变革领导者的特质
企业管理者大五人格特质、特质目标定向和变革型领导
基本内容
尽管存在这些相关性，但研究也发现，大五人格特质对领导有效性的影响是 复杂的，受到多种因素的影响。领导者的人格特质与其所处的工作环境、组织文 化和领导情境等因素交互作用，共同决定领导的有效性。此外，领导者的人格特 质可能随着时间和情境的变化而发生改变，这也进一步增加了研究的复杂性。
基本内容
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神经质是指个体在情感上的稳定性。具有高度神经质的人通常容易感到焦虑、 抑郁和压力。他们往往对刺激反应过于强烈，并且需要更多的时间来恢复平静。 神经质与负面的情感体验和心理健康问题有关，但也可能与敏感性和自我反思能 力有关。
基本内容
人格特质研究的大五因素分类在心理学领域中具有重要的应用价值。它为理 解个体差异提供了有力的工具，有助于解释为什么不同的人在思考、行为和情感 方面存在差异。这个分类系统还可以帮助预测个体在各种情境中的行为表现，为 心理咨询、职业发展和人际关系提供指导。
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首先，开放性特质与领导有效性呈正相关。具有高开放性特质的领导者往往 具有更高的创新意识和能力，更愿意接受和鼓励团队成员提出新的想法和观点。 他们在推动组织变革和发展方面表现出更高的有效性。
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其次，尽责性特质与领导有效性也存在正相关关系。具有高度尽责性的领导 者通常表现出更高的自律和组织能力。他们能够制定明确的目标和计划，并有效 地推动团队成员完成任务。这种类型的领导者在实现组织目标方面往往更有效。
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其中，领导有效性是一个备受的研究领域。本次演示将探讨大五人格特质与 领导有效性的相关研究。
基本内容
领导有效性是指领导者在特定情境下，通过引导和影响组织成员实现组织目 标的能力。领导有效性受到多种因素的影响，其中之一就是领导者的性格特质。 越来越多的研究表明，大五人格特质对领导有效性具有显著影响。
成功的领导者具备的十个共同特征
成功的领导者具备的十个共同特征在各行各业中，成功的领导者往往都具备一些共同的特质和能力。
这些领导者展现出卓越的领导能力，带领团队实现共同目标，并影响着组织的文化和变革。
本文将介绍成功的领导者所具备的十个共同特征，以便我们可以从中受益，拓展自己的领导风格。
一、卓越的沟通技巧成功的领导者具备出色的沟通技巧，能够清晰地表达自己的想法和目标，同时也倾听他人的意见和反馈。
他们善于利用不同的沟通渠道，包括面对面会议、电子邮件和团队沙龙等，以确保信息畅通和团队的顺利合作。
二、坚定的决策能力领导者面临着许多复杂的决策，他们需要在不确定的环境中做出明智的选择。
成功的领导者能够迅速做出决策，并且有勇气承担相关的风险和后果。
他们以事实为依据，考虑多方面的因素，并运用逻辑思维来解决问题。
三、激励和激发团队成功的领导者能够激励和激发团队成员的潜能，使他们发挥出最佳的表现。
他们了解每个团队成员的能力和兴趣，并为他们提供合适的挑战和机会。
同时，他们还鼓励团队成员之间的协作和互动，促进团队的凝聚力和效能。
四、良好的决策分析能力成功的领导者具备良好的决策分析能力，可以从大量的信息中筛选出关键的数据和洞察，并做出正确的判断。
他们善于运用逻辑和批判性思维，能够识别出问题的根本原因，并制定有效的解决方案。
五、积极的领导力成功的领导者是积极主动的，他们能够主动引领变革和创新。
他们具备开放的思维方式，对新观念和其他人的意见持开放态度，并鼓励团队成员积极表达和分享自己的想法。
