如何选人用人
选人用人措施
选人用人措施引言：在一个企业或组织中，选人用人是非常重要的环节。
合适的人选可以为企业带来创新和增长，而不合适的人选可能会导致团队的分裂和业绩下滑。
因此，制定科学合理的选人用人措施对于一个企业的长期发展至关重要。
一、明确岗位要求在招聘过程中，首先需要明确岗位的具体要求。
这包括岗位的职责、所需的技能和背景等。
只有明确了岗位要求，才能更好地筛选出合适的人选。
二、广泛渠道招聘为了能够找到更多的人选，企业应该通过多种渠道进行招聘。
除了传统的招聘网站和报纸广告外，还可以利用社交媒体、校园招聘和内部推荐等方式，扩大招聘的范围，增加找到合适人选的机会。
三、制定科学的面试流程面试是选拔合适人选的关键环节。
企业应该制定科学合理的面试流程，包括初试、复试和终试等环节。
在面试过程中，可以通过提问、案例分析和角色扮演等方式，全面了解应聘者的能力和素质，从而更好地判断其是否符合岗位要求。
四、综合评估应聘者在面试结束后，企业需要对应聘者进行综合评估。
这包括参考应聘者的简历、面试表现和背景调查等信息，综合判断其是否适合岗位。
综合评估可以减少主观因素的干扰，提高选人的准确性。
五、培养内部人才除了外部招聘，企业还应该注重培养内部人才。
通过提供培训机会、晋升通道和激励措施等方式，激发员工的潜力，使其能够适应企业的发展需求。
培养内部人才不仅可以提高员工的忠诚度和归属感，还可以节省招聘成本和时间。
六、建立人才储备库为了应对企业的人才需求，企业可以建立人才储备库。
这可以通过定期参加招聘会、与高校合作和建立专业人才库等方式来实现。
人才储备库可以为企业提供更多的选择余地，降低招聘的风险和成本。
七、持续监测和评估选人用人措施不仅仅是一个过程，而是一个持续的工作。
企业应该建立起持续监测和评估的机制，及时发现和纠正问题。
这可以通过员工绩效评估、离职率统计和员工满意度调查等方式来实现。
持续监测和评估可以帮助企业不断优化选人用人的措施，提高招聘的效果和员工的满意度。
选人用人要求
选人用人要求
以下是 7 条关于选人用人要求：
1. 咱选人用人得看这人有没有真本事呀！就像郭靖，虽然一开始看着笨笨的，但有那股子坚韧劲儿，肯下功夫学，这才是咱要的呀！比如在工作中，遇到个难题，有的人就退缩了，而有真本事的人就能勇往直前，想办法解决，这就是差别！
2. 得找那种责任心强的人呀！这就好比船长，得对整艘船负责！要是找个对工作马马虎虎、不负责任的，那不是等着出乱子嘛！就说团队里接个重要任务，责任心强的人会全力以赴，而不是敷衍了事，这样大家才能一起进步嘛。
3. 要找和大家能合得来的人呀！这就像拼图，得正好能拼到一起才行！大家在一起工作，要是性格、观念都不合，那不是天天闹别扭？比如一个小组，大家互相理解、互相帮助，那工作起来多带劲呀！
4. 选人可不能只看表面功夫啊！那些花言巧语的可不一定行！就像那只狡猾的狐狸，中看不中用！咱得找实实在在做事的人，能真正做出成绩来的，这才是可靠的呀！
5. 还得找有上进心的人嘞！有上进心就像火箭有了燃料，能不断向上冲！如果一个人整天混日子，那有啥用？好比一个运动员，有上进心的会不断挑战自己，突破极限，没有上进心的就原地踏步咯！
6. 一定要找那种能抗压的人呀！这世界压力多大呀，像那汹涌的海浪！要是遇到点压力就垮了，那怎么行？在困难面前，能抗压的人能挺住，想办法应对，这样才能带领大家一起闯过难关啊！
7. 咱选人用人眼光得准啊！不能瞎选！这就如同伯乐相马，得选出那匹真正的千里马！要是随便选个人，能力不行，品德不好，最后倒霉的不还是大家嘛！咱得慎重再慎重，选出最合适的人，让一切都顺顺利利的呀！
我的观点结论是：选人用人真的太重要了，直接关系到事情能不能做好，大家能不能共同进步，所以一定要严格把关。
