销售模型搭建与模式管理
沙盘经营流程
沙盘经营流程沙盘经营是一种通过搭建模拟环境来进行决策分析、演练和优化的商业管理工具。
它可以模拟实际的商业运营情境，评估公司的运营模式和业务流程，发现问题并做出优化方案，提高企业的经营效率和竞争力。
下面是沙盘经营的整体流程，包括制定计划、搭建模型、运行演练、评估分析和优化更新五个环节。
一、计划阶段制定计划是沙盘经营的第一步。
在这一阶段，企业需要确定沙盘经营的目标，明确需要模拟的商业运营环境，制定搭建沙盘模型的时间表和流程，并确定需要参与沙盘经营的团队成员和角色。
1. 沙盘经营目标制定公司需要明确制定沙盘经营的目标。
企业可以从提高运营效率、优化流程、发现问题并改进方案等角度制定目标。
2. 商业运营模拟制定为了保证沙盘经营的实际效果，企业需要明确需要模拟的商业运营环境。
生产流程、供应链管理、销售渠道、人员配置等方面。
3. 模型搭建时间表和流程制定在沙盘经营中，模型搭建是至关重要的一环。
企业需要确定模型搭建的时间表和流程，为后续的沙盘经营奠定基础。
4. 团队成员和角色确定沙盘经营需要多个部门和成员参与。
企业需要明确每个成员的角色和职责，为后续的沙盘经营打下基础。
二、搭建模型阶段在制定计划之后，企业需要开始搭建沙盘模型。
这一环节是沙盘经营的核心，真实的模型可以反映企业的运营状态，可以针对性地制定改进方案。
1. 模型搭建企业需要根据计划中制定的商业运营模拟进行沙盘模型的搭建，模型搭建需要通过真实数据进行模拟和分析。
2. 模型初步测试沙盘模型搭建完成后，企业需要对模型进行初步测试，以确认模型的可用性和准确性。
3. 模型检查和验证为了确保模型的准确性，企业需要花费一些时间来检查和验证模型的各个部分。
三、运行演练阶段在模型搭建完成、初步测试通过并且模型检查验证完成之后，企业就可以运行演练了。
演练的过程中需要模拟公司的各项运营活动，包括实际销售、生产和物流等。
1. 实际模拟运营企业需要模拟实际的商业运营环境，采集数据并对模型进行不断更新，以体现真实的运营数据。
XX藏药公司深度分销模式
深度分销就是企业依靠系统有效并相互加强的一组经营活动，是锻 造企业价值链的过程。企业的产品迅速、流畅地通过这条价值链，同时 规避存货与断货的风险，快速实现产品的价值，使得各环节都双赢。并 且，企业依靠信息的指引，将生产过程的节奏与销售过程的节奏协调起 来，完整表达出统一的企业使命。
产业社会的唯一原则是效率，那么企业应该坚持的也是效率原则，
即高效率的实现企业的使命目标。这样速度就成了本质问题。企业必
须将生产驱动转向市场驱动模式，将间接经营转向直接经营模式，用
打造价值链来确立企业的竞争地位。
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 14 页
和君创业
4、经营方式的确立
企业要成为流通领域的管理者，建立有组织的整体营销。过程是先 发展一个小部分，找到赢利模式，再找到其系统效率来源，然后大规模 转移到这个方面，即正确的价值创造、评价和分配方式。这样的过程我 们称之为深度分销。
可是现实环境发生了很大的变化，若干个竞争对手的投入改变了 原来企业、产品与顾客间的关系，每个竞争者都是一个自主变量，企 业很难预计竞争对手采取何种手段争夺市场；消费者对商品的需求也 变得不确定；另外还有行业外诸多因素的变化，使企业建立在“市场 导向”基础上的营销模式基本失效。
企业要应对环境的变化，抓住“机会”，必须汲取自己的力量， 围绕反应市场的速度和争夺市场的能力来作出系统的安排。
渠道结盟）；坚持对核心客户的维护（业务促进与感情沟通）；切实 地支持核心客户。
终端网络
1、终端网络组织形态：有贴近顾客，贴地而行走的营销网络体系； 客户经理制与产品经理制。
中国电信CTG-MBOSS规范总体介绍
MSS项目成果
计费模型项 目成果
©版权所有, 注意保密
O-S1:服务管理
O-N1:综合网管
CTG-EDM项 目成果
14
D-O1:运营数据仓储 D-W1:数据仓库
图例：
IT管控架构 IT管控流程 供应商管理 实施指导意见
已经完成