通过积极的领导力，他们能够启发团队中每个人的潜力，并引导团队朝着更高的目标努力。
六、协调与合作能力作为领导者，与不同的利益相关者进行协调和合作是至关重要的。
成功的领导者能够认识到各方利益，并通过积极的沟通和协调，在不同的观点和利益之间找到平衡点。
他们懂得发掘每个人的优势和特长，并将其整合到团队的整体发展中。
七、积极的自我管理成功的领导者在面对困难和挑战时能够保持积极的心态，处理好个人情绪和压力。
领导力的五大特质及其发展方法
领导力的五大特质及其发展方法领导力是在组织中发挥重要作用的核心能力，而拥有一定的领导力特质对于个人的职业发展以及团队的成功都至关重要。
在本文中，我们将介绍领导力的五大特质，并提供一些发展方法，以帮助你成为一位卓越的领导者。
一、激励能力激励能力是领导者最重要的特质之一。
一位优秀的领导者能够激发团队成员的潜力，鼓励他们努力工作，实现个人与团队目标。
要提高自己的激励能力，你可以通过以下方法进行发展：1. 深入了解团队成员：了解每个成员的目标、动机和价值观，以便根据他们的需求提供恰当的激励手段。
2. 创造积极的工作环境：构建一个支持与鼓励团队成员发展的文化，营造积极的氛围，让员工感到有挑战性和成就感。
3. 给予认可与奖励：及时给予团队成员表现良好的认可和奖励，以激励他们的工作动力，同时也增强团队凝聚力。
二、沟通能力良好的沟通能力是成功领导力的关键特质之一。
有效沟通有助于建立良好的工作关系、明确目标并在团队中传递信息。
要发展自己的沟通能力，可以尝试以下方法：1. 倾听并理解他人：注重倾听他人的观点、需求和反馈，并通过积极回应来表明对他们的重视。
2. 清晰准确地表达：表达自己的意见、指示或期望时，要明确、简洁并准确，避免产生误解。
3. 团队沟通：建立一个开放、透明的团队沟通渠道，鼓励成员分享信息、想法和问题，以促进有效的团队合作。
三、决策能力在充满挑战的环境中负责决策是领导者的核心能力之一。
一个好的领导者应该能够在压力下做出明智的决策，并对其后果负责。
以下是发展决策能力的方法：1. 收集信息与分析：了解决策所需的背景信息，收集相关的数据，并进行综合分析，以便做出明智的决策。
2. 推动决策：鼓励团队成员参与决策过程，倾听他们的意见和想法，并最终做出决策，以增加其参与感与认同感。
3. 评估决策结果：对决策的结果进行反馈与评估，从中学习并不断改进自己的决策能力。
四、团队合作能力领导者必须具备团队合作的能力，能够鼓励成员之间的协作与合作，促进团队的凝聚力与效率。
引领变革的领导者的5个特质
引领变革的领导者的5个特质引言在当今快速变化的世界中，引领变革是成功的领导者所必须具备的关键能力之一。
无论是企业、政府还是非营利组织，都需要有能力驾驭变革并带领团队朝着成功的方向前进。
然而，引领变革并不是一项容易的任务，需要具备一些特定的领导能力。
本文将探讨引领变革的领导者应具备的五个特质。
H1：勇于接受挑战引领变革的领导者首先要具备的是勇于接受挑战的特质。
变革往往意味着面临未知的挑战和风险，只有那些敢于冒险并勇于面对困难的领导者才能够在变革中取得成功。
他们愿意在尝试新的想法和方法上冒险，并且能够带领团队跨越困难时期。
勇于接受挑战的领导者可以激发团队的创新能力，有效地推动变革。
H2：高度适应性引领变革的领导者还应该具备高度适应性。
变革是一个动态的过程，需要不断地调整和变革自身的计划和策略。
因此，领导者需要具备灵活性和适应性，能够随时根据变化的情况做出调整。
他们能够迅速应对挑战和机遇，并根据需求作出相应的决策。
高度适应性的领导者能够带领团队应对不断变化的环境，并在激烈的竞争中脱颖而出。
H2：开放的思维方式引领变革的领导者需要具备开放的思维方式。
他们愿意听取他人的意见和建议，并接受来自不同观点的挑战。
开放的思维方式有助于领导者拓展思维边界，尝试新的想法和方法。
