精英人才梯队建设方案21CN
精英人才梯队建设方案21CN
精英人才梯队建设方案21CN摘要：随着社会的发展和变革，精英人才的培养和储备成为企业持续发展的重要保障。
本文将从制定培养目标、建设培养体系、完善激励机制、加强选拔和评价机制等方面，提出一个全面的精英人才梯队建设方案。
一、制定培养目标1.根据企业的发展方向和战略目标，确定精英人才梯队的培养目标。
这包括要培养的人才数量、培养的时间周期、培养的专业技能、培养的管理能力等方面。
2.结合企业的实际情况，根据不同岗位的特点和要求，确定不同层级的精英人才梯队培养目标。
例如，高层管理人员梯队培养目标可以包括战略思维、创新能力、团队领导等方面。
二、建设培养体系1.建设完善的培养体系，包括培训、轮岗、挂职等多种培养方式的组合。
通过培训，提升精英人才的专业能力和管理能力；通过轮岗和挂职，培养精英人才的跨部门合作能力和领导才能。
2.制定培养计划和培养路径，根据精英人才的不同特点和需要，为其量身定制培养方案。
例如，对于具有创新能力的人才，可以安排更多的创新项目和创业实践。
三、完善激励机制1.建立良好的激励机制，使精英人才能够得到应有的回报和认可。
可以通过薪酬激励、晋升机制、项目奖励、股权激励等多种方式来激励精英人才。
2.注重精英人才的培养和职业发展规划，为其提供发展机会和成长空间。
例如，可以为优秀的精英人才提供跨部门培训和海外交流的机会。
四、加强选拔和评价机制1.建立科学的选拔机制，确保培养对象的素质和潜力。
可以通过综合素质评价、能力测试、面试等方式，选拔和筛选出优秀的精英人才。
2.建立有效的评价机制，对精英人才的培养效果进行评估和监控。
可以通过360度评估、业绩考核等方式，对精英人才的综合能力和表现进行评价。
五、加强合作与交流1.促进企业内精英人才的合作与交流，搭建沟通平台和学习机会，鼓励彼此交流经验和分享知识。
2.与外部机构和专家进行合作与交流，引入先进管理理念和技术，为精英人才的培养提供更广阔的视野和平台。
六、建立人才库和人才储备计划1.建立精英人才库，对培养出来的精英人才进行分类管理和储备，为企业的发展提供强有力的人才保障。
梯队人才培养计划2021年度人才培养与梯队建设方案
梯队人才培养计划2021年度人才培养与梯队建设方案工作计划是，对一定时期的工作预先作出安排和打算时，工作中都制定工作计划，工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别梯队人才培养计划2021年度人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持内部培养为主的培养原则。
第三条人才培养目标坚持专业型培养和综合型培养同步进行。
第四条人才培养组织机构及主要职能成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导人才梯队建设。
组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。
各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选，办公室作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条适用范围白山大区及所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队一级梯队：高层管理人员为一级梯队人才。
二级梯队：中层管理人员为二级梯队人才。
三级梯队：基层管理人员为三级梯队人才。
重点培养对象为一级梯队和二级梯队人才。
第七条甄选条件考核的关键资质：1、沟通能力;2、分析判断能力;3、团队合作能力;4、应变能力;5、执行力;6、创新能力;7、领导能力;8、承受压力的能力。
其他：1、性格特征2、健康状况第八条甄选细则人才盘点，确定关键岗位：各单位根据工作需要，对本单位人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。
关键岗位确定后，办公室负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
选拔程序：根据人才盘点结果，对各级梯队人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司梯队人才。
培养方案：1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，对其进行针对性强、切实可行的提升培养。
精英人才梯队建设方案CN
精英人才梯队建设方案CN 精英人才梯队建设方案CN随着时代的变迁和发展，人才成为了企业发展的关键因素。
尤其是当下，各行各业对优秀人才的需求更加迫切，但现实情况却是优秀人才能力稀缺，整个招聘市场逐渐形成一种“供不应求”的状态，而针对这种情况，企业需要制定可行的人才梯队建设方案，持续提高自身人才储备和综合竞争力。