§ CTG-MOBSS总体规范
q 功能和技术架构 q 管控架构
§ 总体实施规划
计费
BSS
帐务
采集
网络
©版权所有, 注意保密
资源（逻辑） 网管
投资、采购 项目建设
资源（物理） OSS
量收对应
帐实对应
5
资产管理 MSS
MSS
财务 人力资源 工程管理
应用
系统 信息数据管理 企业信息门户
IT技术架构涵盖功能范围
BSS
OSS
客户关系管理 计费帐务 综合结算 营销分析
服务开通 服务管理 施工调度 综合资源管理 网络管理
©版权所有, 注意保密
21
集团 省 本地网
集成蓝图
MSS 1’ 综合管理系统 2’
BSS
3’
CRM系统
7’
9’
计费系统
OA/知识 管理系统
A
6’ 8’ 4’
5’
11’
10’
B 营销分析系统
D
3
1 综合管理系统 2
CRM系统
7
结算系统 5
计费系统
11
10
9
营销分析系统 H
• IT规划流程：集团和各省以ITSP为战略指导，制定三 年滚动规划；再根据滚动规划形成年度计划；集团根 据当年信息化工作重点提出指导意见。
基于六要素模型的新零售商业模式研究以盒马鲜生为例
基于六要素模型的新零售商业模式研究以盒马鲜生为例一、本文概述随着科技的飞速发展和消费者需求的日益多元化，新零售商业模式逐渐成为商业领域的研究热点。
新零售商业模式以互联网为依托，运用大数据等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。
本文将以六要素模型为理论基础，深入剖析新零售商业模式的内在逻辑与运行机制，并以盒马鲜生这一新零售行业的领军企业为例，详细阐述其在新零售商业模式下的实践与创新。
本文首先对六要素模型进行简要介绍，包括客户价值、关键业务、核心资源、重要合作、收入来源和成本结构等六个方面。
随后，结合盒马鲜生的实际案例，从客户价值出发，分析其如何通过提供高品质、便捷、个性化的服务满足消费者需求；在关键业务和核心资源方面，探讨盒马鲜生如何运用互联网、大数据等技术手段优化供应链管理、提升仓储配送效率；在重要合作方面，研究盒马鲜生与供应商、物流合作伙伴等之间的协同合作机制；在收入来源和成本结构方面，分析盒马鲜生的盈利模式以及成本控制策略。
本文旨在通过对盒马鲜生新零售商业模式的深入研究，为其他企业在新零售领域的探索与实践提供借鉴与启示，推动新零售行业的健康发展。
二、新零售商业模式概述新零售商业模式，作为近年来全球零售业的热点话题，其核心理念在于运用互联网、大数据等先进技术手段，对传统零售模式进行深度改造和升级，以更好地满足消费者日益多样化的需求。
新零售模式不仅注重线上线下的融合，还强调供应链的优化、消费体验的提升以及数据驱动的精准营销。
新零售商业模式的核心要素包括：消费者体验、数字化技术、线上线下融合、供应链优化、数据驱动以及多元化业态。
这些要素相互关联，共同构成了新零售商业模式的基本框架。
在新零售商业模式下，消费者体验被放在首位。
通过数字化技术，企业能够更深入地了解消费者的需求和偏好，从而为他们提供更加个性化、便捷的购物体验。
客户关系管理理论与应用第3版-销售过程管理
二、销售机会概述
（一）销售机会的概念 销售机会是在企业销售过程中，由于环境发生变化，给销售人员提供的达到其 销售目的的可能。 销售机会是已经验证了的销售线索，值得进行销售跟踪的商业机会。销售机会存 在于从市场获取客户线索到协商价格、签订合同、完成订单、收取货款等全过程。 在销售过程中，销售人员需要充分把握随时出现的各种销售机会。
（1）标的；（2）数量和质量；（3）价款或酬金；（4）履行期限、地点、方式 ；（5）违约责任。
二、销售合约管理的内容
根据合约管理的关注点不同，销售合约可分为销售合同和销售订单。销售合 同主要用于服务型合约，销售订单主要用于产品销售型合约。
1．销售合同和销售订单的区别 销售合同由合同、交付计划、交付记录组成；销售订单由订单、发货单组成。 一般来说，如果是服务型合约，宜使用销售合同；如果是产品销售，宜使用销售 订单。 2．销售合约的数据统计
实训项目 销售线索/机会与合约管理
