，激励与约束机制是一种重要的管理工具，它通过激励员工的工作积极性和创造性，以及通过约束员工的违规行为，以提高组织效率和员工满意度。
法律约束的案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景近年来，随着我国经济的快速发展，环境污染问题日益突出。
政府为了保护生态环境，制定了一系列环保法律法规，对企业的环保行为进行严格监管。
本案例选取一起因企业环保违规行为引发的纠纷，分析法律约束在企业环保治理中的作用。
二、案情简介2018年，某市环保局在例行检查中发现，一家化工企业在其生产过程中，未按规定安装污染治理设施，且未对产生的废气、废水进行处理，直接排放到周围环境中。
环保局立即对该公司进行了调查，并依法进行了处罚。
经调查，该公司在2017年至2018年间，共排放废气约1000吨，废水约500吨，严重污染了周围环境。
环保局根据《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国大气污染防治法》等相关法律法规，对该公司作出了以下处罚：1. 责令该公司立即停止违法行为，整改环保设施；2. 对该公司罚款人民币50万元；3. 对该公司直接负责的主管人员和其他直接责任人员分别给予行政拘留。
三、法律分析本案涉及的法律问题主要包括以下几个方面：1. 环保法律法规的适用本案中，环保局对化工企业的处罚依据的是《中华人民共和国环境保护法》和《中华人民共和国大气污染防治法》。
这两部法律法规是我国环保领域的基本法律，对于企业的环保行为具有普遍的约束力。
《中华人民共和国环境保护法》规定，任何单位和个人都有保护环境的义务，并有权对污染环境的行为进行举报。
《中华人民共和国大气污染防治法》则对大气污染物的排放标准、污染治理设施的要求等作出了明确规定。
2. 环保违法行为的认定在本案中，化工企业未按规定安装污染治理设施，且未对产生的废气、废水进行处理，直接排放到周围环境中，其行为明显违反了《中华人民共和国大气污染防治法》和《中华人民共和国水污染防治法》的相关规定。
3. 环保违法行为的处罚根据《中华人民共和国环境保护法》和《中华人民共和国大气污染防治法》的相关规定，环保局对化工企业作出了罚款和行政拘留的处罚。
这体现了我国法律对环保违法行为的严肃处理态度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
提高生产能力 人员效率 简化流程 重新设计工作流程
提高生产能力 制定激励政策 Teamwork? 麻醉手术”一家亲”?
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈部位和资源的判别 -6
A B 30 29 C 30 P 32
通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影响 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 所有生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施?
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
A B 30 25 C 20 P 28
添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响； 哪里是瓶颈资源? 部分生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施? 将C机器的产品部分外购,增加50%
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈部位和资源的判别 -4
A B 30 25 C 30 P 28
约束理论 （TOC）
以时间作为竞争的武器
瓶颈管理的理论——约束理论
约束理论的思想是由以色列物理学家Goldratt提出的。他以小
说体裁写了一本奇特而有趣的书 —《目标》(goal)。
小说描述了一位厂长Rogo，他起初处境凄惨，每天辛苦工作到
深夜，但企业依然亏损，太太也不谅解他的苦衷。
一天，顶头上司告诉他，如果三个月内工厂不能转亏为盈的话，
病人进入手术室
提高瓶颈资源利用效率 时间长度,延长的原因
手术室护士准备
麻醉师进行麻醉 手术医生手术 等待病人苏醒 病人离开手术床 送病人回病房 清洁手术床 等待下一病人进入手术室手术
4、提出解决问题的建议
增加瓶颈资源
提高瓶颈部位的增值作业
减少或消除非增值作业 提高生产能力
5、提出具体措施
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
提高瓶颈部位的增值作业数量
消除瓶颈部位的闲置时间；
只用于增值作业； 避免手术床空闲 只用于手术；
将不必要非要在瓶颈部位生 术前麻醉后术后恢复转移到 产的作业转移到非瓶颈部位； 非手术床进行； 减少瓶颈作业的生产调整准 减少手术床和器械准备时间, 备时间和加工时间；（简化 减少手术医生,麻醉师和手术 设计、减少产品的零件数目） 护士的就绪时间; 提高瓶颈部位的生产效率和 服务质量。 提高手术医生,麻醉师和手术 护士的技术水平,提高生产效 率,减少差错和”废品”
什么是瓶颈资源？
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈管理的五步法— 2、寻找解决这些瓶颈的方法和措施
原材料
设备
场地
增加瓶颈资源 提高现有瓶颈
资源的利用效率
人员……
你倾向于那种方法? 为什么?
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
一般情况下，
劳动力在维持不同时间的产出水平的能力
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
2 、 绘 制 作 业 流 程 图
1.病人进入 手术室 5.等待病 人苏醒
2.手术室 护士准备
3.麻醉师 进行麻醉
6.病人离 开手
8.清洁手 术床
9.下一个 病人手术
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
3、识 别 手 术 瓶 颈 资 源
通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响; 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 部分生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施?