一、人才评价体系CN建立人才评价体系是企业实施人才梯队建设的重要手段之一，其目的在于标准化、客观化地评价员工的工作表现和潜力，以便精准识别和发掘潜在精英人才，逐步形成科学公正的人才评价机制。
（一）工作业绩评价在日常工作中，通过设定目标、制定计划、安排工作，监控执行进度、对比实际成果和计划成果等方式，从工作完成度、质量、效率等多个角度，对员工的工作能力进行全面评价，借此发掘和识别出高效、高质量的工作表现，涵盖任务担当、判断决策、技能水平、团队协作等方面。
（二）潜力评价除了工作表现的评价，在人才梯队建设中，需要对员工潜力进行评价，以便发掘潜在的精英人才，领导人才和专业人才。
潜力评价可以通过员工的学习能力、适应性、信心度和探索精神等要素来考核。
（三）评价标准要想确保评价结果的公正性和科学性，应该设立一套明确的评价指标和标准，例如目标满足率、任务完成时限、工作效率等等。
评价指标应该与员工岗位职责和工作目标紧密对接，而评价标准应该参照整个公司的职责、业务、计划和管理模式。
二、人才招聘策略CN人才招聘是企业人才梯队建设的重要方式之一，招聘策略是根据公司业务需求和市场变化情况而制定的具有前瞻性和适应性的计划和方案，既包括现有业务领域的人才需求，也包括未来业务发展领域的人才需求。
（一）精准职位描述在具体的人才需求上，应该建立精确的招聘职位描述，以便更好地吸引和筛选符合公司要求的员工，包括职位名称、职能范围、工作内容、任职资格和期望表现等详细内容。
（二）行业内人才特性分析企业应该清楚了解所在行业的人才结构、特征和供求情况，掌握行业内人才的职业、技能、知识、经验和态度方面的信息，以便预判未来人才需求的变化趋势，更好地制定和实施针对性的人才招聘策略。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设是企业发展的重要战略，以下是一个人才梯队建设的实施方案：
1. 明确人才梯队建设的目标和战略定位：确定人才梯队建设的目标是为了满足企业未来发展的需要，并与企业的战略定位相符。
确立梯队建设的战略重点和时间节点。
2. 制定人才梯队建设的规划和计划：根据企业的战略目标，制定人才梯队建设的规划和计划。
明确梯队的层级结构、人员数量和需求岗位等。
3. 确定人才梯队建设的渠道和方式：根据企业的需求，确定人才梯队建设的渠道和方式，包括内部培养和外部引进。
内部培养可以通过制定培训计划、轮岗计划和导师制度等来促进员工的成长。
外部引进可以通过校园招聘、社会招聘和人才市场等途径招聘优秀人才。
4. 设计人才梯队建设的培养和发展计划：为每个梯队成员制定个性化的培养和发展计划，包括技能培训、业务培训和管理培训等。
通过培养和发展，提高员工的专业能力和管理能力，为企业的发展提供人力支持。
5. 建立评价和激励机制：建立评价和激励机制，对梯队成员进行绩效评估和激励，鼓励他们不断提升能力和贡献。
同时，根据梯队成员的表现和能力，提供晋升和职业发展机会。
6. 加强梯队成员的交流和沟通：建立梯队成员之间的交流和沟通机制，促进知识共享和经验传承。
可以通过定期组织团队活动、开展项目合作和建立内部社交平台等方式，加强梯队成员之间的联系。
7. 持续优化和调整人才梯队建设方案：根据实际情况和发展需求，持续优化和调整人才梯队建设方案。
及时反馈并解决梯队成员中存在的问题和不足，确保人才梯队的建设能够持续有效地支持企业发展。
人才梯队搭建工作方案
人才梯队搭建工作方案一、引言。
人才是企业发展的基础，构建一个强大的人才梯队对于企业的长期发展至关重要。
然而，如何搭建一个高效的人才梯队，是每个企业都需要认真思考和解决的问题。
本文将从人才梯队搭建的意义、目标、步骤和实施方法等方面进行探讨，希望能够为企业搭建人才梯队提供一些参考和帮助。
二、人才梯队搭建的意义。
1. 保障企业长期发展。
人才是企业的核心竞争力，构建一个强大的人才梯队可以为企业提供源源不断的动力和支持，保障企业的长期发展。
2. 提高企业竞争力。
拥有优秀的人才梯队可以帮助企业更好地应对市场竞争，提高企业的竞争力。
3. 传承企业文化。
良好的人才梯队可以帮助企业传承和发扬企业的文化和价值观，确保企业的可持续发展。
三、人才梯队搭建的目标。
1. 构建多层次的人才梯队。
通过培养和引进，构建不同层次的人才梯队，包括管理人才、技术人才、销售人才等，满足企业各个方面的需求。
2. 建立稳定的人才储备。
建立稳定的人才储备，确保企业在人才需求增加时能够及时补充。
3. 提高人才的整体素质。
通过培训和激励，提高人才的整体素质，使其能够更好地适应企业的发展需求。
四、人才梯队搭建的步骤。
1. 确定人才需求。
首先，企业需要明确自己的发展战略和目标，确定未来一段时间内的人才需求，包括数量和类型。
2. 招聘和选拔。
