浅谈企业费用预算制定和控制
浅谈企业预算执行过程中的控制措施
４ ． 控 制利 润和 损失 ；
５ ． 控 制现 金 流量 。
体现的业 务， 由相 关 领 导 在 法 人 代 表 授 权
１ ． １ ￣ ｌ 我 控 制启 我 控 制 是 特 定 部 门或 人 员 范 围内控 制 签 审 ； 属 于 事 务 性 管 理 业 务 的，
（ 二） 预算执行控 制的形式
２ ． 确 定 企 业 管 理 控 制的 关健 环节 。
３ ． 控 制成 本 、 费 用支 出，
Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｆ ｏ ｒ ｕ ｍ
管理论坛
２ ． 管理控制。 管 理 控 制 是 在 预 算 执行 过 程 中上 级 对 下 级 预 算 执 行 情 况的 监 督 和分
反 应、 分析 调控 。 内部 控 制 主 要 通 过 两 种 手 导 下 采 取 相应 的措 施 。 业 务 性 质 制订 企 业 分 管 领 导 和有 关 部 门领
对自 已权 责 范 围内的预 算 执 行 进 行 监 督 ， 观 按 企 业 领 导 分 工在 企 业 确 定 的报 销 权 限内
预 算 执 行 控 制是 企 业 内部 的 组 织 机 构 察 任 务 实际 完成 情 况 和与 预 算 指 标 的差 异 ， 控制签审； 超 出授 权 范 围 和报 销 权 限的 由企 和 人 员 主 动 进 行 的 对 预 算 执 行 过 程 的 跟 踪 并 进 行 自我 分 析 ， 进 而 在 上 级 管 理 人 员 的指 业 负 责 人 控 制 签 审 。 各 单位、 各 部 门应 根 据
（ 二） 预算控制机构及职 责
笔 者 认 为预 算 执 行 可 实行 四级 控 制：
一
级 控 制， 由预 算 执 行 机 构自控 ， 由各 责
浅谈企业预算目标的制定
浅谈企业预算目标的制定全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
财务表现等方面的总体预测。
全面预算是对企业战略规划的一种正式、全面预算是对企业战略规划的一种正式、全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。
量化的表述形式。
在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。
因此，预算不是孤立存在的，预算不是孤立存在的，而是落实计划的需要，而是落实计划的需要，而是落实计划的需要，预算的制定必须紧密结合其所要落预算的制定必须紧密结合其所要落实的具体任务的要求及其上层次的计划和目标。
预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了企业年度的经营目标，实际为各级责任主明确的表达了企业年度的经营目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。
企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。
在无特殊情况，一般各级责任主体的预算目标责任不会给予调整。
预算目标在全面预算管理中作用：一、保证战略实施作用：预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。
企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。
保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。
二、平衡不同职能部门战略作用：预算编制过程中，二、平衡不同职能部门战略作用：预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，通过对所编制预算进行分析，通过对所编制预算进行分析，特别特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。
在预算的审核、在预算的审核、平衡过程中，平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。
企业管理费用预算问题及控制的研究