如何做好选人、留人、用人、管人
如何做好选人、留人、用人、管人一、选人：即是要慧眼识人，刘备三顾茅庐的故事选人，我们常常听，德才兼备至关的重要，我们要摘掉有色眼镜，能以平和的心态对待人才和识别人才，并引进人才。
作为领导者，简单说，就是要选用合适的人、做合适的事。
招人、选人时，本人认为应做到三多：即多问、多想、多观察.1.多问：面谈时，要多发起问题，要听其言，观其态度，如①要介绍自己②身边的人和事的表达③多点为什么和为什么这样④个人目标如何⑤优点、专业情况等等2.多想：面试时，针对有关问题问起，要多想想是否合适，不要意气用事，马虎大意，更不能“随便”算算。
例如：①想想此人是否合适此岗位②想想此人专业和方向是否匹配③想想是否还有其它问题疏忽3.多观察即对其言行举止、形象、礼貌、素养、文化底蕴等表现.例如:①观察见面时说话、语气②观察个人形象③观察个人表达能力④观察个人与您说话时状态等等二、留人：留住人，是要留住人心，员工愿意追随企业，与企业成长，肯与领导交心，那么管理上已有成功一面。
如何留住人，每间公司特色不同，但我认为会表现以下三方面：1.感情留人①好的公司：即是这间公司在员工心目中的满意度情况。
②好的上司：领导应对员工关心到细微处，了解你的员工的思想状态，让员工肯追随你；处事时，要动之以情，晓之以理。
③好的同事：团队精神至关重要，不要使内部员工关系恶化，互相埋怨，人心涣散。
要建立互信的伙伴关系。
④好的工作环境：工作环境越来重要，主要包括人文环境和场所环境选择，新生代的员工对环境选取是一大因素，因为这查使他们觉得有安全性和保障性。
⑤好的制度：即是机制执行时要公平，奖罚分明，对事不对人。
2.事业留人①员工获得的成就感②自身的职业发展机会③学习机会与培训机会④有竞争力的薪资水准⑤平衡性的福利⑥提高安全与保障性⑦晋升的机会愿景⑧公司的发展情况3.文化留人即是企业文化，包括上述的组织文化，战略文化，培训文化，领导文化等的运用，以营造企业良好的职场氛围。
如何选人用人留人育人
如何选人用人留人育人人才是企业发展的核心资源，对于企业来说，如何选人、用人、留人、育人是至关重要的。
本文将从这四个方面进行讨论，并提供了一些建议。
首先是选人。
在选人过程中，企业需要根据岗位需求和人才的能力、素质、潜力等方面进行综合评估。
选择合适的人才需要注意以下几个要点：1.清晰的招聘需求：制定明确的岗位职责和能力要求，确定具体的招聘目标，以便更好地吸引和筛选候选人。
2.多元化招聘渠道：通过不同的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、中介机构等，吸引不同背景和层次的候选人，为企业引入更全面的人才。
3.积极的人才引进政策：引进高端人才应该采取有吸引力的政策，如高薪酬福利、职业发展机会、灵活的工作环境等，确保吸引有实力的候选人。
其次是用人。
用人是指将选入的人才合理地安排在岗位上，发挥其最大的潜力和价值。
以下是一些建议：1.适岗安置：根据候选人的背景、技能和意愿，合理地安排他们到适合的岗位上，既能发挥他们的优势，又能促进他们的职业发展。
2.定期评估和反馈：建立绩效评估机制，定期对员工的工作表现进行评估，并提供具体的反馈意见。
以此激励员工，帮助他们改进和成长。
3.培养核心员工：特别关注核心员工的培养，为他们提供专业培训和发展机会，以提高他们的核心竞争力，支持企业战略的实施。
接下来是留人。
留人是指企业如何保留优秀的人才，以避免人才流失的情况发生。
以下是一些可以采取的策略：1.薪酬和福利：提供有竞争力的薪酬和福利体系，如绩效奖金、股权激励、福利待遇等，使员工感受到公司的慷慨和关怀，并与市场相匹配。
