家族企业创业者与职业经理人合作问题研究
经济研究导刊ECONOMIC RESEARCH GUIDE总第185期2013年第3期Serial No .185No .3，2013改革开放以来，国内私营经济飞速发展，截至２０１１年上半年，全国私营企业总户数达到９０３．５万户，注册资本达到２３万亿元，分别占全国实有企业数和实有注册资本的７５．８％和３４．５％。
但是与庞大的资产规模相比，私营企业人力资本短缺的问题比较突出。
作为私营企业的主要组成部分，为推动家族企业传承发展，近年来政府和业界在培养第二代、引入职业经理人等方面进行了积极探索。
但去年发生的国美集团控制权之争，却在一定程度上加大了职业经理人的信任危机，引发了对完善委托—代理关系的深入思考。
一、引入职业经理人是家族企业发展壮大的客观要求现代企业理论也认为，企业本质上是物质资本与人力资本的合作契约。
人力资本促进物质资本增值，物质资本为人力资本实现价值构建平台，因此促进物质资本与人力资本有效结合是企业治理研究的核心内容。
企业人力资本具有层次性，既包括一般型人力资本，也包括技能型人力资本和管理型人力资本。
基于管理型人力资本的重要性和本文研究的需要，这里将人力资本限定为管理型人力资本。
当前学术界对家族企业的概念及家族管理效率高低存在很大争议。
国内学者马洪云和吴晓梅（２０１０）统计，国内外相关文献中对于家族企业的定义超过了三十种。
其中钱德勒（１９７７）、储小平（１９９８）、潘必胜（１９９８）等从企业所有权与控制权的分布状态来界定家族企业，陶良虎（２００８）则认为，可以向家族后代传承所有权和经营权是家族企业的最独特之处［１］。
总的看，对于家族企业的概念界定大都从企业所有权的归属以及家族与企业的关系来进行的，由家族所有并由家族直接经营管理的企业属于家族企业。
对于其管理效率，目前既有完全肯定、完全否定的，也有一分为二的，尽管争议较大，但家族企业作为一种企业组织形式仍广泛存在。
从国内家族企业的发展看，出于家庭血缘的认同感和经济利益的一致性，再加上灵活有效的管理和决策机制，在改革开放大背景下，家族企业取得了长足发展。
但当企业发展到一定阶段和规模后，企业的产品、人员、资产等有了本质的不同，管理的基础也发生了变化，从而对人力资本产生更多更高的要求。
著名经济学家雅各布·明塞尔提出，在现代社会劳动就其本身而言重要性下降，但人的质量和行为却日益被认为是一种关键的要素［２］。
特别是当前已进入知识经济和管理创新的时代，具有知识和能力的人力资本已成为企业的核心资源和社会财富的主要源泉。
家族企业要成长壮大，必须相应提高人力资本存量，但人力资本投资需要一个相对长期的过程，所以引入职业经理人成为提高企业人力资本存量的有效途径和必然要求。
二、影响家族企业创业者与职业经理人合作的主要原因家族企业引入职业经理人，标志着创业者与职业经理人之间建立委托—代理关系。
但代理理论认为，由于存在目标不一致性和信息不对称性，容易产生代理问题，即代理人隐瞒真实信息或利用信息优势侵害委托人利益。
在现实经济中，不仅代理问题经常出现，委托人侵害代理人利益的情况也时有发生。
委托—代理关系是家族企业创业者与职业经理人之间的契约关系，并且这种关系总是要受到社会经济环境的影响，我们可以从家族企业、职业经理人和外部环境三个方面来分析上述问题产生的原因。
１．家族企业的特异性。
家族企业具有浓厚的“人治”色彩，企业发展的过程也是创业者“烙印”不断加深的过程。
在企业创立和成长阶段，创业者集物质资本与人力资本于一身，他们凭借家族的经验智慧、关系网络和企业运行规则来完成物质资本的原始积累。
对家族企业拥有的这种高度专用收稿日期：２０１２－１１－１８作者简介：刘娟（1979-），女，山东潍坊人，教师，硕士，从事企业管理研究。