【实训目的】 1．掌握销售线索基本操作； 2．掌握销售机会（商机）基本操作，学会查看销售漏斗； 3．了解销售合同/订单管理基本操作。
小结
本章主要介绍了销售线索与销售机会的含义；销售 机会管理、销售机会阶段划分；销售漏斗模型的建立、 应用及对销售管理的意义，销售漏斗模型的改进；销售 合约的含义、销售合约管理的内容等。
（二）销售机会的特征
1.客观性 3.创造性
2.平等性
特征
4.时空性
（三）销售机会的种类
1 从发生概率来划分 （1）偶然性销售机会；（2）必然性销售机会
2 从影响范围来划分 （1）战略性销售机会；（2）战术性销售机会 3 从表现方式来划分
（1）隐性销售机会；（2）显性销售机会
（四）销售机会的识别与确定
美世：一汽-大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世：一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月主要内容方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用美世观点（1/2）1. 能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。
”Jeffrey PfefferCompetitive Advantage Through People能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。
这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。
在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式美世观点（2/2）美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益岗位包含不同类别的能力要求核心全部员工都应具备领导第一层 (例：总经理)第二层 (例：经理)第三层 (例：主管)123技术工作/职能领域所特有的通过经验、习得技能和知识反映出来的举例：书面沟通演讲技能研究技能营销品牌知识技术能力是：什么是技术能力？1级2级3级使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距预先检查可能影响消费者需求的市场变化为营销品牌战略的制定过程献计献策计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象制定行动计划，以支持或提高赢利能力寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中基本了解我们和竞争对手的产品深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、环境分析、情景规划等)全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、战略愿景/意向制定)营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。
医药经理的能力模型 (2)
调查责任区域市场状况
1、竞争对手、医院、经销商情况（策略/营销计划/新品研发/经 销商资讯）
根据销售潜力设定及修正业务责任区域 1、影响销售潜力的因素 2、地理区域/经济条件/人口/医院/医生的数目和分类
第三十八页，共82页。
区域业务经理的管理功能
C 销售代表的业务辅导者
D 以上全是
6.分解方法为逐科分析、科室潜力、用药分析的目标是（ ）
A 区域开发目标 B 医院开发目标
C 科室开发目标 D 医生开发目标
第三页，共82页。
一、能力模型篇（上 ）
第四页，共82页。
当前医药市场环境的特点现实 学术营销
关系营 销
第五页，共82页。
费用营销
动力/态度
第五十页，共82页。
High 高
有效
显性行为与隐性行为
冰山以上的部分是显性的：知识和技能