企业管理费用预算问题及控制的研究李静摘要：在企业发展的过程中，出现了以费用预算管理和人员激励有关的核心问题，而经济发展的速度也随着经济的更新慢慢放缓，甚至出现了影响企业发展和进步的一系列问题，在这种背景条件下，本文首先阐述了企业费用在预算管理中出现的问题，其次阐述了在发展过程中容易发生的阻碍，最后针对企业在发展过程中出现的问题提出了相应的建议措施，使企业发展与进步。
关键词：企业发展；费用预算；管理引言企业的预算管理不仅是进行简单的预计支出，还可以详细说明投入产出的内容及时间，并通过实现预算的资源分配来使其达到标准。
一般来说，财务部门的主要任务是对现代企业的预算费问题进行管理，但对于企业费用预算的计划预案是不会进行调整的，并且预算过于强势并与实际情况相违背还会对其失去指导意义。
在进行考核时，预算目标不是很重要，对于预算效果的评价才是最主要的，一个预算费用信息管理系统的完善、科学与规范不仅可以使现代企业费用预算管理实施顺利，还能够对系统中的各种预算所执行的数据进行及时有效的汇总与分析，并且如果一个现代企业想要构建全面的费用预算管理制度体系，就必须基于把战略发展作为目标导向的基础上，把构建费用预算管理体系和企业的战略管理思想二者相结合，才可以制定出费用预算管理目标，不仅如此，还可以帮助企业在费用预算管理方面的信息化发展，并且使其的可持续发展保持健康稳定的状态。
一、企业费用的类别及费用预算管理的意义及内涵（一）企业费用预算控制管理的内在含义企业费用的预算控制部门就是把每个部门的财务情况整合起来的核心部门，并且通过集中所有部门的价值实现对企业费用预算的控制。
在企业确定的总体规划下，可以通过对企业所需人力物力的投入，使企业费用的预算控制和管理资金的筹措和费用以及利润的运营。
（二）企业费用预算管理的重要意义企业是通过预算的资源分配来详细的说明计划投入产出内容、数量及时间安排的，并且进一步管理预算费用对确定企业的经营目标和努力方向也至关重要，所以其不仅仅是简单预计支出或者体现财务数字金额。
浅谈企业预算管理中的成本控制
大 削 弱 了企 业 的核 心 竞 争 力 ．使 得 企 业 无法 适 应开 放 、竞 争 的市 场 环
境， 同时 也 无 法实 现 自身 的 战 略 目标 。
最后 ， 许 多企 业 预 算 管 理 过 程 中 的成 本 控制 执行 力 度 较弱 ， 考 核 不 严格 ， 使 得 许 多成 功 的成 本 控 制 方 案 不 能得 以 贯彻 落 实 ， 严 重 阻碍 了企
企 业 要 想 计 划 和 协 调好 预 算 管 理 中的 成 本 控 制 好 问 题 ．关键 在 于 时 刻 关 注企 业 预 算 管 理 过 程 中 的成 本 控 制 现 状 ，深 入 分 析 预 算 管 理 过 程 中 的 成本 控 制 问 题 ， 并 以此 为 依 据 ． 采 取有效措施 ． 制 定 科 学 合 理 的 预 算
业 的长 远 发展 。
算 管 理 中 的 成本 控 帑 】 现 状 ．最后 就 如 何 进 一 步 完善 企 业预 算 管 理 中的
成 本 控 制提 出 了 几 点建 议 ．以期 对我 国 企业 做 好 预 算 管理 中的 成 本 控 制 工 作 有 所裨 益 。 关键 词 ： 预 算 管理 成本 控 制 完善 建 议
本 预 算 进 行 分解 就 显 得 尤 为 重 要 。 企 业 只 有 经 过 精确 的调 查 、 分 析 以 及 技术测定等环节， 才能 制 定 出标 准 成 本 。 标准 成 本 注 重 强 调 事 前计 划 、
二、 我 国企 业 预 算 管理 中 的成 本 控 制 现 状 在 企 业 财 务 管 理 乃 至 整个 企 业 管 理 中 ，预 算 管 理 和 成 本 控 制 占据 着 重要 地 位 。 就 预算 管理 中 的成 本 核算 而言 ． 其 主 要 涉 及 到 了对 原 材 料
浅谈企业全面预算目标的制定与分解
浅谈企业全面预算目标的制定与分解企业全面预算目标的制定与分解是企业运营中的重要环节，也是企业管理的基础。
全面预算目标的制定和分解是企业管理的基础。
它是企业发展计划和决策的基础，是管理决策和行动计划的基础，是控制企业运行和实现目标的基础。
企业全面预算目标的制定必须紧密结合企业的发展战略、营销策略、生产经营计划以及财务管理等方面考虑。