家族企业创业者与职业经理人合作问题研究刘娟（山东女子学院，济南２５０３００）摘要：企业是物质资本与人力资本的合作契约，引入职业经理人是家族企业发展壮大的客观要求。
在分析影响家族企业创业者与职业经理人合作主要原因的基础上，从资本、企业和社会三个层面提出推动家族企业创业者与职业经理人合作的对策建议。
关键词：人力资本；家族企业；委托—代理关系中图分类号：Ｆ２７２．３文献标志码：Ａ文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０１３）０３－００３０－０２３０——性的人力资本，奥利弗·威廉姆森（１９７９）称之为家族企业的特异性。
更为重要的是，这种特异性知识往往依附于家族成员并且是非制度化的。
对于职业经理人而言，即便拥有丰富的理论知识和实践经验，短期内也很难具备这种特异性知识。
在这种情况下，由于存在目标的不一致性和信息的不对称性，创业者基于对职业经理人代理能力的疑虑，往往会过分干预企业的日常经营管理。
职业发展的机会与空间、工资福利水平、雇主对经理人的信任等是影响职业经理人进入家族企业的重要因素［３］。
创业者的过度参与，必然导致与职业经理人的冲突。
２．人力资本的独特性。
作为一种区别于物质资本的新型资本形态，人力资本具有其独特的性质。
第一，人力资本具有私有性，人力资本与其承载者不可分离，人力资本所有权仅限于体现它的个体。
第二，人力资本具有依附性，人力资本效用的发挥受其承载者偏好的影响，这种偏好可能是收入最大化，也可能是闲暇、社会声望等方面效应的最大化。
第三，人力资本具有不可测性和难以度量性，只能通过长期的观察才能了解人力资本的真实信息。
人力资本的独特性，决定了职业经理人道德水平在委托—代理关系中的重要意义。
３．外部经济环境。
在社会主义市场经济体制建立和完善的过程中，家族企业发展环境有了明显改善，同时制度、法律等外部条件也有一些需要改进的方面。
从制度环境看，近年来中央出台了一系列促进民营经济发展的政策意见，但社会上对家族企业的偏见仍未消除，家族企业对职业经理人的吸引力明显低于国有企业和外资企业。
从法制环境看，虽然《公司法》规定企业分类为个人所有、合伙人所有和公司制，并且规定股份公司一股一票，但这些规定在实践中很难得到很好的执行，公司章程也没有对于创业者利益保护的条款。
从社会环境看，突出表现为信用环境恶化严重，诚信意识缺失。
委托—代理关系建立的过程，是物质资本与人力资本博弈的过程。
由于人力资本相对稀缺、退出成本更低等，决定了职业经理人在谈判力方面处于强势。
目前国内尚没有规范信用环境的专门法律，也缺乏相应的法规制度，职业经理人的败德行为很难受到相应的惩处。
三、推动家族企业创业者与职业经理人合作的对策建议通过上述分析可以看出，家族企业创业者与职业经理人之间的委托—代理关系，是物质资本与人力资本的契约关系，并且这种关系也受到社会经济环境的深刻影响。
推动创业者与职业经理人合作，不仅要规范双方关系，还要加强全社会的制度环境建设。
１．个体层面。
家族企业创业者要充分认识职业经理人对现代企业发展的重要意义，主动突破家族主义的狭隘观念，树立企业经营社会化思想，敢于授权和让权，实现从现场管理到行政管理再到战略管理的转变，从而为职业经理人提供一个宽松的经营环境。
职业经理人既要增强能力，更要注重职业道德和职业精神建设，切实忠诚于企业，以推动企业利益最大化进而实现自身利益最大化。
２．企业层面。
道格拉斯·诺思提出，有效率的经济组织的出现是经济增长的关键。
完善创业者与职业经理人委托—代理关系，关键是提升企业内部效率。
一是实现产权主体多元化。