根据人才需求，进行招聘和选拔工作，引进符合企业需求的人才。
3. 培训和发展。
对新进人才进行培训和发展，提高其工作能力和专业素养，使其能够更好地融入企业。
4. 激励和留用。
通过激励措施，留住优秀人才，提高其忠诚度和归属感，确保其长期稳定发展。
5. 绩效评估和调整。
定期对人才梯队进行绩效评估，及时发现问题并进行调整，确保人才梯队的稳定和健康发展。
五、人才梯队搭建的实施方法。
1. 引进外部人才。
企业可以通过招聘、猎头等方式引进外部人才，弥补内部人才的不足，提高人才梯队的整体水平。
2. 培养内部人才。
企业可以通过培训、轮岗、岗位晋升等方式培养内部人才，提高其工作能力和专业素养，为企业的发展储备人才。
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案人才梯队建设方案人才梯队建设是企业持续发展的重要战略之一。
一个优秀的人才梯队是企业成功的关键，它能够为企业带来创新、竞争力和持续增长。
以下是一个有效的人才梯队建设方案：1. 制定清晰的人才培养计划。
为了建设一个强大的人才梯队，企业首先需要制定一个全面的人才培养计划。
该计划应该明确识别出未来的人才需求，并为每个职位制定培养目标和培养计划。
计划中还应包括如何选拔和吸引潜在的人才、培养他们的技能和知识、提供职业发展机会等方面的内容。
2. 营造良好的培养氛围。
为了激发员工的学习和成长动力，企业应该营造一个良好的培养氛围。
这可以通过建立学习型组织，促进知识共享和团队合作，提供学习资源和培训机会，奖励和认可员工的学习成果等方式来实现。
3. 实施全面的绩效评估和反馈机制。
绩效评估是一个有效的管理工具，它可以帮助企业评估员工的工作表现、发现他们的潜力和培养需求。
企业应该建立一个全面的绩效评估和反馈机制，包括定期的绩效评估、360度反馈、定期的职业谈话等。
通过这些机制，企业可以及时发现并解决员工的发展问题，从而提高他们的工作表现和发展潜力。
4. 提供多元化的发展机会。
为了培养一个多样化的人才梯队，企业应该提供多元化的发展机会。
这可以包括不同部门的岗位轮岗、跨职能项目参与、海外业务派驻、培训和教育资助等。
通过这些机会，员工可以获得广泛的经验和知识，不断提升自己的能力和竞争力。
5. 建立良好的导师制度。
导师制度是一个有效的培养和发展人才的机制。
企业应该建立一个良好的导师制度，为新员工和有潜力的员工指导和支持。
导师可以分享他们的经验和知识，提供职业指导和反馈，并帮助员工解决问题和克服困难。
这样，员工可以快速学习和成长，并为企业做出更大的贡献。
综上所述，人才梯队建设是企业长期发展的必备条件。
一个优秀的人才梯队可以为企业带来创新、竞争力和持续增长。
通过制定清晰的人才培养计划、营造良好的培养氛围、实施全面的绩效评估和反馈机制、提供多元化的发展机会和建立良好的导师制度，企业可以有效地建设和培养人才梯队，并为企业的成功奠定基础。
人才梯队建设措施
人才梯队建设措施人才梯队建设是一个组织长期发展的重要战略性工作，是确保企业竞争力和创新能力的关键。
在现代经济竞争激烈的环境中，如何建立强大而稳定的人才梯队成为每个企业都需要认真思考和努力实施的重要课题。
一、建立完善的人才选拔机制首先要建立一个科学、公正、公平的人才选拔机制，根据企业的发展战略和人才需求，制定明确的选拔标准和程序。
选拔标准既要考虑员工的专业技能和经验，也要考虑到员工的潜力和发展空间，注重全面评价员工的能力和贡献。
同时，要建立多元化的选拔方式，如面试、考核、测评等，确保选拔过程的公开透明和公正性。
二、注重人才培养和发展对于现有员工，企业应该注重人才的培养和发展，通过内部培训、外部培训、导师制度等多种方式，激发员工的学习热情和工作潜力。
培训内容应该与企业发展战略和员工个人发展需求相结合，帮助员工提升技能、拓展视野、增强创新能力。
此外，企业还应建立健全的职业发展通道和晋升机制，为员工提供清晰的职业规划和发展路径，激励员工在工作中不断成长。
三、激励和奖励人才为了留住优秀人才，企业需要建立合理的激励和奖励机制，对于表现优异的员工给予适当的薪酬、晋升机会、发展空间等激励措施。
同时，还可以采用股权激励、分红计划、员工福利等方式，让员工分享企业发展的成果，增加员工的归属感和忠诚度。
激励和奖励应该注重公平和公正，避免出现内卷和恶性竞争，建立健康的员工激励氛围。
四、加强员工关怀和支持除了提供良好的工作环境和职业发展机会，企业还应该加强员工关怀和支持，关注员工的身心健康和工作生活平衡。
建立健康的企业文化，鼓励员工积极参与企业发展和文化建设，营造和谐融洽的工作氛围。
同时，建立员工帮扶制度，为员工提供心理咨询、健康保障、职业发展指导等支持服务，帮助员工解决工作和生活中的困难和问题，增强员工对企业的认同感和忠诚度。
五、建立有效的人才流动机制人才梯队建设不仅需要优秀的人才，更需要良好的人才流动机制。
