强生并购大宝
强生并购大宝案例分析
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大宝是中国的一家个人护理品公司，拥有广泛的产品线和高度的市场知名度。
强生于2008年以14.2亿美元的价格收购了大宝公司的60%股权，并于2011年将持股比例提高到100%，成为大宝的全资子公司。
此次并购被视为是强生在中国个人护理品市场上迈出的重要一步。
分析：1. 市场前景：强生看中了大宝在中国市场的巨大潜力。
随着中国人口增长和经济水平的提高，个人护理品市场的需求也在不断增加。
大宝作为中国个人护理品市场的领导者之一，有着广泛的产品线和高度的市场知名度，成为了强生进入中国市场的理想合作对象。
2. 品牌优势：强生在并购大宝后获得了其品牌的使用权，将强生的品牌和技术与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
此外，大宝作为中国本土品牌，其品牌形象和定位也更能够适应中国市场。
3. 经营优势：大宝在中国拥有广泛的销售渠道和分销网络，这为强生在中国市场的扩张提供了便利。
另外，强生也通过技术和研发等方面的支持，加强了大宝在产品研发和质量控制等方面的能力。
4. 风险挑战：并购的过程中，强生需要面对的一个重要挑战是如何平衡并购后的组织文化差异。
大宝作为中国本土公司，其组织文化与强生有较大的差异。
为了确保并购的顺利进行，强生需要在组织架构和文化融合方面做出充分的准备和规划。
结论：通过收购大宝公司，强生成功进入了中国市场，并获得了一定的市场份额和品牌优势。
强生的技术和研发能力与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
大宝“天天见”抑或不再见？!大宝被强生收购,强生并购大宝的原因,企业并购
大宝“天天见”抑或不再见?！—大宝被强生收购，强生并购大宝的原因，企业并购大宝“天天见”抑或不再见？！《营销学苑》钟厦价值理论,在技术变化快，市场销售条件及经济不稳定的情况下，企业的并购活动频繁。
企业作为一个资本组织,必然谋求资本的最大增值以及竞争压力等因素。
通常涵盖以下四种效应:（１)韦斯顿协同效应,该理论认为并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得,常称为１1〉２的效应。
(2）市场份额效应，横向通过并购提高企业对市场的控制能力,纵向是通过对原料和销售渠道的控制，有利于控制竞争对手活动;混合并购对市场势力的影响是以间接的方式实现，并购后企业的绝对规模和充足的财力对其相关领域中的企业较大的竞争威胁。
（3）经验成本曲线效应,其中的经验包括企业在技术、市场、专利、产品、管理和企业文化等方面的特长，由于经验无法复制,通过并购可以分享目标企业的经验，减少企业为积累经验所付出的学习成本,节约企业费用。
(４）财务协同效应，并购会给企业在财务方面带来效益,这种效益的取得是由于税法、会计处理惯例及证券交易内在规定的作用而产生的货币效益。
当我们对比理论研究所涵盖的范围时不难发现，强生购获大宝首先是购买未来的机会，为进攻国内化妆品市场获取战略机会，购买未来的机会。
分析起来有如下三个原因:一，直接获得正在经营的研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间;二，减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。
三,获得高能量市场力的运用，两个企业采用统一价格策,使收益高于竞争时的收益，例如大量信息**可用于,如会计收益数据可用以说明企业盈利能力；可被用于评价行业盈利能力的变化等.其次,强生大宝结合可发挥协同效应。
无论从生产领域，财务领域，人力领域还是市场领域来看，强生所获得**支付的成本与构架渠道,开启市场，塑造品牌相比要相对便利和划算.因为在生产领域，可产生规模经济性,可接受，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用的生产能力；在市场领域,同样可产生规模经济性，是进入市场的重要途径,并且还能够与自有网络结合构架更为广泛和健康的销售分布网，大力市场控制力；在财务领域,充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键的管理技能,使多种研究开发部门融合。
管理学案例分析强生大宝并购案
强生大宝并购案分析[大] [中] [小]作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。
这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。
案例描述及分析一、大宝强生并购案时间进程2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。
为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。
大宝并购案正式进入人们视野。
2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。
2007年3月26日，大宝挂牌截至。
联合利华有意参与并购。
3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。
2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。
但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。
2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。
联合利华进入争夺。
随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。
2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。