冰山以下的部分是隐性的：价值观，自我定位，驱动力。人格特质。
第五十一页，共82页。
优秀销售人员成功原理——冰山 原理
行为 知识
技能
社会角色
自我概念 特质 动机 态度
综合素质
第五十二页，共82页。
培训部
第二十七页，共82页。
销售过程监督、 销售行为指导
合规部
责任心
第二十八页，共82页。
区域业务经理的管理目的
区域业务经理的重要管理目标：
提高区域团队的销售力 超额完成销售目标
第二十九页，共82页。
区域业务经理的管理目的
培养自己的目标管理技巧---做一名有效率的经理。
为此，地区经理应该： 决定什么事该做----设定目标
浅析商业模式的本质、构成及实施途径
2021年1期总第934期让消费者保持粘性比保持低价用户更稳定、更长久。
4.提高风险管理能力（1）完善风险管理体系目前，客户身份认证模式主要有线下和大数据肖像两种。
两者的结合对于身份认证的效果更为显著。
京东可以通过自己的物流系统充分扩展线下信息数据的收集，在交付货物的同时确认客户身份。
同时获取中央银行的信用信息系统并且和第三方数据合作共享，以充分获得消费者在财务等相关信息的资料，并依靠大数据处理方面的功能更好地掌握消费者的消费偏好，做到知己知彼。
（2）增强大数据安全意识企业未来的发展愈发的依靠大数据技术在平台营销方面的使用。
京东应加强大数据技术的资金支持，加大对科研支出的投入，提高自主研发能力。
对于企业的信息安全，首先应该在思想层面上高度重视，同时，通过加强对员工的管理来防止内部员工造成信息泄露问题的发生，做好信息安全保护工作，提升企业信息安全。
5.提高用户体验和服务水平对于京东未来发展来讲，平台服务水平对消费者的作用愈发明显。
在网购成为消费者主流购物方式之一的条件下，在产品质量无法提前确定的情况下，购物体验和服务质量已成为网购的主要需求，也是影响网购的主要因素。
企业需重视对于产品质量的提升、产品价格的合理化，同时保证客服人员售前售后的服务质量。
不断增加消费者购物时的高效体验感，增加消费者的满意度。
京东应逐步将“价格战”改为维持“价值战”，不断提升平台所销售产品的质量，从而让消费者买的放心，实现企业的长远发展。
五、结论在大数据背景下的今天，京东虽然跟进时代的步伐，利用大数据创新自己的盈利模式，但随着市场竞争日益加剧，京东的发展陷入了困境。
京东电子商务的盈利模式尤为突出，影响了企业的发展步伐。
因此，本文分析了京东电子商务三大业务模块的盈利模式，找出了需要解决的问题，主要是盈利能力弱，核心能力弱化，物流体系、风险管理存在问题等，而究其原因，主要是京东过度追求商品种类，滥打价格战，物流体系耗资巨大，内外竞争压力大，监管不利。
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开放式渠道
如：百货商场、 一般商店 …...
消费特征
消费者购买时有多处选择，可以 不购买本公司出产的此类产品。
封闭半封闭渠道
如：学校、餐饮、 游娱乐、 …...
消费特征
消费者购买时无其它地方的选择， 只有从此处购买此类产品。
16
1 细分销售渠道
100%
销 售 占 比
其它
闭 渠 道
封 闭 半 封
开 放 式 渠 道
此两图反映的只是2001年 的情况，在结构的变化趋 势上，深度分销和区域分 销的比例将很快提高，直 销的总量虽在提高，但其 比例可能会下降，传统批 发的比例也可能下降。
13
直销DSD
销售模式管理和基础管理
直销团队一般设立在公司总部或有营业所、办事处的 市场，即这些市场基本都是大的城市，抑或是公司重 点开发终端的市场。
审核 确认瓶箱 回收
审核确认 设备回收
主任
决定移交
监督协 助代表
助销员
经销商 确认
经理
决定移交
在进行客户结构的调整工作时必须注 意，从直销模式中淘汰的客户是否要 转交至批发协作模式中（如公司有此 模式），如果有此一步骤，则必须注 意货款的清晰和设备的移交工作。
投入：专员报经理批准 后，与 DSD 代表，助 销员一起办理设备交接 手续。
阶段二 好的促销，好的价格环境， 规范的运作。
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