通过内部晋升、跨部门调动、外部招聘等方式，实现人才的流动和交流，帮助员工实现个人发展和职业成就。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案引言人才梯队建设是一个组织中人力资源管理中重要的一环。
一个良好的人才梯队建设方案可以帮助组织培养和留住优秀的人才，提高组织的竞争力和长期发展能力。
本文将提出一个人才梯队建设的实施方案，旨在帮助组织实现有效的人才梯队建设，并为组织的发展提供支持。
背景人才梯队建设是指通过制定明确的培养和发展计划，培养和储备具备未来关键职位所需能力的人才，以保障组织的可持续发展。
在竞争激烈的市场环境下，拥有一支高素质的人才梯队可以帮助组织快速适应变化，并取得竞争优势。
目标本人才梯队建设实施方案的目标如下：1.建立完整的人才梯队培养和发展体系；2.提升组织内部人才流动和内部晋升的机会；3.培养和留住高潜力人才，增加组织的核心竞争力。
实施步骤步骤一：制定人才需求分析与规划人才需求分析是人才梯队建设的基础，通过对组织未来发展战略的分析，确定所需的人才数量、岗位需求以及关键能力要求。
在此基础上，制定人才规划，明确人才需求与发展路径之间的联系。
步骤二：制定岗位胜任力模型与评估工具岗位胜任力模型是人才培养和发展的依据，通过对关键职位的胜任力要求进行分析和界定，制定相应的胜任力模型。
同时，开发相应的评估工具，用于对人才进行评估和发展需求分析。
步骤三：培养和发展计划制定根据岗位胜任力模型和评估结果，制定个体化的培养和发展计划。
计划内容可以包括培训课程、工作轮岗、跨部门项目参与等，旨在帮助人才提升关键胜任力，并为其未来的职业发展做好准备。
步骤四：落实和跟踪培养和发展计划培养和发展计划的落实是人才梯队建设的关键环节，组织需要提供必要的资源支持，确保计划的有效执行。
定期进行培训评估和反馈，跟踪人才的发展进展，并根据需要进行调整和优化。
步骤五：建立梯队管理机制建立梯队管理机制，包括选拔、培养、流动和评估等环节的制度建设。
通过定期的人才评估和梯队调整，确保梯队的稳定与流动，实现人才的合理利用和发展。
步骤六：持续改进和优化人才梯队建设是一个持续的过程，组织需要不断进行实践和改进。
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精英人才梯队建设方案第一章后备人才梯队建设概要第一条后备人才后备人才指公司为适应未来业务需要自部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。
后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。
第二条后备人才梯队公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。
根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。
第三条人才梯队建设的目的一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。
二、指导和规后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的长效培养机制。
三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。
四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。
第四条人才梯队建设的原则一、选有所用原则。
进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。
二、持续性原则。
各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。
三、共同培养原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。
四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。
五、技术和管理同步原则。
即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
第五条人才梯队建设的组织形式一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。
二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。
第六条推荐围、数量和任务要求一、推荐围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作和临床一线工作的在册员工。
集团市场部、网络部人员可参与医院后备管理人才的选拔培养，并由本部门配合人力资源部组织实施。