他们能够理解并欣赏不同人员的多样性，并善于将各种意见整合到决策过程中。
开放的思维方式使得领导者能够更好地了解变革的全貌，并找到最佳的解决方案。
H2：良好的沟通能力良好的沟通能力是引领变革的领导者必备的特质之一。
在变革过程中，有效的沟通能够帮助领导者与团队建立紧密联系，激发团队的积极性和动力。
领导者需要能够清晰地传达他们的愿景和目标，并能够理解和回应团队成员的需求和疑虑。
同时，他们还需要善于倾听他人的意见和反馈，并积极地与他们进行互动和对话。
良好的沟通能力有助于减少误解和冲突，并将团队的资源和力量整合起来，共同推动变革的实施。
H2：鼓励创新最后一个引领变革的领导者的特质是鼓励创新。
思想汇报：领导力在变革时代的核心要素与特质
思想汇报：领导力在变革时代的核心要素与特质自从公司步入变革时代以来，领导力已经成为推动组织发展的核心要素。
在这个不断变化的环境中，领导者需要具备一定的特质和能力来引领团队适应新的挑战和机遇。
本文将重点探讨领导力在变革时代的核心要素与特质。
首先，一个优秀的领导者应该具备远见和战略意识。
在变革时代，市场竞争激烈，企业需要适应新的技术和市场趋势。
领导者应该能够准确判断未来发展的方向，并制定合理的战略和计划。
他们应该能够把握机会，化挑战为机遇，并引领团队朝着共同的目标前进。
其次，领导者需要具备良好的沟通和协调能力。
在变革时代，组织内部的合作和沟通变得尤为重要。
一个优秀的领导者应该能够与团队成员保持密切的沟通，传递信息和目标，并及时解决团队成员所面临的问题。
此外，领导者还应该能够协调不同团队之间的合作，整合资源，达到协同效应，实现组织的整体发展。
第三，领导者需要具备变革管理能力。
变革时代常常伴随着组织结构和业务流程的调整，领导者应该能够有效地管理变革过程，并在变革过程中解决团队成员的抵触情绪。
他们应该能够积极引导团队成员适应变化，并提供必要的培训和支持，以确保变革的顺利进行。
最后，领导者需要具备激励和鼓舞团队的能力。
在变革时代，团队成员面临着各种困难和挑战，领导者应该能够激发他们的工作热情和积极性。
一个优秀的领导者应该能够树立榜样，给予团队成员必要的支持和指导，并及时表达对他们的认可和赞赏。
综上所述，领导力在变革时代的核心要素包括远见和战略意识、良好的沟通和协调能力、变革管理能力以及激励和鼓舞团队的能力。
作为一个领导者，只有具备这些要素和特质，才能够有效引导团队适应和应对变革时代的挑战，实现组织的可持续发展。
领导者的特质与素质
领导者的特质与素质在现代社会中，领导者扮演着至关重要的角色。
一个优秀的领导者不仅要有一定的特质，还要具备相应的素质。
本文将从不同角度探讨领导者的特质与素质，并阐述为何这些特质与素质对于一个领导者的成功至关重要。
一、领导者的特质在众多研究中，学者们一致认为，领导者应具备一些特定的个人特质。
这些特质使领导者能够在团队中发挥关键作用，引领团队达成目标。
1. 毅力与决心：优秀的领导者需要在面对困难和挫折时能够保持毅力和决心。
他们应该有足够的耐心与毅力推动团队前进，克服困难。
2. 激励与鼓舞：领导者应该有能力激励团队成员，并鼓舞他们积极参与团队的目标与任务。
他们需要具备积极的情绪和心态，以影响团队的氛围和士气。
3. 沟通能力：领导者必须具备优秀的沟通能力，能够清晰地表达自己的意见和目标，听取他人的建议和意见，并与团队成员有效地交流。
4. 目标导向：领导者应该能够确定清晰的目标，并鼓励团队成员为实现这些目标而努力。
他们需要有明确的方向感和决策能力，使团队朝着共同的目标努力。
二、领导者的素质除了具备一定的特质外，领导者还应具备一些必要的素质。
这些素质不仅能够提升领导者的管理能力，还能够赢得团队成员的尊重和信任。
1. 人际关系管理：优秀的领导者应该具备良好的人际关系管理能力，能够建立和谐的工作关系，并促进团队成员之间的合作与信任。