2.良好的工作环境：为员工提供舒适的工作环境和良好的企业文化，如强调团队合作、开放沟通和平等公正等价值观，并关注员工的工作与生活平衡。
3.职业发展机会：建立健全的员工职业发展规划和晋升通道，帮助他们实现个人目标和职业梦想，在同一家企业内有更大的发展空间。
最后是育人。
育人是指企业如何培养和发展员工的能力和素质，以适应企业的发展需求。
在选人用人方面的意见和建议
在选人用人方面的意见和建议在选人用人这事儿上，咱们得好好琢磨琢磨，毕竟人才是企业发展的基石，选对了人，用对了地方，那可真能事半功倍，让企业蒸蒸日上。
下面，咱们就来聊聊我的一些看法和建议，希望能对大家有所启发。
一、先看品德，再看能力1.1 品德过硬，才是硬道理咱们常说，以德为先。
一个人能力再强，品德不行，那迟早得出问题。
就像种树一样，根歪了，树能长直吗？所以，选人时，咱们得先看这人的品德，诚实守信、有责任心、懂得感恩，这些都是必不可少的。
1.2 能力可以培养，品德难改变能力嘛，可以通过学习和实践慢慢提升，但品德这东西，一旦定型，就很难改变了。
因此，咱们在选人时，不妨把品德放在首位，找个靠谱的人，比啥都强。
二、注重潜力，不拘一格2.1 潜力股，值得投资有些人现在可能看起来平平无奇，但潜力巨大，只要给他机会和平台，他就能大放异彩。
就像那些刚出道的小演员，谁能想到他们以后会成为大明星呢？所以，咱们在选人时，不妨多关注那些有潜力的年轻人，说不定就能挖到宝。
2.2 不拘一格降人才选人时，咱们不能光盯着那些名校毕业、简历光鲜的人，有时候，那些非科班出身、但实战经验丰富的人，更能给咱们带来惊喜。
毕竟，英雄不问出处，能者上，庸者下，这才是咱们应该秉持的用人原则。
2.3 给机会，看表现潜力这东西，光看表面是看不出来的，得给他机会，让他在实际工作中展现出来。
所以，咱们在用人时，不妨大胆一点，给那些有潜力的人一些机会，让他们在实践中证明自己。
三、公平公正，以人为本3.1 公平公正，才能服众选人用人时，咱们得做到公平公正，不能有任何偏见和私心。
只有这样，才能让员工信服，才能激发大家的积极性和创造力。
就像打比赛一样，规则得公平，大家才能拼尽全力去赢。
3.2 以人为本，关注成长人才是企业最宝贵的财富，咱们得好好呵护他们，关注他们的成长和发展。
比如，定期举办培训、提供晋升机会、设立奖励机制等，这些都是留住人才、激发人才的好办法。
选人用人的标准和原则
选人用人的标准和原则导语：在这个信息爆炸的时代，hr在招人的时候需要慧眼识人，招到人之后需要知人善用，用人之时还需用人不疑。
善用人才的标准有五条一、是用其所长，避其所短。
这是用人艺术的核心。
俗话说，人无完人。
没有人是完美的。
聪明的领导在于扬长避短。
二、是量才使用，才尽其用。
饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸。
用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求;不同的人，对岗位也有不同的适应性。
量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。
既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。
三、是明责授权，信任人才。
俗话说：“用人不疑，疑人不用”。
既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。
这方面，刘备是榜样。
他“三顾茅庐”请出孔明后，不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。