发展时间
7
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
阶段四 正确的认识，管理的跟进。
阶段三 好的模式，好的渠道，好的 客户结构，掌握终端。
阶段二 好的促销，好的价格环境， 规范的运作。
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
22
现代零售MT
销售模式管理和基础管理
MT的管理同样涉及方方面面，且有相当的深度可以挖 掘，本篇提出的重点如下：
1 产品陈列 2 理货员管理 3 客户周年协议
4 跨区门店管理
23
1 产品陈列
主货架
其
体
堆台
它
现
陈
在
设备
列
点 专用货架
销售模式管理和基础管理
是否履约
产品秩序
SKU完成率
考
核 标 准
堆台大小
销量增长从哪里来？
4
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
发展时间
5
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
阶段二 好的促销，好的价格环境， 规范的运作。
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
发展时间
6
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
阶段三 好的模式，好的渠道，好的 客户结构，掌握终端。
对理货员的考核以陈列执行情况为主，对于承担销量任务的 理货员，还可以考核订货和库存安排情况。
25
销售模式管理和基础管理
3 客户周年协议
一年一度的客户周年协议的签定，是关系到来年双方合作的关键一步，一份“好” 的客户周年协议应该有如下几方面的考虑：
․ 协议内容对双方是“双赢”。 ․ 所签定的条款应该是双方面能客观进行度量的。 ․ 条款应成为支付费用的一个“条件”，“有条件”能使双方都为
销售模式管理和基础管理
决定重要路段
制定中长期目标
工作分配
行动计划
实施、跟踪和计划调整
重要路段的设立和开发对提高产品品 牌，集中优势资源，打击竞争对手， 提高团队士气等有良好作用。但该领 域往往也是竞争对手的目标所在，因 此需投入较大的资源以及长期努力。
19
4 设备管理
销售模式管理和基础管理
厂商会为一些重要的客户投放设备，如冷藏展示柜等，以 提高销售业绩或市场形象。设备的装拆、维修和日常保养 需要专门的设备维护人员。
销售模型搭建与模式管理
二O一三年七月
前言 销售模式的管理 销售基础管理工作
销售模式管理和基础管理
2
销售模式管理和基础管理
销售管理的涵盖面极广，按不同的划分标准有许 多领域值得探讨。 本篇针对其中的销售模式进行展开，并对销售基 础管理工作的内容作一介绍。
3
销售模式管理和基础管理
对市场代表的许多管理要求和绩效目标在后文的基础管理中将 会介绍。
21
现代零售MT
销售模式管理和基础管理
随着国际大型卖场对中国市场的进入而带动的现代零 售业的崛起，已使MT的作用越来越大。它带来的不仅 是更多的商品，更低的价格，更好的服务，最关键的 是，它对中国传统零售业从思想观念上的冲击。
因现代零售业客户的谈判和服务要求与传统零售业有 很大的不同，故现在绝大部分的公司已将其独立成立 一个部门，称“重要客户部”（K/A，即key account), 其客户以大卖场和连锁超市为主。
款完全回收，确保交接
时此客户对公司欠款为
即，将差质量的客户不断从服务的客户 零；同时 DSD 代表要 将押给客户的瓶箱收回 （如有 押瓶 ）， 或确 认
此客户的瓶箱押金大于
中剔除，以保证团队的绩效。客户结构 等于其瓶箱数量；财务 负责审核。 如果客户借有百事设 备，则 DSD 代表先确
认设备协议的有效和押
调整工作的前提也必须由新客户的不断 金数量。
再由专员决定是否要继
开发来保证。
续投入此设备： 不投入，由代表收回；
DSD 代表
专员
按合同结 束合作
经销商 确认
货款全部回 收