2. 自我认知与自我管理：领导者需要对自己有准确的认知，清楚自己的优势和劣势，并能够对自己进行有效的管理，以不断提升自己的领导能力。
3. 坚持学习与发展：领导者应具备不断学习和自我发展的意识。
他们应该保持对新知识和新技能的学习，并将其应用到实际工作中，不断提升自己的能力。
4. 适应变化与创新：现代社会变化快速，领导者需要具备适应变化和创新的能力。
他们应该能够主动适应环境变化，并能够提出创新的观点和解决方案。
三、特质与素质的重要性以上所述的领导者的特质与素质对于一个领导者的成功至关重要。
领导力的灵活性与适应性面对变革的领导者
领导力的灵活性与适应性面对变革的领导者在日常的组织管理中，领导力的灵活性和适应性是应对变革的关键。
无论是面对市场竞争的激烈变化还是内部团队的结构调整，领导者都需要具备灵活和适应的能力来应对挑战，并推动组织朝着新的目标前进。
本文将探讨领导力的灵活性和适应性在变革时的重要性，并介绍一些实践方法来培养这些能力。
灵活性和适应性是领导力的核心特质之一。
领导者需要能够随时调整自己的思维方式和行动方式，以适应新的环境和情境。
一个灵活的领导者不会被固定的观念和做事方式所束缚，而是能够主动寻找变革的机会，并灵活地应对。
一个适应性强的领导者能够快速调整团队的方向和目标，从而更好地适应不断变化的市场和竞争环境。
在面对变革时，领导者需要具备敏锐的洞察力和前瞻性的思维。
他们需要能够准确地预测市场趋势和行业发展方向，并及时作出调整。
在这个过程中，领导者需要时刻关注外部环境的变化，积极与客户、供应商和合作伙伴进行沟通和合作，以保持对市场的敏感度和洞察力。
另外，灵活性和适应性也需要领导者具备良好的沟通和协调能力。
在变革时期，组织内部的信息流动通常会变得更加复杂，不同部门和团队之间可能会存在不同的利益冲突和合作需求。
一个适应性强的领导者需要能够处理好各方的需求和冲突，并协调各个部门和团队之间的合作，以保证整个组织能够向着共同的目标努力。
培养领导力的灵活性和适应性需要一定的实践方法和策略。
首先，领导者需要不断学习和更新自己的知识和技能，以适应变化的需求。
他们可以参加培训课程、阅读专业书籍和参加行业研讨会，以增加自己对市场和行业的了解。
此外，领导者还可以建立导师关系，寻求其他经验丰富的领导者的指导和支持，以提升自己的领导力水平。
其次，领导者可以通过培养团队的灵活性和适应性来增强整个组织的变革能力。
他们可以通过激发团队成员的创造力和创新精神来培养团队的灵活性。
此外，领导者还可以鼓励员工参与决策过程，激发他们的积极性和主动性，从而提高整个组织应对变革的能力。
变革型领导风格
变革型领导风格变革型领导（Transformational Leadership），是指领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀等，让员工意识到所承担的责任及任务的重要性，激发其更高层次的需要，从而使其最大限度地发掘自身的潜力来取得最高水平的绩效表现。
[1]变革型领导概念最早由BURNS提出，是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型[2]。
变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
伯恩斯（BURNS）认为，领导行为包括以下2种：①交易型领导，主要通过满足下属即刻的、与自我直接相关的利益来激励下属；②变革型领导，主要通过与下属之间的互动来提升彼此的成熟度和动机水平。
这两者是一个连续体的2个极端，前者强调交易，后者强调改变。
BURNS进一步发展了有关研究，将变革型领导定义为通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