结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。
现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四、是组合人才，聚放效应。
团队合作不仅是一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。
现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，(如一个当书记，一个当经理)，很容易“碰撞”“不团结”;但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。
因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。
使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五、是庸才愚才及时淘汰。
没有人是无可指责的，除非他是一个圣人。
在用人过程中，再聪明的领导也有犯错的时候。
并不可怕。
关键是一旦发现平庸的人才占据了他们的位置，就把他们换掉。
但是，如果你在任职期间频繁更换下属，问题可能就是你的了。
发现平庸和愚蠢不及时更换，或者频繁更换下属，不仅影响工作和事业，还会给领导带来负面影响，容易起到不好的引导作用。
如何选人用人育人留人
如何选人用人育人留人人才是企业发展的重要资源，优秀的人才对于企业的发展至关重要，因此，企业在选人用人、育人留人方面需慎重考虑。
下面从三个方面具体阐述如何选人用人、育人留人。
一、选人用人选人用人是企业人力资源管理的基础，如何确保招聘到适合企业的人才呢？1、明确岗位需求：企业在招聘前首先要明确岗位需求，制定详细的岗位职责和要求，以便通过招聘筛选出最适合的人才。
2、多渠道招聘：企业可以通过多种渠道来招聘人才，如招聘网站、媒体广告、校园招聘等。
同时，可以搭建自己的人才库，方便随时调取。
3、综合考察：在面试环节，通过综合考察应聘者的能力、学历、经验、态度等方面来评估其是否符合岗位需求。
4、定期培训：无论是新入职员工还是现有员工，企业都应定期进行培训，提升员工的能力和水平，以适应企业发展需求。
二、育人留人育人是企业对员工进行培养和提升的过程，是企业发展的重要一环。
为了留住优秀的人才，企业应该做以下几个方面的工作：1、职业规划：与员工进行职业规划，明确员工的发展方向和目标，制定发展计划，使员工有明确的目标和方向感。
2、学习发展机会：提供学习和发展的机会，如内部培训、职业进修等，帮助员工提升自己的技能和能力，实现个人发展。
3、激励机制：建立激励机制，包括薪资激励、职位晋升、福利待遇等，激励员工取得更好的业绩和表现。
4、关注员工福利：关注员工的福利待遇，提供舒适的工作环境和良好的福利待遇，增加员工的工作满意度。
三、留人为了留住优秀的人才，企业需要做到以下几点：1、合理分配员工资源：合理分配员工资源，使得每个员工在自己的工作岗位上能够充分发挥自己的优势和能力，提高工作满意度和工作效率。
2、给予员工成长空间：为员工提供成长空间，鼓励员工提出自己的意见和建议，并给予认可和支持，让员工感受到自己的价值和成长。
3、建立良好的企业文化：建立良好的企业文化，强调企业的核心价值观和团队精神，增加员工对企业的归属感和认同感。
4、关心员工个人情况：关心员工的个人情况，了解员工的需求和困难，为员工提供帮助和支持，增强员工的归属感和忠诚度。
选人用人好的做法
选人用人好的做法
1.建立招聘计划和招聘标准。
在制定招聘计划时，需要考虑公司的发展战略和业务需求，确定需要招聘的职位和数量。