产权主体多元化是家族企业发展的客观趋势。
由于产权主体相对单一、家族色彩浓重，家族企业在内部组织结构、决策方式、权限划分、分配和激励机制等方面很不规范，很难实现管理和决策的科学化与民主化。
对于处于成长壮大期的家族企业，应通过购买、兼并、租赁和参股等方式，特别是将职业经理人的人力资本转化为企业的股权，尽快实现企业产权的社会化和多元化。
二是完善公司治理。
按照现代企业制度的要求，健全“三会四权”的法人治理结构，促进所有权与经营权分离，真正确立创业者与经营者权责分明、相互独立和相互制衡的关系。
三是加强人力资本激励和约束。
人力资本的能力取决于受教育培训的程度，其努力则取决于激励［４］。
创业者应改变自身价值观念，建立人力资本与物质资本分享利润的机制，通过股权、期权和年薪制等有效方式，加大对职业经理人的激励力度。
加强企业文化建设，推动形成共同的利益取向。
同时，建立企业内部管理和监督机制，做好企业的“立法”工作，有效限制职业经理人的自利行为。
３．社会层面。
家族企业发展是一个涉及社会经济、政治、文化各方面的系统工程，离不开社会各界的共同支持。
一是加强职业经理人队伍建设。
以提高现代经营管理水平和企业竞争力为核心，以战略企业家和职业经理人为重点，加快培养一批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和企业经营管理人才队伍，进一步提高全社会人力资本存量。
建立职业经理人动态信息库，完善信息公开和发布制度，使职业经理人从业行为得到有效评价和监督。
二是加强法制建设。
建立公正的司法体系和实施机制，制定针对民营企业的专门法律，充分有效地保护民企产权。
三是加强诚信建设。
强化企业监管，规范企业行为，促使其在法律规范内从事生产经营活动。
建立企业及企业法定代表人、职业经理人信用信息数据库，制定企业征信评估标准和监管办法。
发挥中介机构和行业协会（商会）作用，建立行业信用守则，规范行业行为，引导同行业自觉形成一种维护信用的良好风气。
加强对信用服务中介行业的监督管理，培养和发展有资质的征信公司、大型评级公司和企业信用服务中介机构等。
参考文献：[1]陶良虎，李正宏，郝华勇.家族企业创新研究[M].武汉:武汉理工大学出版社，2008:4-8.[2]雅各布·明塞尔.人力资本研究[M].张凤林，译.北京:中国经济出版社，2001:9-367.[3]张建琦，黄文锋.职业经理人进入民营企业影响因素的实证研究[J].经济研究，2003，(10).[4]方竹兰.人力资本与中国创新之路[M].北京:经济科学出版社，2001:6-209.[责任编辑刘娇娇]３１——。
关于家族企业引入职业经理人的SWOT分析
场竞争的加剧将对企业管理者提 出更高的要 求， 欠缺专业化 的
知识及管理能力使得企业难 以把握市场脉络 ，加剧投 资风 险，
、
家族企业引入职业经理人的内部优 势、 劣势分析
１ ．优势分析 （ｔ ｅ ｇ ｈ 。（） Ｓ ｒ ｎｔ ） １组织 管理机制。组织 结构简 成 为企业发展的劣势 。二是融资能力弱 。家族 企业所有权和控 单 富有弹性 ， 经营机制灵活且 管理经 营成本低 。家族式企业领 制权 的高度集 中及信息披露机制的不健全， 使得外 界对 其信息 导层级较少， 其组织结构较 为简单 ， 往往具有扁平化特 点。 上下 了解甚少 ， 资信等级低 则成 为了家族企业 的融 资屏 障。三是人 级之 间距离短， 信息传递快 ， 进而使得市场反应灵敏度 高。 创建 力资源管理 。 任人唯亲、 排斥外来人才， 外来人 才在家族企业中
经营管理
关 于家族企 业 引入 职业 经理人 的 Ｓ ｏＴ分 析 Ｗ
龙 淋