瓶箱全回收 或押金>=所 押瓶箱数
确认 设备协议及 押金
经销商与 客户业务 确认
设备回收
否
设备 是否
继续
投入
财务
审核确认 帐款回收
对设备进行管理可以防止资源的浪费，以免有些市场代表 将之作为纯粹的资源投入。
对直销模式投入设备的销售管理应落实到直销市场代表的 身上，对设备的管理主要体现在它的考核内容上，一般有 如下几方面：
收押率
纯度
零销量
投放率
有无对手产品
投放位置
20
5 人员管理
销售模式管理和基础管理
直销市场代表按其服务客户的特性，其每日应访客户数应该在 15~20家，包括待开发客户。其总服务的客户数应该在100~120 家之间。客户数过多，会影响服务质量；客户数过少，则工作 量不足。
直销模式的销量往往是逐年增加。在一个新的市场上，
意 义
其销量的比例刚开始时常常很低，但它的重要作用却 是每一个厂商所无法否认的。
直销团队是一个企业直接面对零售终端的桥梁，企业
的形象、对市场的最新政策都可以很快由它体现出来。
通过它，企业可以更好地掌握终端，并及时获知市场
信息。
但对直销团队的管理要求高和直销费用的投入大是企 业必须面对的难题。
在安排路线理货员对门店进行理货之前，一定要先知晓门店 的销量情况、重要程度、按正常流程的理货时间、区域路线 情况，再根据这些因素给每个理货员安排门店和要求的频次。
一般来说，在市区一个理货员的每日理货门店数为10~12家， 每家门店的理货频次根据实际情况安排，多的每日1~2次，一 般2日一次，但最少也需每周一次。对于一些十分重要的卖场 来说，则可以设立驻场理货员了。建议统一规定好路线理货 员的每日理货门店，以便于管理。
财务负责设备卡等记录
交 的调整。 DSD 代表将有关此客户
接 的其它业务事宜与专员 和助销员交接清楚，
流 主任监督并协助代表完 成此过程。 代表填写《DSD 客户移
程 交 WAT 交接表》，再由 主任确认，专员确认，
图 财务审核后，由助销员 签字认可，最后交经理 批准，则完成交接工 作。 财务将此客户纳入 WAT 区域。 助销员建立客户卡进行 定期服务。 专员负责对此客户进行 跟 踪 ， 填 写 《 DSD 转 WAT 客户跟踪表》，并 反馈营业所和市外部。
ÏÖ ´ú Áã ÊÛ
´« ͳ Åú ·¢ Éî ¶È ·Ö 管理
大家先来大致了解一下各 模式的比例。
直销的销量比例并不是很 高，但其直接服务的客户 数比例却是最高的；传统 批发依然占据了销量的半 壁江山，不容忽视；深度 分销和区域分销的客户数 虽少，但其销量比例之和 有15%以上。
销售模式管理和基础管理
其它 封 闭 半 封 闭 渠 道
开 放 式 渠 道
时间
针对一个市场，渠道有其优先发展 的顺序。如果不是专门针对某一特 定渠道的产品，其销售一般是由开 放式为主渐渐向封闭半封闭式为主 转移。这也符合渠道开发及管理由 易至难，渠道销量由不稳定向稳定 发展的规律。
对于一些重要的封闭渠道，如餐饮， 还可以进一步细分。由于封闭半封 闭渠道的特殊性，厂商应尽量以产 品专卖为其目标。
PDS(Pepsi Distribution System)
销售模式管理和基础管理
服务客户 传统零售业（相对于 现代零售业而言）。 现代零售业，主要是 大卖场和连锁超市。
批发商和交易市场
经销商，与厂商的合 作关系比普通批发商 更紧密。 区域经销商，与批 发协作的经销商有 类似处，但服务区 域更广，厂商政策 也不同。
发展时间
8
企业认识
深
销售模式管理和基础管理
阶段四 正确的认识，管理的跟进。
阶段三 好的模式，好的渠道，好的 客户结构，掌握终端。
阶段二 好的促销，好的价格环境， 规范的运作。
浅 阶段一 大的市场空间，好的批发商，产品低价。
因此
发展时间
9
销售模式管理和基础管理
企业的销售管理是一步步发展完善起来的，随 着市场的发展和企业自身的发展，其销售管理 也必然会经历由粗放式经营向细化经营的转变。 本篇所述的销售模式和基础管理工作适合于目 前的某些企业的发展阶段（例如碳酸饮料）， 并会随着市场和这些企业的发展而使模式更细 化，基础管理更深化。 希望这些内容能给相关FMCG的公司以借鉴。