[3]伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。
整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。
交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
[3]世界经济不断发展，科学技术日益更新，在给全社会带来巨大财富的同时，这些进步也给社会带来了更多的不确定性，尤其是管理界，究竟什么样的管理才是目前最好的管理，至今没有定论，同样，什么样的领导行为或领导风格才是最佳的，也没有统一的意见。
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变革领导者的特质领导者和管理者是有区别的，因为领导主要是应对变化，而管理主要是处理现实状况。
按照管理大师杜拉克的说法，前者是“做正确的事”，后者是“正确地做事”。
所以变革领导力和我们平时研习的管理方法有着本质的不同。
那么变革领导力包含了哪些内容呢？哈佛商学院的著名教授约翰·科特在他的著作《变革的力量—领导与管理的差异》中阐述了领导力的一些基本内容，比如可以设计并传播愿景、联合群众等。
很明显，这些内容已经超越了计划、组织、控制等一些管理职能。
如果把平日的管理比作战术的话，领导则是对战略层面的要求。
除了如上提到的两点之外，持续的紧迫感和终生学习也是变革领导者能够成功实现变革必不可少的因素。
这两点在科特的另一本著作《领导变革》中也提到了。
在目前国内的变革领导人中，海尔的张瑞敏和青啤的总裁金志国是可圈可点的两位。
下面让我们通过他们两位的故事，看看中国的领导者是如何运用如上四点带领企业进行变革的。
持续的紧迫感“在被迫变革之前就进行变革。
”杰克·韦尔奇的这句话成为很多中国领导者心中的“圣经”。
在不断变化的世界里，只有保持持续且高度的紧迫感，才能带领着企业实现改革的成功。
而原先那种长期平静自满加上短期紧张的模式，在现在的社会将不再适用。
对于目前很多中国企业家来说，没有变革就不能生存，因此他们的紧迫感是与生俱来的，在面临市场环境的急速变化时会更加激化。
张瑞敏曾把杰克·韦尔奇称作市场经济下的奇人。
韦尔奇不断在企业内部进行着革命，甚至在大获成功后，还认为“对于我们企业现在处于什么地位，我全然没有把握”。
而张瑞敏提出的海尔竞争理念“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，与韦尔奇的观点相得益彰。
海尔不断推出管理创新，“资源存折”、“型号经理”、“SBU”等一些创新模式的提出，就是持续的紧迫感不断推动的结果。
青啤的金志国多年来同样被一种高度的紧张感环绕着。
面临残酷的同行竞争，他笑言自己好像每天“被放在热锅上煎”。
据说原本烟瘾不大的金志国，当上总裁后就嗜烟如命，甚至“不抽烟就没有思路”。
就在这种对香烟欲罢不能的状态中，金志国用3年的时间，在青啤新建并优化了1 48项制度、170个流程和24个管理机制。
其实，高度的紧迫感并不是指慌乱、担心或者害怕，而是一种没有自满情绪的状态。
在这种状态下，人们寻找问题和机会，改进自身。
善于吸收顾问意见、不独断是金志国的一大特点。
他自称在市场营销上最大心得来源于一群专家和顾问。
当年他将濒临倒闭的陕西汉斯啤酒从废墟上拯救起来，就是靠这些人做他的后盾。
执掌青啤以后，金志国也多次强调反思和开放心态的重要性。
在《用未来思考今天，用今天成就未来》一篇文章里，他号召全体员工通过用过去思考今天来获取反思力，通过用现在思考今天获取比较力，通过用未来思考今天获取前瞻力。
“青啤的反思与比较能力的提高会促进前瞻力的提高以及把握未来能力的提高。
要想获得前瞻力，首先要保持积极和开放的心态、学习行业规律、掌握客观规律。
”另外，他鼓励青啤培养和吸收更年轻的高层经理。