（ 西理工大学经济管理学院， 江 江西 赣 州 ３ １０） ４ ００ 【 摘 要】 引入职 业经理人是 家族企业 由家族化管理向职业化 管理转 型的必要 手段 ， 家族企业 自身情 况及 外部环境都将对其
引 入职 业经理人 产生影响 。本文通过 Ｓ Ｔ分析 方法评价 家族企 业引入职业经理人 的企业 内在优 势、 ＷＯ 劣势， 机会 、 外部 威胁 ， 出 提
通便利 ， 可减少协调成本、 企业成 员间的交 易费用、 力资源 安 去的经营管理经验。在面 临二次创业 的转型过程 中， 人 还是依靠
排成本和监督成本。（） ２ 企业精神 。 共同的伦理价值观及高度凝 经验 管理 ， 乏对未来市场 的正确 预测和经 验创新 ， 缺 很难实现
家族企业引入职业经理人的风险管理研究
家族企业引入职业经理人的风险管理研究家族企业在中国尽管只有20多年的发展历程，但其发展势头十分迅猛，在国民经济中的影响日益扩大。
中国经历了20余年的市场化制度变迁，目前在市场上比较活跃的家族企业大都是一二十年前由具有创业精神的当家人一手创办的，这些家族企业目前都面临领导瓶颈，亟待需要解决“接班人”问题，否则将引发企业衰败。
从理论上讲，中国职业经理人是存在的。
在实践中，随着中国市场经济改革的不断深入和经济的飞速发展，职业经理人在经济舞台上发挥着重要的作用，特别是在家族企业中日显活跃，但是，中国职业经理人的行为缺陷显著。
家族企业困惑于难以找到值得信任的职业经理人，职业经理人也倍感失落为寻求值得信任、并能施展才华的企业而努力。
在这种情况下，更多的关注家族企业发展的外围文化、制度环境及其自身内部的变化，既具有理论意义，对实践也有重要的指导作用。
本文从介绍中国家族企业发展现状入手，阐述了家族企业引入职业经理人风险管理的理论基础，并对中国家族企业引入职业经理人的效用作了分析，在此基础上详细介绍了风险的分类及表现，并用风险管理模型进行评判，即从外部市场、内部组织及经理人自身来作风险管理研究，最后对中国家族企业引入职业经理人存在的风险提出一些对策性建议，并得出结论，即家族企业引入职业经理人是解决其管理瓶颈的最有效的方法，但要选择恰当的引入时机。
由于风险问题作为一种社会现象，对它的研究起源于社会学，然后逐渐渗透到经济学、管理学等领域，因此，对家族企业引入职业经理人风险研究必然涉及社会学、管理学、经济学等多学科、多视角的研究。
本文采用了跨学科，多视角的研究方法，在研究过程中，对个案实证研究，使本文更具有实际意义。
但是，在研究过程中，偏重于理论的研究，实证研究不足，对家族企业引入职业经理人实践中的风险管理只做了定性研究。
家族企业引入职业经理人问题分析——基于汕建实业的案例研究
制企业转换经营机制 、满 足社会多样 化需求 、创造 地区经济 繁
荣 、促 进社会主义市场经 济体 制 的形成 等方面 ，发挥 了积极作
用 。２ ０世 纪９ 代 以来 ，全球化 的国际环 境和知 识经 济时代 Ｏ年
这一重要课题上 的应 用进行 了探索 。本文 的主要 结构如下 ：第
一ห้องสมุดไป่ตู้
生产力竞争的新特点 ，均让 民营经济触摸 到 了竞争 的压力和 生
一
、
问题 的提 出
参与其企业的管理 ，使这些经理人运用其专业的管理知识为家族 企业建立一套规范的现代企业管 理制度 ，是家族企 业获得持续 发展的重要道路 。只有引进和 留住 最有竞争力 的人才 ，企业才 能获得持续的竞争 力 ，中国的家族企业才 能真正走 向世界 。 但近几年 ，我 国最早 的职业 经理人姚吉 庆出走华帝 ，职业 经理人陆强华 的沉 浮 ，广州喷施 宝王祥林所谓 的 “ 了职业经 上