同时，应制定明确的招聘标准，包括学历、专业、工作经验、技能和素质等方面的要求，以及其他特殊的要求。
2.招聘渠道多样化。
要招聘到适合公司的人才，需要通过多种渠道进行招聘，如社交网络、招聘网站、人才市场、校园招聘等。
同时，也要注重内部员工的晋升和转岗，给员工提供发展和成长的机会。
3.进行面试和评估。
在面试和评估过程中，应该制定明确的评估指标和流程，通过多轮面试和多方面的评估来了解应聘者的综合素质和能力。
同时，也要注重面试和评估的公平性和透明度，避免因为个人偏见而对应聘者进行不公正的评估。
4.重视人才的潜力和发展。
在选择人才时，除了注重其基础素质和经验外，也应该注重其潜力和发展潜力，了解其自我驱动和自我学习的能力，以及其是否符合公司的文化和价值观。
同时，也要注重员工的培训和提升，帮助员工不断学习和成长。
5.引进外部专业人才。
对于一些特定的职位或项目，可以引进外部专业人才，提高公司的专业能力和竞争力。
在引进外部人才时，需要注重人才的背景和能力，同时也需要注重与公司的文化和价值观是否相符。
总之，好的选人用人需要综合考虑多种因素，注重规范、透明、公平和科学的原则，以及注重人才的潜力和发展，积极培养和引进高素质、高能力的人才，为公司的发展提供坚实的人才支撑。
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如何选人用人据对“企业经营者最容易出现的问题”的调查显示，“用人不当”的比重占到50．8％，仅次于“决策失误”，成为企业经营者最容易出现的问题之一。
那么，企业“用人不当”主要存在哪些类型呢？从“用人不当”的根源性质上看，用人不当有“原则性”用人不当和“方法性”用人不当两大类型；从管理的阶段性来看，用人不当可以分为“选拔”人员不当和“使用”人员不当两类情况，具体归纳分析如下。
一、“德”与“才”的失衡：“德”与“才”的失衡是造成企业“用人不当”的重要原因。
1、领导者不能“任人唯贤”：领导者用人的原则和方法有问题，不能始终做到“任人唯贤”。
所谓“亲小人、远贤臣”，一个原因是领导者个人不能很好地把握自己的弱点。
第二个原因是领导者没有识人和选人的能力。
第三个原因是为了维护个人的权利，对他人信不过，宁可用“自己的人”，而往往忽视了“用人唯贤”的根本原则。
2、片面的强调“才”：用人片面信奉“不管是黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”的信条。
在选人的把关上一边倒，只注重才能，忽略对职业道德操守的考察。
二、“能力”与“个性”的失衡：“能力”与“个性”的失衡是属于选人用人的方法与技术性问题。
1、只注重现有的做事“能力”，忽视“个性”与职位的匹配：目前很多企业在选人用人上，只要职位所要求的知识技能和能力经验具备，能够做事就可以了，而忽视了对任职者个性潜能的考察。
实践经验告诉我们，“人职匹配”是发挥人才价值，做好工作的第一前提。
因为“个性”是一个人最为稳定的深层次上的特征，是最重要的“行为动力”。
个性对于行为的作用是时时处处，而且是长远的。
2、“个性”与企业文化的不匹配：许多企业在选人用人时，往往忽视任职者个性与企业文化之间的匹配关系，这也是导致“用人不当”的一个重要原因。
三、“才能”与“业绩”的失衡：众多的企业管理者都曾经历过“才能”与“业绩”不一致问题的困扰。
那么，“才能”与“业绩”为什么很难一致呢？1、对“才能”理解误区：众多企业管理者在对“才能”的理解上存在误区“才能”不仅仅包括知识、技能和经验，还应该包括人格品质和动机结构等更深层次的综合素质要素。
更不能仅仅依据学历的高低和“聪明”与否来定“才能”高低。
“才能”应该是相对的，是相对于特定的职位而言的。