首先，需要确定企业全年主营业务收入的规模和增长率。
其次，需要根据主营业务和支持业务的投入产出比例，确定各项成本、费用及盈利指标。
最后，需要对资金预算进行合理分配和布局。
1.市场原则。
企业全面预算目标的制定必须以市场为导向，根据市场的需求和价格制定目标，使企业在市场中保持竞争力。
2.财务原则。
企业全面预算目标的制定必须基于企业财务目标，包括利润、现金流和资本结构等方面考虑。
3.资源原则。
企业全面预算目标的制定必须以资源管理为中心，避免资源浪费和低效率的分配。
4.风险原则。
企业全面预算目标的制定必须注重风险控制，针对不同的市场环境和经济形势进行调整，降低企业经营风险。
企业全面预算目标的分解是实现预算目标的关键。
为了达到预算目标，初步制定的总体预算必须分解到各部门、岗位和员工进行执行。
企业全面预算目标的分解应该遵循以下原则：1.分解精度原则。
分解过程中应该确保每个部门的目标、计划和任务可以直接与总体预算相对应，实现预算目标的精细化和全面性。
2.绩效考核原则。
分解过程中应该考虑绩效考评体系，通过考核体现在各个层面的贡献和效率，激发员工积极性和创造力。
3.协同配合原则。
分解过程中应该考虑各部门之间的协同配合，调节各部门之间的关系，提高内部合作和协同的工作效率。
4.全员参与原则。
分解过程中应该实现全员参与，营造预算管理意识，培养员工预算管理的能力。
总之，企业全面预算目标的制定与分解是企业管理的基础，是推动企业发展的重要环节。
制定和分解预算需要考虑到企业的现实情况，明确企业发展战略和经营目标，遵循有关预算原则，确保预算管理的质量和效益。
浅谈企业办公费用精益管控
浅谈企业办公费用精益管控企业办公费用是一个比较棘手的问题，它涵盖了租金、设备、水电费、人工、差旅等诸多方面，费用支出的高低直接决定了企业利润的高低。
因此，企业需要采取精益管控的措施来降低办公费用，提高企业效益。
1.租金方面租金是企业的重要开支之一，因此可以考虑以下几个方面：(1)借助市场竞争，洽谈获得更优惠的租金；(2)适当精简办公空间，裁撤不必要的办公区域；(3)采取弹性办公模式，实现用有所长，不用则收回。
2.设备费用方面设备费用包括电脑、打印机、复印机等设备。
企业可以通过以下措施减少设备费用支出：(1)采用云计算等信息技术，实行设备共享，降低成本；(2)适当减少设备投资，将不必要的设备交给外包公司来处理；(3)加强设备维护和管理，延长使用寿命，减少更换频率。
3.水电费用方面水电费用是企业必不可少的支出，存在的空间也比较大，因此可以考虑以下思路：(1)加强能源管理，推行绿色环保理念，实行节约用水、用电；(2)改善设施设计，注重自然采光、通风，降低能源消耗；(3)落实节能措施，如设置节能机械设备，实现有钱买设备，快速创回成本的效果。
4.人工费用方面人工费用是企业重点关注的开支之一，同时也是企业管理难度比较大的问题之一。
因此，可以考虑以下几方面措施：(1)加强岗位职责，提高员工工作效率和工作时间利用率；(2)完善奖金制度，激励员工的工作积极性，减少员工流失；(3)采用多种工作方式，如外勤、加班、远程办公等，降低公共设施消耗的人工时长，提高工作效率。
5.差旅费用方面差旅费用是企业难以避免的一种支出，但可以通过以下措施来降低费用开支：(1)制定差旅方案，选择合理的出行路线和交通方式，控制费用支出；(2)严格审核差旅费用申请的有效性，杜绝虚假申请，减少误支等费用支出；(3)落实差旅费用预算制度，避免超支问题，合理分配差旅预算，降低费用支出。
总之，对于企业办公费用的精益管控，需要有针对性地制定计划和执行方案，利用现代技术和管理工具，不断寻求优化和提升企业效益的途径。
浅谈企业如何进行预算管理
销 售 费用 、管理 费用 预算 采用 零基 预算 。公 司 原本没 有
３ ． 实 行 交 通运 输 经 济 管 理对 于我 国 目前 的综 合 经 济 发 开 辟新 的经 济领域 ，从而保 证我 国综 合经 济 以持续 性发 展 的
展是 必不 可少 的重 要部 分 ，我 国大部 分经济 生产 交 易活动 需 姿 态存 内容及 其 开支标 准是 否合 理 ，在 综合 平衡 的基 础上 编制
、
预 算 的方法 及实施 流程
费用预算的一种方法。增量预算又称调整预算，是指以基期