二、后备人才围：（一）医院后备领导班子成员，按1:2的比例推荐和培养。
（二）医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任（含护士长）、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部主任、后备行政后勤管理科主任等中层骨干和血管瘤医疗骨干人才。
原则上，按照现职领导干部、中层干部和技术骨干的数额，按1:2的比例推荐和培养。
如有符合条件的优秀干部，数额不限。
（三）后备人才的年龄要以35周岁以下的为主体，特别优秀的可放宽至50周岁。
其中30岁以下的要有一定比例。
（四）后备人才要具有全日制本科以上文化程度，具有全日制专科文化程度的特别优秀的一线干部，也可以推荐。
三、各单位领导班子和领导干部要按照公司的要求引进和培养后备人才，建设人才队伍。
第七条推荐后备人才的条件一、政治坚定：能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策，执行公司的纪律，服从公司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在政治上、行动上始终与公司保持高度一致。
忠诚于公司的医疗事业。
二、思想解放：能够实事、改革创新、眼界宽广、敢想敢干；能够立意高远，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自我看发展。
三、品行端正：思想健康、人品端正、道德修养好；心胸坦荡，能善意理解和宽待他人，善于和谐相处，具有合作精神；能正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬。
四、业务精通:有事业心，对事业有坚定信念和追求，以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高；掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。
五、素质过硬：有敏锐的洞察力，能透过现象看本质；在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件的能力。
六、作风扎实：具有上进心，敢于面对环境压力，知难而进，有坚忍不拔的精神；能主动承担责任，敢于承担风险，不以个人兴趣为出发点，负责到底；有强烈的务实、实干精神，能踏实做事，不唯上，只唯实；富有创新精神，在工作上敢于大胆设想，实践中善于小心求证。
七、群众拥护：员工公认、德行端正、谦逊、尊敬上级、和睦同事，礼贤下属；业务能力强、有业绩、政绩；公心为上，能够影响和维护企业、员工的利益。
八、自身廉洁：能廉洁自律，不搞特权，处处起到表率作用。
第二章梯队建设及后备人才选拔程序第一条后备人才梯队建设战略地图第二条后备人才选拔程序一、各医院后备人才选拔工作上每年至少开展一次。
二、医院应按照《各级后备人才甄选、培训、考核、工作规划对照表》的人数和资格要求制订年度后备人才选拔计划，并在年初第一个季度报集团审批。
集团根据医院上报的后备人才选拔计划，核定医院本年度后备人才选拔人数指标，作为医院负责人绩效考核指标。
三、医院开展后备人才选拔工作，应在医院部发布通知，告知全体员工选拔程序和注意事项，鼓励员工踊跃申报。
四、集团市场部和网络部每年一季度配合各医院开展后备人才选拔工作，通知部门人员自愿参加申报。
五、后备人才的选拔采取自荐和推荐两种方式，其程序按照以下规定进行：（一）申报中层以上管理岗位后备人才的1、自荐方式①员工填写后备人才申请表，并提交书面申报材料，提交部门领导。
②申报人所在部门审查书面申报材料，同意申报后，由申报人所在部门将书面申报材料送交院办公室。
③院办公室审核申报材料，核实其事实准确，并审查申报材料是否齐全和规。
④院办公室将审核通过的申报材料报院委会讨论。
⑤院委会召开后备人才建设领导小组会议，确定本院推荐。
⑥推荐须在本医院围公示5日，公示期间发生异议的，应中止公示，核实情况后继续公示或剔除问题人员。
公示无异议后，各医院将上述后备人才及申报材料报送集团人力资源部。
⑦集团人力资源部对各医院报送的后备人才申报材料进行初审，确认其申报材料齐全，符合选拔条件要求。
⑧集团人力资源部将后备人才、申报材料及初审情况报总裁办公会，由总裁办公会对管理干部后备进行审批。
⑨集团公司人力资源部将在集团公司围公示5日无异议后，予以确认并纳入后备人才库。
总部市场部、网络部人员自荐的，直接提交本部门领导研究并公示，并报送人力资源部，履行上述程序的7-9。
2、推荐方式由员工所在部门领导向院领导推荐，院领导原则同意后，由员工本人按照自荐方式填写后备人才申请表及相关材料，并履行自荐方式程序的⑤至⑨。
总部市场部、网络部人员由部门领导向公司分管领导推荐，并与意向医院做好沟通协调。