对于企业而言，“才能”应该是指能够胜任某职位工作的综合能力素质，即“胜任力”。
“胜任力模型”是针对企业特定职位建立起来的综合能力素质要求的结构体系，是能够直接导致高绩效的能力素质的有机组合，借助“胜任力模型”进行人员的评价和选拔，就抓住了要害，可以最大限度地减少“用人不当”。
2、“业绩导向”的死循环：众多企业在人员晋升和选拔上采取片面的“业绩导向”。
例如片面采取所谓“赛马不相马”的“业绩导向”做法，结果往往会进入这种“业绩导向”的死循环。
企业总是倾向于提拔那些“业绩优秀”者，当其达到了自己的潜力极限，“业绩”不再优秀时才停止。
这种形式的“用人不当”最具有隐蔽性和“存在理由”——毕竟是有功之臣，没有功劳也有苦劳啊！最终的局面是，大批的不同层次的身居管理职位的“潜力极限者”随时掀起一股股“保职运动的暗流，这种“保职运动”成为企业众多经营管理问题和用人问题的根源，甚至成为企业的一种难以突破的独特“文化”。
四、“选人”与“用人”的失衡：1、选人无法而疏于“选”人：企业没有一个有效的人才评价和选拔流程，缺少科学的方法技术。
人才引进靠关系、靠熟人引荐；急需人员时临时充数，草率引进。
2、“人才适应不良综合症”：对所引进的职业经理人缺乏应有的信任和支持，选而不用，或者用而不得其所，或者就是作为一块“招牌”。
特别是一些家族性企业，这种类型的“用人不当”问题特别严重，企业往往进入这样一种“怪圈儿”，即企业“人才适应不良综合症”。
3、“外来和尚好念经”误区：部分领导者过渡依赖外部引进“人才”，没有综合考虑企业现实条件，用人上急于求成，再加上最初的引进无法，结果造成“用人不当”，没有取得预想的效果。
4、过渡依赖“淘汰机制”：因为选人无方，只好依靠所谓“淘汰机制”，大批引进人员，进行“试用”。
因为选拔失误，忽视潜力素质，必然出现高淘汰率，造成不必要的成本浪费。
5、“人才高消费”误区：有的企业由于片面的“人才”观的影响，热衷于选用所谓“高级人才”，进入“人才高消费”误区。
对于企业大部分的职位，用人应该用那些个性倾向与潜能和职位相匹配，而知识技能或者经验尚不足的人才，即“潜力人才”。
使用“潜力人才”的优点在于心态好，人力成本低，易于认同组织，容易培养，发展潜力大，未来对公司的价值贡献会很大。
6、选人上的“短视”误区：在人才引进方面缺少长远眼光，仅仅满足于眼前需要。
缺少有效的“人才代谢”机制。
五、“授权”与“监督”的失衡：1、“信息不对称”：信息不对称是指“管理”本身具有的局限。
即使是设计近乎完美的管理方案，也只能一定程度上起到对员工行为的监督和激励。
现实情况是，很多企业管理水平不高，管理制度不完善，漏洞和空子很多，对于“权力”缺少有效的“监督”机制。
2、“企业政治”误区：许多领导者偏好“权力平衡”。
过渡依赖“权利平衡”会导致内部许多不必要的矛盾和冲突，致使工作效率低下，降低组织凝聚力，也不利于形成具有高效执行力的企业文化。
“用人在于识人”，用好人的前提是选好人，斩断企业“用人不当”根源的关键在于能够科学和正确地“选”人。
一、做好人才评价企业要找到自己需要的人才，做好人才的评价是第一步。
那么，评价什么呢？答案只有一个——“能力素质”。
“能力素质”也有人称“胜任力”或“能力”，专指和参照效标，即有效的绩效结果，有着因果关联的个体的潜在特征，指能够将某一工作，或组织、文化中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。
借鉴美国已故着名心理学家，哈佛大学教授McClelland的提法，“能力素质”至少应该包括如下内容：知识、技能（Skill）、自我概念、特质、动机。
不同层次的素质在个体身上的表现形式是不同的。