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈部位和资源的判别 -5
A B 30 29 C 30 P 28
提高B机器的生产能力,对瓶颈资源产生的影响; 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 所有生产资源的生产能力高于市场需求； 你将采取什么措施?
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
B
作业指标、财务指标、制造周期的关系
企业目标
现在和将来都能赚钱
净利润 投资收益率 现金流量 产销率 库存
制造周期
财务目标
作业目标
运营费
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
约束理论的思想核心
通过降低瓶颈资源对产销率的约束
减少库存
降低经营成本
达到企业的最终目标
比实体要素更具有可变性。
在国内医院，人的因素更加重要。
提高瓶颈资源的利用效率
消除瓶颈部位的闲置时间；
使瓶颈部位只用于增值作业；
将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到 非瓶颈部位；
减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时 间；（简化设计、减少产品的零件数目） 提高瓶颈部位的生产效率和服务质量。
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
改变生产能力
弹性策略 空间具有一定弹性； 延长设施的使用时间； 减少顾客的平均服务时间； 调整生产能力 在需求低谷时期安排停工期 在需求高峰时期使用兼职人员 租用更多的场地或设施 跨岗位培训 弹性策略 扩展空间 接台手术 减少整个手术时间 调整生产能力 手术室和设备清洁与保养 在需求高峰时期使用兼职人员 租用手术室? 手术室护士培训
TOC的三个作业指标—运营费 运营费（Operating Expenses，OE）：将库
存转化为产销率的过程中的一切花费。
直接人力成本 间接人力成本 销售费用 管理费用
OE是将I转化为T所付出的钱
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
A
盈利的前提
产销率 库存 运送费 （资源数量、技术、人员技能和生产率）
出的钱。
决策效果滞延；
局部标准≠全局最优；
不适宜直接指导生产
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
TOC建立了三个作业指标体系作为桥梁
产销率（Throughput，T） 库存（Inventory，I） 运营费（Operating Expenses，OE）
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
通过降低瓶颈资源对产销率的约束
减少库存
降低经营成本
达到企业的最终目标
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
企业的最终目标是什么？
净利润(net profit, NP)：收入减去成本。 投资收益率(return on investment, ROI)：一定
时期内的投资与收益之比。
现金流量(cash flow, CF)：短期内收入与支
对此，你也同意购买这种新方法吗？请说
出理由。
你将如何思考？
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
你将如何思考？
印刷部门的产出流向哪里？
印刷部门下一个生产环节如何？
增加的生产能力给公司带来多大利润？
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈管理的五步法— 4、实施这些措施，消除瓶颈
TOC的三个作业指标—产销率 产销率（Throughput，T）：通过实现产品或
服务的销售来赢利的速度。
销售收入中扣除变动成本（原材料、零部件、 销售费用）之后，企业所得到的利润额。 产销率的完成单靠生产部门无法完成。需要产 品设计、生产、营销、财务等一系列部门共同 配合得以完成。
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
4. 5. 6. 7.
识别瓶颈；
考虑产生瓶颈的原因； 提出解决问题的建议； 实施建议； 回到第一步，重新评价。
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
1、手术室病人作业分析
作 业
病人进入手术室
手术室护士准备
麻醉师进行麻醉 手术医生手术 等待病人苏醒
病人离开手术床
送病人回病房 清洁手术床
等待下一病人进入手术室手术
瓶颈资源与非瓶颈资源
瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需 求量的资源。 非瓶颈资源：其余的资源。
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈部位和资源的判别-1
A,B,C: 生产资源 - 机器（人,材料,机器,场地） 数字：生产能力 P：为市场需求，数字为市场需求量
A
B
35
40
C
25
P 30
部分生产资源的生产能力低于市场需求； 哪里是瓶颈资源? 瓶颈资源的情况如何?
TOC的三个作业指标—库存 库存（Inventory, I ）:一切暂时不用的资源。
为满足未来需要而准备的原材料； 加工过程中的在制品； 未销售的成品； 扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备、土地等）
这些资源占用了资金，产生了一系列维持库存 所需要的费用，机会成本。
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
改变生产能力
弹性策略 空间具有一定弹性； 延长设施的使用时间； 减少顾客的平均服务时间； 调整生产能力 在需求低谷时期安排停工期 在需求高峰时期使用兼职人员 租用更多的场地或设施 跨岗位培训
提高生产能力 人员效率 简化流程 重新设计工作流程
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈管理的五步法—
就要把厂子关掉，而太太也要离家出走。
Rogo应用“瓶颈管理”的理论和方法，成功地使工厂在短时间
内转亏为盈，与太太的关系也更加融洽和紧密了。
由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性，一时间，
该书在全球畅销200多万册，约束管理从此非常流行。
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
约束理论的思想核心
作 业
病人进入手术室
找??
手术室护士准备
麻醉师进行麻醉 手术医生手术 等待病人苏醒 病人离开手术床 送病人回病房 清洁手术床 等待下一病人进入手术室手术
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
识别瓶颈资源？
流程是否平衡？ 资源是否不足？ 资源利用是否可 以提高？
3、识 别 手 术 室 瓶 颈