存的艰 难。想要使得 自己能够在如此激 烈的环境 中生存下来并 发展壮大 ，想要成功地把 家族企业 的边 界扩大 ，不 断提高 自身 的管理能力是家族企业必须要 练就 的基本 功 。而家族企 业相对 较单一地使用 内部人进行 管理的方式 已经 不适合企业 的发展需 要 。在２ 世纪 人才最重要 的 口号之下 ，家族企业 突破血缘人力 １
家 族企 业 引入 职业 经理 人 问题分 析
家族 企 业 引入 职业 经理 人 问题 分 析
基 于 汕 建 实 业 的 案 例 研 究
董志 勇 ， 官 皓
ｄＥ 大学 经 济 学 院 ， 北京 １０ ７ ） 京 ０８ １
摘 要 ： 民 营 经 济 目前 已成 为 支撑 和推 动 中国 经 济增 长 的 重要 力 量 ，而 家 族 企 业 又是 我 国 民 营 经 济 的 重要 组 成 部 分 。 建
国内家族企业引入职业经理人的问题研究
二 家 族企 业 引 入职 业 经 理人 存在 的 问题
目前 国 内众 多 家族 企 业开 始 引入 职 业 经理人 ，这也意味着经营权与所有权 的分 离。虽然这有助于企业 内部管理 效率 的提 升，并且提高家族内部管理者的素质 ，但很 多 问题 也 会随 之 出现 。 １ 难觅合适的职业经理人 产 生这 一 问题 的 主要 原 因就 是 国 内职 业 经理 人 的市场 并不 完善 。家族 企 业在 引进 职 业经理 人之前 通常 是到 人力资 源中介机 构 来 获取 详细 信息 。北京 、 海 以及广 州 等城 上 市 拥有 很多规 模 较大 、 信息 完善 的 人才 交流
、
一
一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
的 困境 ，提 出具 体 的 改 善措 施 ，从 而 改 善 家族 企业 的 经营 局 面 ， 实现 两者 共赢 。
面对家族企业内部的不道德行为 家族企业 内部的不道德行为主要表现 有多少中介 性的人力资源评估机构或者咨询 为逃税 、 行贿和商业欺诈等， 往往都足由企 机构对职业经理人曾有 的经营业绩做 出客 业所有者幕后操纵 ， 而经理人前台操作。 这 观、公正的评价。家族企业想通过市场寻找 不仅 鼓励 经理 人违背 职业 准则 ， 同时也使 他 职业 经理 人 ，往往 是处 于缺 少市场 信息 、无 们承担了巨大的风险， 此时他们的选择只有 法 全面评 价职 业经 理 人的局面 ， 也导 敛 了 两种 ： 这 辞职或者同流合污。对于职业经理人 对职业经理人的选择往往局限在相对狭小的 来说，辞职所付出的成本过于巨大。而职业 范围内， 而家族企业也不能全面的分析所选 经理人对雇主的欺诈行为往往表现出一种 人才是否可以成为适合自己企业的职业经理 “ 睁～只眼，闭一只眼”的态度，这种纵容 人， 更在准 确地 评判 职业 经理 人的信 用 以及 和支持雇主违背职业道德的行为往往也会进
家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究
家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究家族成员与职业经理人之间的冲突是家族企业治理中常见的现象。
这种冲突可能源自不同的价值观、意识形态、权力分配以及目标与利益的差异。
本文将探讨家族成员和职业经理人之间冲突的原因，并提出一些合作路径以促进双方的合作和发展。
家族成员和职业经理人之间的冲突源自家族成员拥有的特殊身份和权力。
家族成员通常在企业中担任高层职位，享有家族内部的高度权威和支持。
职业经理人则是通过专业知识和管理经验获得职位的，他们通常没有家族成员那样的特殊地位和影响力。