因为年轻人充满朝气、拥有未来，相比而言，老年人剩下的多是回忆，中年人余下的多是自满。
因此，“只有大胆起用专业化的年轻人才，才能保证公司始终向着未来发展，才能实现持续经营和永续经营”。
持续的紧迫感不可避免地和压力联系在一起。
对于变革领导者来说，有时候压力就好像“生命不能承受之重”。
这一点，TCL的李东生、用友软件王文京，包括张瑞敏、金志国等都曾在公开场合承认。
重要的是，他们都成功地将压力转换成动力，比如金志国表示自己很喜欢那种“煎熬并快乐着”的感觉。
作为一名领导者，他的这种心态将给整个团队带来很大的推动作用。
可以制定并传播愿景提到愿景，很多人会把它和战略、规划甚至预算混为一谈。
这四个环节是大规模变革中必不可少的组成部分，它们彼此联系又有区别。
从定义上来看，预算涉及的是规划过程中的财务问题；规划通常要想系列出战略的实施细节；战略是为公司实现愿景指明的具体方向；而愿景则表明所有的战略和规划所要达到的终极状态。
在渐进的变革中，企业的愿景和战略通常非常明晰，变革的主要工作都集中在制定规划和预算上。
对于大规模变革的企业来说，战略的愿景和制定会很困难，因为随之而来的风险也会更大。
如果方向选择错误，会给企业带来毁灭性的打击。
英特尔的前任总裁安迪·格鲁夫（AndyGrove）在他那本著名的《只有偏执狂才能生存》一书中，将这种战略和愿景的制定称之为“尾灯”方法。
在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光行路会容易得多。
“尾灯”战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。
因此企业变革愿景的制定者通常要具备“雾里看花”的能力，能够在市场前景不够明朗的时刻果断决策，为企业的前进道路点燃一盏明灯。
除了制定愿景外，变革领导人还需要传播愿景，维持企业在变革过程中的向心力。
传播愿景的方法有很多，约翰·科特在《变革之心》中提出的以感受传播愿景是方法之一。
科特认为，成功变革的领导者会以变革过程中的某个步骤为例，向大家演示发现问题和解决问题的方法，这种方法会让变革受众产生感官认识，情感激发带来的触动比通过数据分析更有效。
很多中国领导人在变革中都采用了这种方法。
最著名就是当年张瑞敏用铁锤砸毁有质量缺陷的76台冰箱的例子。
在1985年，一台冰箱的价格相当于一个工人大半辈子的积蓄。
对一个步履维艰的小厂来说，这76台冰箱的价值绝对可以称为“天文数字”。
至今，在海尔展览馆里，那把立下“功勋”的大铁锤仍被挂在了显要的位置，向参观者诉说着一个关于质量和品牌的故事。
这个举动所带来的影响不可谓不深远。
另一个例子来自金志国。
在青啤内部曾做过一个爬山的游戏，除金志国外所有的人都被蒙上眼睛，手拉着手向上爬，金志国负责把所有人带到山顶。
和游戏类似，当青啤的改革波及全员时，金志国也努力想“把每个人带到山顶”。
斯坦福大学商学院和工程学院教授黛布拉·迈耶森（DebraE.Meyerson）提出了另一种有效沟通的方式：悄无声息的温和变革法。
她总结了四种沟通形态：第一种是“潜移默化的自我表达”，是以着装、办公室格调、行为方式的变化传达出某种信息，使公司员工逐渐领会并模仿，从而渐渐改变旧的工作氛围；第二种叫“语言柔术”，借用别人的言辞和行为达到自己的目的；第三种，“权变的机会主义”，指经理们要善于寻找和利用各种机会进行变革；第四种是要善于建立战略同盟，与其他人形成合力，以便更有力地推进变革。
其实，在实际工作中，单用上面提到的任何一种方法都是不够的。
无论采用哪种方法，能够消除变革阻碍，达到有效沟通的目的才是关键。
可以调动每个人的主动性很多成功变革的案例都是通过联合群众、大范围授权来完成的。
这种做法的核心含义是为变革领导者扫清前进路上的障碍。