强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。
2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。
资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。
2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。
二、大宝介绍（一）公司简介一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”。
大宝系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
联合利华插足 强生购大宝未果
联合利华插足强生购大宝未果联合利华插足强生购大宝未果近日，美国强生公司（以下简称强生）收购北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝）一事又添变数，而杀出的“第三者”是联合利华。
据知情者对记者透露，如今强生和大宝的谈判已进入僵局，双方目前对于收购价格一事有争议，而这种争议让北京市国资委非常不满。
在这种情况下，联合利华开始与强生争夺大宝。
“讨价还价”的拉锯战在强生欲收购大宝的消息曝光之初，收购价格就成为关注的焦点。
今年3月初，大宝在北京产权交易所挂牌，才将此次股权整体转让价格确定为23亿元，转让包括北京三露厂持有的83.42％国有股与大宝职工持股会持有的16.58％股份。
大宝经审计的资产总额为6.45亿元，净资产4.59亿元；2006年主营业务收入为6.76亿元，净利润4100万元。
根据评估事务所以2006年2月28日为基准日的评估报告，大宝资产总额为24.26亿元，负债1.85亿元，所有者权益为22.41亿元。
这样算下来，挂牌的23亿元价格是其净资产的5倍、销售额的3.4倍，而按照业内惯用的计算方式，一般是以两年的销售额作为收购基准价，大宝的合理价位应该在15亿元左右。
对此，业内人士认为，价格可能就是双方谈不拢的重要原因。
而且，之前有专家认为，强生应该是打算先受让大宝一部分股权，再运作大宝在A股上市，最后再协议收购三露厂持有的大宝剩余股权。
而如果强生一次接手所有大宝股权，大宝就成了外商独资公司，上市是不可能被批准的。
轿前毁婚第三者插足早在去年就有强生有意收购大宝的消息传出，而那时正是双方的“热恋期”，市场份额正逐步“缩水”的国产品牌大宝打着如意算盘，寄希望于“嫁个有钱人”，而这个“有钱人”就是外资巨头强生。
今年2月27日，大宝在北京产权交易所正式挂牌出售，总价格为23亿元人民币。
3月26日挂牌期满后，第二天（3月27日）强生公司就与北京大宝化妆品有限公司签订了股权转让的意向协定。
然而，波折开始出现。
按照《北京市产权交易管理规定》的规定，该项工作应在30个工作日内完成”。
强生并购大宝
二·转让背景
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• 目前国内化妆品市场趋于饱和、相对成熟的 时候，国产护肤品牌在产品和营销方法都不 断趋于同质化，市场细分的难度增加，竞争 难度也不断升级。同时，目前国内市场规范 化程度低，国内市场假冒伪劣产品猖獗，极 大的干扰了诚信守法企业的正常发展，大宝 品牌属于低消费产品，首当其冲，被不法分 子进行造假售假。 在这些因素的综合影响 下，大宝公司的发展受到制约。北京市民政 局为了加快大宝公司的国际化进程，在兼顾 到北京三露厂的福利企业性质，能够更好的 安置残疾职工基础上，向北京市政府提出了 转让大宝股权的建议。
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• 5、为意向受让人提供全程服务 为了更好的寻找意向受让方，北 交所在大宝挂牌期间随时将受让方咨询动态与大宝进行交流和沟 通，并三次发函致大宝公司通告意向受让方的相关信息，组织大 宝与意向受让方进行了四次艰苦的谈判；提供场地，调配人员积 极配合联合利华及其聘请的财务顾问毕马威会计师事务所连续三 天进行大宝资料的查询和调查，并全程为意向受让方服务，尽量 满足意向受让方的各种合理要求，为此做了大量耐心细致的工作， 以严谨的工作态度赢得了转受双方的一致好评。 到3月26日挂牌 截止日，共收到强生、联合利华分别提交的包括银行保函、保密 协议、使馆公证材料在内等一系列必需的受让材料。 6、审核资料，确定合格受让人 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受让材料进行资格审查，由于其中 一家意向受让方联合利华报价仅为17亿元人
被并购方—北京大宝化妆品有限公司
北京大宝化妆品有限公司成立 于1999年，是北京市三露厂 （国家二级企业，北京市先进 福利企业）成功进行股份制改 造的结果。位于北京经济技术 开发区荣华中路12号，占地面 积25，070平方米，建筑面积44， 871平方米。 “大宝”系列化妆品1985年 诞生至今，适应了不同时期、 不同层次的消费需求，已 陆续 形成护肤、洗发、美容修饰、 香水、特殊用途共五大类100多 个品种。
强生收购大宝
强生收购大宝河北工程大学科信学院 09级会计四班金倩 090192412强生是美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。
强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。
强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐大宝是是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。
1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。
2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。