（二）申报关键技术岗位的自荐方式履行上述管理岗位程序的①至⑤，由医院批准，报备公司人力资源部；推荐方式不必履行上述程序，部门领导推荐并或院领导同意的，直接纳入后备人才库并报备公司人力资源部。
六、人员甄选：医院或部门对申报人的选拔甄选应根据所申报岗位的任职资格要求，对申报人通过测试、考核和面谈等方式进行评估，确保后备人才质量。
第三章后备人才的培养第一条集团制定后备人才梯队整体培训计划，并充分利用公司各种资源，总部和下属医院采取总分结合的方式来实施后备人才培养计划。
第二条实施方式一、关键技术岗位后备人才：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+部教练+工作案例发表二、中高级管理人才课堂培训学习+管理主题交流研讨+部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+部兼职一、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；二、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点容的参考依据。
第四条培养容包含一、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）二、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）第五条培养计划及实施细则详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养容来源项目另行设计。
第六条过程管控一、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；二、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；三、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
第七条培训考核一、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。
二、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。
第八条费用的承担后备人才培养涉及的费用暂在培养单位列支，新成立的医院经营费用紧的可向集团申请代为列支。
后备人才培养后在本医院岗位任用的，由本医院承担培养费用；后备人才培养后在集团总部岗位任用的，由集团总部承担培养费用，并予以调整相关损益。
后备人才培养后在其他医院岗位任用的，由任用单位承担培养费用，并向培养单位支付或由集团总部予以调整相关损益。
第四章后备人才见习培养办法第一条见习培养对象及目的见习培养目的是增强中高级管理岗位后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，增强关键技术岗位后备人才的技术水平，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二条见习培养方式及周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为中高层管理岗位人员和关键技术岗位人员助手的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目或手术、诊疗等。
周期原则上一般分为：中级管理岗位或关键技术岗位为三个月或半年，高级为半年或一年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。
第三条见习审批原则上每位后备人才均需见习，见习均需报医院后备人才建设领导小组审批。
第四条见习培养人员管理1、见习培养人员编制仍属于原单位、原部门，薪酬仍在原单位、部门核发，见习期间的考核根据工作需要在实习岗位或原岗位，根据实习岗位或原岗位的考核指标进行考核。
2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交后备人才建设领导小组审批，见习报告审批结果作为见习人员考核依据。
第五章岗位轮换第一条轮岗对象及目的为增强中高层管理岗位后备人才对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才，集团组织中高级后备人才实施轮岗培养。
第二条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第三条轮岗比例（年度）1、中层管理岗位后备人才轮岗比例>20%；2、高级管理岗位后备人才轮岗比例80%以上注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。