这种权力分配不平衡可能导致双方在决策和资源分配等方面产生矛盾。
家族企业往往存在着家族成员优先的文化氛围。
家族成员在企业中通常享有更多的机会和资源，这可能给职业经理人带来一种不公平感。
家族成员对企业经营的态度和目标可能与职业经理人存在差异，家族成员更关注家族利益的长期保持，而职业经理人则更注重企业的短期效益和盈利能力。
这种差异可能导致双方在战略决策上意见不合。
家族成员和职业经理人在企业经营方式上也可能存在冲突。
家族成员往往依靠传统的经营方式和个人关系来运营企业，而职业经理人更注重制度化的管理和效率提升。
由于家族企业需要适应市场竞争的压力，职业经理人常常倾向于改变企业的经营方式和思维方式，这可能与家族成员的期望和习惯产生冲突。
为了解决家族成员和职业经理人之间的冲突，需要寻找合作路径以促进双方的合作和发展。
企业需要建立一个明确的治理结构和规则，确保权力的合理分配和有效运作。
家族成员和职业经理人都应该在同样的规则下运作，避免特权和不公平的现象。
企业应该鼓励和培养家族成员和职业经理人之间的沟通和合作。
双方需要互相理解和尊重对方的观点和利益，积极寻求共同的目标和利益。
企业可以组织定期的内部会议和培训，帮助双方更好地沟通和合作。
企业可以考虑将家族成员和职业经理人的职责和角色进行明确划分，根据双方的专长和能力进行合理分工。
家族成员可以专注于家族文化和价值观的传承，职业经理人可以负责企业的战略规划和运营管理。
家族企业主与职业经理人的博弈
企 业 快速 平 稳 地 发 展 。职 业 化 管 理 在 有 效 实 施 协 调 功 能 后 ，管 理 层 机
制 就 成 了 “ 久 性 权 利 和 持 续 成 长 持 的 源 泉 ” ，企 业 就 可 望 形 成 可 持 续
远 发 展 ；而 职 业 经 理 人 追 求 的 目标
是 个 人 利 益 最 大 化 ，这 既 包 括 个 人
的货 币收 益 ，也 包 括 职 业 经 理 人 的
成 长 的 机 制 。职 业 化 有 利 于 化 解 信
在 职 消 费 、控 制 企 业 资本 、取 得 一
定 的 成 就 感 等 非 货 币 收 益 。而 作 为
迁 是 随 着 人 力资 本 的 专 用 性 程 度 的
不 断 提 升 以及 企 业 治 理 模 式 的 不 断 演 化而进 行 的。 家 族 企 业 引 入职 业 经 理 人 、家
作效 率 。给 企 业 带 来 新 的 经 营 理 念 和 管 理 经 验 ，促 进 企 业 战 略 决 策 的
员间 少 一 点 猜 疑 ，多 几 分 信 任 ，增 强 了企业 的凝 聚力和 向心 力 。 家 族 创 业 者 引 入 外部 职 业 经 理
所谓 职 业 经 理 人 ，就是 职 业 化
之 间信 任 程 度 的非 对称 信 息 ； （ ） ３
人 力资本 产 出具 有非 常大 的弹性 。
有 权 结 构 的 决 定 因 素 ，代理 成 本 来 源 于 管 理 人 员 不 是 企 业 完全 所 有 者
赏 ，声 名 震 主 者 身 败 。韩 信 、岳 飞
等 一 大 批 仁 人 志 士 不 了 解 这 其 中的
质和能力的非对称信息 ； （ ） ２ 契约
家族企业存在的主要问题对策研究
家族企业存在的主要问题对策研究一、家族企业的主要问题家族企业是以家庭为基础，由家族成员共同经营和管理的企业。
在全球范围内，家族企业占据了大多数企业的比例，并对经济发展做出了重要贡献。
然而，尽管有各种优势，家族企业也面临着一些独特的问题和挑战。
1. 继承问题：一代代传承是家族企业保持生命力的关键。
然而，由于不同代际之间的理念、意愿和能力差异，继承问题成为许多家族企业最常见也最为棘手的问题之一。