所以，二者属于化妆品系列。
并购的目的：(1)从大宝本身看:面对市场份额下滑与1亿多元的负债，也许真不如趁着品牌影响力还在赶紧“外卖”;大宝关键还在于自身的经营。
一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。
但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。
一般而言，除非是企业重大决策失误或者是市场发生巨变，否则一个企业不太可能这样一落千丈，瘦死的骆驼还要比马大，没想到大宝如此不堪一击，这是企业内幕，我们不加猜测。
但是又一点，我们可以知道：“小而散”是本土日化品牌的主要特点，完全不适应“资金实力型”的今天。
现在日化品牌想要生存，靠的不是卖多少瓶，而是一瓶的附加值是多少钱，但高附加价值取决于营销、广告、渠道和品牌，这些都需要成长的空间和时间。
实力雄厚的国外品牌可以拼上两三年不赚钱把中国市场砸开，而本土品牌投资能力差，还要求当年就把本收回来。
这样的现实让本土品牌往往只能走廉价、走低端，而培养品牌特别是中高端品牌的机会成本正越来越高、站住脚的机会正越来越难。
当游戏规则明显对后发企业不公，跨国日化品牌纷纷涨价而国内消费者只有无奈的情况下，有关部门是否应考虑利用反垄断把跨国巨头对国内日化市场的操纵能力降下来?有了一线空间，也许下一个“大宝”才能“明天见”。
强生收购大宝案例分析资料
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因 素。
大宝缘何走到这一步呢？
近看专家见解
★缺乏对产品生命周期变化加快的关注 ★缺乏国际化妆品巨头的品牌战略意识 ★固守低端定位，没有抓住我国城乡消费升级、 内需扩大的历史性机遇 ★强势品类大少，利润单薄 ★跨国公司的市场扩张和资金运作优势 ★对新产品新渠道推广的忽视
收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京 三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得 新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工， 将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化 行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的 悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。
北京大宝化妆品有限公司
★1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老 年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵
★1990年推出的SOD系列化妆品
★1993年畅销至今的美容日霜、晚霜
★1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了 将金属硫蛋白（英文简称MT）
★1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人 参香波、人参浴液体”
融资方式
通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大 宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。 属于直接并购，因为早在2006年双方就曾 经准备打过协议。大宝决定转让一部分股 权。但是由于各种原因，没有转让成功。
强生收购大宝案例分析资料重点
• 本土品牌走的基本上都是中 低端路线，而产品销售周期 却较长。
保护民族品牌 兼顾员工安置
三 实施过程
• 为了继续保留“大宝”品牌，并 使其进一步发展壮大，受让方需 为从事护肤品生产和销售业务的 企业，拥有在国内或世界范围内 具有较高知名度、美誉度和较好 市场表现的护肤品品牌。
成立专项小组 广泛发布信息
三 实施过程
• 为了保证这笔国内日化天价并购 的成功完成，北交所组织工作人 员成立专项小组，由业务总监马 丽挂帅，反复研究挂牌期间会出 现的问题，并一一设计解决方案 ，利用北交所网络、纸媒体的多 种信息披露渠道，向有实力的日 化企业发布消息，得到了媒体和 投资者的热切关注。挂牌期间， 有强生、联合利华、花王公司等 国际知名化妆品企业前来咨询和 尽职调查。
度相比，显得上升乏术。另一方
面，虽然大宝SOD蜜是大宝成
功的拳头产品，但其后，有影响
的新品并不多。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋于饱 和、相对成熟的时候，国产 护肤品牌在产品和营销方法 都不断趋于同质化，市场细 分的难度增加，竞争难度也 不断升级。同时，目前国内 市场规范化程度低，国内市 场假冒伪劣产品猖獗，极大 的干扰了诚信守法企业的正 常发展，大宝品牌属于低消 费产品，首当其冲，被不法 分子进行造假售假。
审核资料 确定合格受让人
三 实施过程
• 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所 迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部 三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受 让材料进行资格审查。
强生收购大宝 1价格 三大问题 2品牌 3员工
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强生现况