由于笔 者 所在 的公 司领 导层 尚未 充分 认识 到预 算管 理 的 的业 务量 水平 和成 本费 用消耗 水平 为编 制预 算 的基础 ，根据 真 正 内涵 ，还 未将 全面 预算 作 为管理 控制 企业 生产 经营 的有 企业预算期的经营 目标和实际情况，结合市场竞争态势，通 效手 段 ，所 以 目前 没有 实施 预算 管理 。由此 导致 了公 司的经 过对 基期 的指 标数 值进 行增减 调整 而确 定预 算期 的指 标数 值
圜 经 济 管理
浅谈企业如何进 行预 算管理
沈 丽
： 在世 界经 济越 来越 扁平 化 发展 的今天 ，企 业 战略 管理 理 如 Ｆ
念 已深 入人心 ， 大 多数企 业都 在寻 求适合 本企 业 的发展 战略 ， 以达成 其经 营 目标 ，实现 长远 发展 ，有 战略 性 的财务 管理 将
ｉ ｅ ｗ． ａ ｓ ｐ ？ｉ ｄ ＝ ７ ６ ３ ） ｃ ｎ ／ ｊ ｓ ｐ ｘｖ
—
预测 收入 。 成本 预算 则需 要在收 入预 算完 成后 ， 在现 有人 员 、
设备配 备基 础上 进行 调整 。
浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策
浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始注重全面预算管理，以确保公司的财务稳健和业务持续发展。
随之而来的问题也随之而来。
本文将探讨浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策，以期帮助企业更好地解决这些难题，提升财务管理的水平。
全面预算管理存在的问题1. 单一视角导致偏差许多集团公司在制定预算时，往往只考虑到利润和市场增长，却忽视了其他方面的因素。
这导致预算制定时的偏差，最终影响到公司整体的财务状况。
2. 信息不透明部门之间的信息共享不畅通，导致预算执行时的信息不透明。
这样一来，管理者很难做出正确的决策，也无法及时调整预算计划。
3. 预算执行不到位预算执行不到位是全面预算管理中最常见的问题之一。
原定的预算计划经常无法按照计划执行，造成了资金浪费和效益降低。
对策1. 多角度制定预算集团公司在制定预算时，应该考虑到整体的市场情况、供应链情况、和内部运营情况等多方面因素，从而更为全面的制定预算计划。
2. 提高信息透明度集团公司应该建立起一个信息共享的平台，让不同部门之间的信息能够完整的共享，这样能够帮助管理者更好的了解整个集团公司的财务状况，以及对预算的执行情况。
3. 建立责任制度集团公司应该建立起相应的责任制度，让每个部门都对自己的预算计划负责，以及对预算执行的结果负责。
这样一来，在预算执行过程中就能更为严谨，不会出现大额超支的情况。
4. 定期审查和调整预算集团公司应该定期对预算进行审查，并根据实际情况进行调整。
这样能够更为及时的了解公司的财务情况，从而做出更为合理的预算安排。
5. 提高员工的预算意识集团公司需要提高员工的预算意识，让他们更加了解公司的财务状况，以及公司的预算计划。
这样一来，员工在日常工作中就能更为注重成本控制和效益提高。
结语全面预算管理在当前企业中扮演着越来越重要的角色。
不过，现实中也存在很多问题需要解决。
只有集团公司能夠从多个角度去制定预算，提高信息的透明度，建立责任制度，定期审查和调整预算，以及提高员工的预算意识，才能更好的解决这些问题，确保全面预算管理的顺利进行。
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浅谈企业费用预算制定和控制
摘要：提出费用预算制定和控制的重要性，说明费用预算制定的几种方法对企业经济活动的影响，目前费用预算控制存在的主要问题和控制设想。
现代企业管理目标是追求利润最大化。
这一主题是企业生存和发展的根本，是发展的内在要求。
围绕这一目的企业积极发挥管理作用，企业管理水平的高低直接影响企业的经济效益，管理上的优劣关系到企业最终的强大。
现代企业管理涵盖方方面面，已经打破以往职能管理界限，围绕经济目标企业内部综合协调管理，全面推行预算管理，对经济活动进行计划控制，评价部门业绩。
预算管理水平高低，对企业成本目标，利润实现，现金流量稳定都起着重要作用。
上世纪80年代初西方管理会计在我国广泛采用，推动了我国预算管理应用。