继任者的选拔和培养往往需要更加科学化和专业化的方法。
2. 沟通与决策问题：在一个大型家族中，可能有多个分支或利益集团存在。
这就带来了管理层之间沟通不畅、信息共享不足、决策难以达成共识等挑战。
这对于公司整体发展和长远规划构成威胁。
3. 人事管理问题：在家族企业中，亲情关系往往会影响到人事安排、晋升机会以及员工激励等方面。
这可能导致人才流失、绩效下降和组织稳定性不足。
合理的人事管理制度是解决这些问题的基础。
4. 运营困境：由于家族企业存在着行政效益的期望，一些家族成员可能缺乏专业知识和经验，导致公司经营陷入困境。
更加专业化的运营和管理是解决这类问题的关键。
5. 性质转变问题：随着时间和市场环境的变化，家族企业面临转型升级的压力。
如何实现从小规模家族企业向跨国公司或大型企业的转变，需要科学策划和实施。
二、对策研究为了解决上述问题，家族企业需要采取一系列有效的对策措施。
下面将从不同角度进行分析，并提出相应建议。
1. 继承管理策略（1）建立明确获取财富资格标准：根据不同岗位所需能力和岗位要求，制定适应性强、有针对性的选拔标准，并在组织内部进行公正公平地评估。
（2）引入专业顾问：引入外部专业人才或咨询机构，协助家族企业进行继任者的培养与选拔；同时，通过专业人员的指导和辅导，帮助家族企业传承纲领与价值观。
2. 加强沟通与决策（1）建立科学有效的沟通渠道：通过定期召开内部会议、制定信息共享机制、组织团队建设等方式改善沟通问题，促进内部信息的畅通流动。
家族企业与职业经理人信任关系研究
（ 家族 企业 一）
所 谓家族 企业 ， 指 由家族 创 业 ， 是 并且 企业 资 产 和股 份
（０ 以上决策权） ５ 主要控制在一个家族之中， 对经营决策权
拥 有重 要影 响 的企 业组 织 。
家族 企业 是人 类社 会 最古 老 的企 业组 织 和 当今 世界 上 较 为普 遍 的企 业组 织形 式 之 一 ， 估 计 ， 据 目前 以家 族 所 有 或 控 制 的企 业 在 全世 界企 业 中 占 ６ ～ ８ 。改 革 开 放 后 ， ５ Ｏ 中国家族 企业 以个 体私 营企业 为载 体 ， 国有体 制 边缘 重新 在 艰难 地萌 生 ， 以不可 阻 挡 之 势 ， 迹 般地 发展 成 为 国 民经 并 奇 济 的重要 组成部 分 。
（ ） 业经 理人 二 职
还 有些 家族企 业在 启用 了职业 经理 人后 ， 而 加速 了企 反 业 的衰 退 。旭 日 团是 １９ 年 发展 起 来 的 饮料 巨头 ， 了 集 ９３ 到
１９ 年 ， ９ ８ 短短 ５ 年时间， 日升冰茶销售量达到 了 ３ 亿 元。 旭 Ｏ
旭 日 的成 功引起 了众 多 跟 风 者 ， 升 面临 着 巨 大 的竞 争 ； 时 同 企业 做 大 了 ， 理上 的问题 也接踵 而至 。于是 旭 日升集 团 引 管 入 了职 业经 理人 ， 进行 了企业 高 层大换 血 ， 进 了 ３ 多位 博 引 Ｏ 士 、 士后 和高 级工程 师 。但 由于集 团引进 的职 业 经理人 与 博 元 老之 间 的关 系没 有处 理 好 ， 相互 信 任 程度 不 高 ， 以及 引进 的职业 经理 人没有 丰 富 实 战经 验 ， 日集 团 开始 走 下 坡 路 ， 旭
家族继承人与职业经理人的两难选择
职业经理人作乱甚而叛变的事件，在发达国家也时有发生。虽然西方的合约精神与法律制度对股东有较大的保障，但我们从美国的安然事件以至最近由华尔街金融机构引爆的全球金融危机中得到的重要教训是：即使在最先进的国家，有强大的法律后盾，也可能无法保障股东利益，与经理人的合约再精心设计也可能被操纵（表2）。在体制薄弱的新兴市场国家，企业股东的权益更不可避免会被职业经理人侵害，黄河集团提供了一个经典的案例。