强生一直试图进入中国的二三线市场， 虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆 品方面相对外行，只拥有中档价位的露得 清和可伶可俐。“可伶可俐”针对城市年 轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已 趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对 年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有 完全打开市场局面。
提问： 强生并购大宝的动因是 什么？
并购的动因：
• 强生：
• 1.补足产品线，看好大宝 的品牌和渠道 • 2.填补强生在低端大众化 妆品领域的空白，扩大市 场份额
• 大宝：
• 1.获得强生的资金、技术 和管理理念，来摆脱困境， 获得新的发展
强生收购大宝结果
• ① 23亿元多做为员工安置费，员工得到妥善照顾。 • ② 强生收购大宝之后，弥补了其产品线，也兼容了这个 品牌在低端消费市场的优势。同时，大宝加入强生后也将 带给强生实现品牌的协同效应，实现销售和渠道的优化整 合。 • ③ 强生方面曾表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌， 大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化； 同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经 验，进一步发展大宝品牌。
公司简介—大宝
• 北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，“大宝” 系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、 不同层次的消费需求，已 陆续形成护肤、洗发、 美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品 种。 • 建立几百个专柜和数千个经销点，实现了对全国 一二三级城市的覆盖 • 连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座
一、知己知彼，运筹帷幄，在并购前了解潜在的文化差异和冲突 • 企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究 • 对目标企业文化的全面了解和掌握，分析双方企业之间潜在的文化差 异和冲突 • 最好设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理， 宣传企业新文化
二、海纳百川，积极学习和吸收一切先进文化 • 在跨国并购中文化差异要采取以沟通，包容与尊重为特征的跨文化管 理，根据并购公司的文化包容性和并购双方业务领域相关性等因素， 制定企业文化整合战略
强生收购大宝 四年后依旧存在的困境：
• 2012年，大宝的研发力度在大 宝上 • 2.中国消费者已经转型
强生并购 大宝启示
并购企业 的选择
并购后文化 的整合
对日化产业来说
选择并购企业时： 1充分掌握被并购企业的财务信息。 2.调查被被并购企业客户及销售情况，掌握 已经存在的市场影响度和销售渠道的水平。 3.考虑被并购企业的管理风格和并购企业管 理风格的相容性。 4.考虑是否能够承受如果并购失败可能给并 购企业带来的损失和危害。
大宝的经营困境
1.大宝始终难以摆脱低端品牌的形象。
2.大宝的成本日趋上升，行业竞争激烈，本 就使得大宝深陷困境，同时本土竞争对手 隆力奇有针对性的竞争策略更使得大宝的 生存难上加难。 3.外资企业的全面渗透国内市场，使得本土 日化品利润空间下降
公司简介—强生
• 强生公司（Johnson & Johnson）是美国一家 医疗保健产品、医疗器材 及药厂的制造商，成立于 1886年，全球总部位于美 国新泽西州的新布朗斯维 克。强生集团由在全球超 过250家子公司组成，其 产品销售遍及170多个国 家。生产及销售产品涉及 护理产品、医药产品和医 疗器材及诊断产品市场等 多个领域。
并购案例分析
——强生并购大宝
小组成员：刘文嘉 李月明 陈思佳 马晓倩 王君岩 钱超群
背景资料：
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2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司 （下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆 品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权， 大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有 限公司的全资子公司。这次的23亿元的高价整体 收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西 等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日 化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第 一高价。
三、循序渐进，逐步展开，形成整合企业的凝聚力向心力 • 跨文化整合应该采取循序渐进的方法，借助于管理整合加以推进和实 施。要实现最优化整合目标，既要实现整合，也不能破坏各部分的活 力。实现企业的人才，组织和文化整合的有机结合。 • 合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源。竞争能力，优势，劣 势，机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景
• 提高对产品生命周期陡峭化倾向的 关注
随着竞争的空前加剧，任何一种产品从导入 期到退出市场的时间段越来越短。这种战略环境 的变化必然要求企业重视创新速度，不能简单地 依赖于规模效益，而应当重视速度效益
• 提高对品牌效应的关注
提问：
通过对案例的分析，对民族 企业自身有何启示？