我国早在十年前财政部发文明确企业资本运营和各项财务活动实行财务预算管理，确保国有资产保值增值，同时各种预算管理办法相继出台，保证企业预算管理的顺利实施。
企业在面对新的市场条件下，就如何做好费用预算制定和控制，笔者浅谈一点体会。
一．费用预算的制定
1. 弹性费用预算。
弹性预算是在静态预算基础上延伸出来的。
编制制造费用预算时主要为弹性预算。
如车间管理人员工资及附加、劳动保护费、折旧费、水电费、运输费等根据计划产量和预计增长比例分别制定预算额，以反映在不同产品产量的费用水平。
传统的静态预算详尽地预计经营活动可能达到的某一水平，容易偏离实际经营情况。
实际经营水平不一定完全与预期相同，而变动的产量和收入是随着市场需求变化而变化。
它的出现使不同的财务经济指标水平或同一经济的不同业务量水平有了相应的预算额。
因此，在实际业务量发生后，可将实际发生量和与之相应的预算数进行对比，有效的分析企业的经济活动与预期的目标。
2.零基费用预算。
企业排除过去和现实中存在而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始，以零点为基础而编制预算的一种方法。
在编制预算时，设想一切从零开始，客观考虑费用投入能对企业将要获取收入，发生开支和实现利润的可能性，对减少企业现金流出的贡献。
它的制定要从成本、效益出发并分析确定，需各级管理人员充分发挥主观能动性和创造性。
企业管理人员不能只对本部门的业务比较清晰，还要了解企业整个经济活动，设备性能、保养、维修，否则就会造成费了半天劲，由终点又回到了起点。
3．滚动预算。
铁路在经过几次大发展大提速之后，放慢了脚步。
在许多因素不确定的情况下，滚动预算则设想在一个有效期，如一个季度、一个年度，在这个基础上向后延伸一季度或半年，并对原预算的剩余部分做适当调整和修改，以适应对未来市场情况的最新预测，对未来一年的经营活动进行持续不断地计划，而又保持相对稳定，它是以近期实施费用预算可以具体远期展望预算，适应不断变化的经济市场，较好控制费用的使用。
二．费用预算控制
1．费用预算控制目前存在的主要问题
现代企业越来越重视费用管理控制作。
但在费用控制上也存在一些问题。
由于对预算的组织、编制、执行等理解存在偏差，导致企业管理总体效率不高。
企业费用支出标准以公司文件、报告或费用使用流程予以确定。
主要表现在：各项费用在标准以内的支出可以报销，会导致各项费用的总额超支；费用支出的效果不清晰，达不到资金使用目的；有的费用支出归口管理部门不明确，不能调动各部门费用控制的积极性。
企业费用预算往往超支，追加了又追加，对经营成果造成影响。
2.费用预算控制的设想
全方面控制费用支出。
“成也预算，败也预算”，费用控制执行力强，会实现企业经济效益，
反之会形同虚设。
全面控制是从费用支出事前申请入手，深入市场调查，确定此项费用的标准，在源头有效控制费用支出。
例如提供会议申请表、招待标准及各种完备的申请手续。
费用审批部门严格审批手续，确定开支范围，有效防止费用支出。
企业财务部门对批准使用的费用，依照会计法规定审核后予以报销。
财务部门定期做费用统计分析报告，及时反馈到各个费用管理部门，费用支出得到及时有效控制。
企业全面控制费用，应从费用要素全面控制的基础到对单笔费用地严格控制。
我们往往会发现企业单笔业务符合报销程序，但费用要素预算总额超支。
设想将费用管理机制引进到薪酬管理制度，建立一种模式即：每一级人员薪酬与费用挂钩。
由公式计算如下：主任或负责人薪酬=基本工资+效益工资+费用考核节约数*提成或主任或负责人薪酬=基本工资+效益工资-费用考核超额数*超额考核系数，下一级人员根据不同的系数确定不同的考核标准确定薪金。
它要求企业有健全的费用考核机制，薪酬管理体系。
费用控制指标下发到每个人，实现由单笔费用控制到费用要素全面控制。
全面控制费用，从部门负责人到普通员工实施预算控制。
在企业中树立良好企业文化、鼓励创新，建立奖惩制度，通过技术进步挖掘的潜能，充分发挥各个管理部门的作用，全员控制费用是全面控制费用的重中之重。
现代企业在新的市场条件下不断探索、寻求企业的发展道路，建立责、权、利相结合的运行机制，强化激励制度，充分调动人的积极性和创造性，提升管理水平，企业才能在竞争中立不败之地，最终实现财务管理的目标。