及至90年代中期，由于丰田家族后人还年轻，不足以接棒，所以不得不聘用职业经理人。在丰田章一郎于1999年退休后，职业经理人奥田硕接替其董事长一职，张富士夫则出任总裁。其后，张富士夫替代奥田硕成为董事长，而渡边捷昭自2005年起担任公司总裁。在渡边捷昭的掌舵下，丰田汽车于2007/2008财年实现了创纪录的利润，又在2008年超越了通用汽车成为全球销量最大的车商。
职业经理人带领丰田汽车走进了盛世，可惜由于他们往往更注重短期利益，未能珍惜丰田讲究质量的特殊资产，又将公司推下谷底。急速的扩张牺牲了质量，终致丰田旗下8款自1999年后（凑巧是职业经理人管理时期的开始）生产的汽车可能引致严重事故而被召回，其数量达780万辆之多，造成损失近20亿美元，丰田陷于质量信誉危机，“金字招牌”严重受损。加上受全球汽车业不景气打击，丰田在2008/2009财年录得创立以来首次赤字。故此，丰田家族第三代传人丰田章男（丰田章一郎之子）于2009年6月临危受命，接任公司总裁。在如今的召回事件中，丰田家族只持有2%的股权，丰田章男却要不断向公众道歉。
在中国，虽然许多企业家在站稳脚跟后都鼓励子女进入企业见习或引入职业经理人（表1），却往往难以放手让这些接班人一搏天下。事实上，这种情形在亚洲普遍存在，因此，绝大多数的亚洲企业创办人没有在65岁的一般退休年龄退休，而坚守岗位至人生最后一刻。难道这些创业者都是极度工作狂，或不愿放手的“独裁者”，抑或他们有不得已的苦衷？
职业经理人在家族企业中的作用研究
职业经理人在家族企业中的作用研究摘要：文章在分析家族企业发展现状的基础上，根据新的形势，从宏观的角度引出职业经理人这一特殊的社会群体。
进而通过实际情况分析家族企业和职业经理人合作过程中所出现的问题，了解引起合作受阻的影响因素，为提出解决问题的措施提供重要依据。
文章最后从家族企业和职业经理人两个方面提出了具体的解决方法和措施，也强调了实行职业经理人制度，努力实现家族企业的职业化管理，将是家族企业实现转型过程中的必然选择。
关键词：职业经理人；家族企业；激励机制1我国家族企业的现状1.1家族企业的界定家族企业一般指企业的资产主要被一个家族所控制，企业内部重要职位由家族成员担任。
克林·盖克尔西曾说过，认定一个组织是否构成家族企业，跟其亲属是否在高层任职或是否以家庭命名企业没有关联，而是要看所有权归谁所有、某一组织或个人拥有企业的股票所占比例是多少。
他给出的定义过多的是强调企业所有权的归属问题。
而我国学者孙治本则更侧重于关注企业经营权的归属。
他认为，当一个家族因经营权聚集，或者与其他相关联的家族来共同操控一个企业的所有权以及经营权时，这个企业就是他所定义的家族企业。
1.2家族企业的发展现状中国家族企业希望通过自身的努力用20 a的时间走完发达国家家族企业实现转型所走过的百年路途。
但由于我国市场经济的不完善、法律制度不健全等因素的影响和制约，我国家族企业在成长中走了不少弯路。
首先，企业管理未能及时提升至规范化的管理模式。
由于家庭与企业两种组织形式混在一起，一些企业主很清楚的知道家庭成员对企业的利害关系，也想去改变，但多方面的顾虑和压力使他们心有余而力不足。
这主要表现为：①面子问题，下不了大的决心、不想把关系搞得太僵，拉不下脸。
②受亲情关系左右，认为一旦辞去管理层中的家族成员，将难以承受家人朋友的指责。
③受创业元老的影响，企业中的家族成员通常都是企业的创始者或者参与企业的创建，曾为企业的发展立下汗马功劳，而且还可能掌握了企业重要的客户数据资料和资源，如果辞退他们，需要付出的代价非比寻常。