不过如果处理得好，联合群众的意义则不仅限于此，而是被赋予了更深一层含义：发挥每位员工的主动性，使他们成为推动变革的主体。
张瑞敏倡导的SBU（战略业务单位的英文缩写）就达到了这个目的。
在国外，一个事业部被称作一个SBU，海尔希望每个人都成为SBU。
张瑞敏认为，企业的好坏不在于规模，而在于人的思路和所有人是否有明确的方向。
企业不是看外表多么大，关键是看他的细胞有没有活力。
海尔的SBU战略，是一种崭新的管理模式。
就像边缘的雪最先融化一样，大多数企业里面，只有直接和客户打交道的员工最先了解市场的变化。
通过改革，海尔希望每个人直接面对市场，把企业驾驭市场的权限扩充到每个人，让每个员工都可以在自己的岗位上对上下工序进行监督，鼓励每个员工向公司提出变革的方案。
SBU战略让每个人都成为变革的推动者。
张瑞敏曾举过一个例子，说明SBU对整个企业管理模块的影响：曾经有人找张瑞敏给亲戚在库房里安排个工作。
张说管库听起来很容易，但在海尔，管库的人要懂计算机，物品少一件也要自己掏钱。
每个人都是变革者，管理层做什么呢？2003年11月28日，海尔集团的四位副总裁柴永森、梁海山、周云杰、喻子达全部进驻产品部，扛上了市场指标：柴永森兼任通讯产品本部本部长，梁海山兼任家居本部本部长，周云杰扛上了海尔电脑的指标，喻子达兼任信息产品本部本部长。
四位副总裁到了终端之后，他们顺着定单这条主线，整合全球资源，抓大客户、大定单。
在考评时，这四个人也不在副总裁序列里排队，而要和空调本部或冰箱本部的本部长比较。
海尔的SBU战略，把每个人从客体变为主体，最大限度地调动了员工对市场的积极性。
在金志国的改革中，同样遵循了海尔的方向。
他上任后将权力下放，让每个副总裁分管责任区，副总们直接与他签定责任状，明确奖惩措施。
过去，子公司的高管全部由集团任命，金志国一改往日之风，对子公司，他只任命一把手、财务总监和总工，其余的职位全部由事业部自己负责。
当然，授权也是有限度的。
当员工被授予更多决策权，而又缺乏领导者的有效监管时，新的危机有可能悄然而至。
当被授权者的内心深处聚集了足够的勇气和自信，就是一次成功的授权。
终生学习变革领导者非常具有远见，有对内外环境的敏感，对发展机遇的敏锐洞察力，终生学习是他们保持这些能力的方式。
张瑞敏曾公开表示，自己最大的业余爱好是读书。
据说在海尔集团中心大楼的一个不足15平方米的房间里，摆着满满几大书架的图书，书籍的内容贯穿了古今中外：老子、孔子、孙子、杜拉克、波特、韦尔奇的智慧都在这里汇集。
张瑞敏看书的时间主要有两个：下班以后在家里，出差时在飞机上。
据说他每次出差，在机场换完登机牌后的第一件事就是在候机厅的书店里找管理方面的书籍，买下来在飞机上读。
张瑞敏读书的惟一目的是满足企业发展的需要。
他经常把书中对企业管理有帮助的章节复印下来，在旁边写下对海尔有现实指导意义的书批，发给中高层管理干部讨论。
据报道，最近的一次管理层会议上，张特意抽出一上午时间，推介美国学者托马斯·弗里德曼（ThomasL.Friedman）的新书《世界是平的》，并分享了他的读后感。
与张瑞敏类似，金志国也是一位“嗜书”之人，他的办公室书架上摆满了管理类书籍。
读书只是学习的一个层面。
用金志国的话说，“学习的最好方法是与标杆对标，注重实践，运用最佳的方法、最快的速度提高自身水平，向书本学、向标杆学、向国内学、向国际学、向对手学。
”金志国的“标杆”是张瑞敏。
因为地域的有利因素，金志国对张瑞敏有更多的了解，加上两家企业同处制造业、同为该行业顶尖名牌，又同有国际化的梦想，他坦言自己“对海尔的关注、研究和学习一天也没有停止过”。
为了和同行业先进企业学习，青啤登上了AB公司这艘世界啤酒行业最大的航母。
虽然很多人对金志国“引狼入室”的做法持质疑态度，金却表示有信心在合作过程中磨练出与AB公司势均力敌的实力。
根据协议，双方总裁都要到对方公司当半个月“影子总裁”，感受对方的工作和决策方式，取长补短。