可以把“能力素质”形象地比喻成为漂浮在洋面上的冰山，“知识”和“技能”是属于裸露在外的表层部分的素质；而“价值观”、“自我概念”、“特质”和“动机”部分是属于潜藏于水下的深层部分的素质。
通常把不能区分“业绩表现优秀者”与“业绩表现一般者”的“知识”和“技能”部分，称为“基准性能力素质”；而把能够区别业绩表现优异者与业绩表现一般者的“自我概念”、“特质”和“动机”等部分称为“鉴别性能力素质”。
“能力素质”是直接与一个人的工作绩效表现紧密联系的，因而是预测个体的工作绩效最为有效的指标体系，也是选人用人必须要考察的内容。
从上面的“冰山”模型与“行为动力系统”图可以看出：影响一个人行为的最为稳定、持久和无需刻意追求的基本动力来自“冰山”底层的那些素质要素，因此在选人用人过程中，应该把考察的重点放在对于人格类型、动机结构、潜质等要素上面。
二、运用科学的人才选拔模式企业首先要明确自己的“企业文化”和核心价值观，从而能够明确企业需要具有什么样内在素质的人。
同时，要在企业内部建立起基于“能力素质”的各类职位的用人标准体系，即“能力素质模型”。
“复合漏斗模型”是一种实现企业科学选拔人才的有效的技术操作模式，这种操作模式是基于企业文化和企业用人标准所进行的对于“能力素质（competency）”的“整合性评估”。
是企业人员选拔过程中最有效、最简捷和最实用的技术操作模式。
对于复杂的能力素质系统的评估可以简单地分成四个层次和类别进行：四个层次的过滤网，从逻辑关系上来说是有先后和层次的。
1.“知识技能过滤层”：是漏斗最上边的一层过滤网，也是相对最为简单的一层。
一般在人才招聘和选拔过程中都是作为考察的第一步。
企业可以建立自己的试题库，分门别类，针对不同职位要求及时更新维护，方便使用。
2.“行为能力过滤层”：是漏斗的第二个层次的过滤网，主要包括对于过去有效工作行为和行为表现水平的考察。
“行为能力过滤层”考察的重点就是被考察者是否具备做好目标职位工作的能力，即考察的重点在于是否“做的了”和“做的好”。
在操作中，一般采取基于“行为事件访谈技术”和“STAR”技术的结构化面试技术。
行为事件访谈技术，主要通过被考察者详尽回忆过去自己的经历，而且追问十分具体，被访谈者很难作假，所以结果十分客观。
在访谈过程中，一般采用STAR标准：即情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）四个要素必备的技术模式进行访谈和追问。
相关研究证明行为事件访谈技术评价方法具有较好的评分者一致性信度，概化系数达到了较高水平，并具有较好的区分效度。
特别是在企业建立了自己的能力素质模型之后，“行为能力过滤”的针对性、结构性、标准性和有效性将大大加强。
3.“人格潜能过滤层”：这是漏斗的第三层过滤网，主要是对于人格类型、特质、动机结构等的评价，这一步筛选的目的在于实现人员个性和职位的最佳匹配。
这是决定用人成功最为关键的一步，因为从长远来看是“个性决定成功”。
如下图所示，关于销售类人员的基础动机结构与工作绩效关系的研究显示：成功的销售人员的三大基础动机，即成就动机、亲和动机和影响动机，其结构一般是“V型”结构，且“V型”结构的深度与业绩成正比；而业绩一般的销售人员的三大基础动机结构一般是呈倒“V型”结构，且倒“V型”结构的深度与业绩成反比。
人格潜能对于个人行为的影响往往是潜移默化的或者说是无意识的，但是其影响是始终存在的。
一批人，每个人都完全具备做好某项工作必须的知识、技能、经验和行为能力，由于个人深层次人格类型特质的不同最终往往会有不同的发展结果，有的人成功了，而有的人却没有成功。
这就是“性格决定命运”的秘密。
对于人格潜能的评估，可以采取心理和人格测量技术组合进行，这一步“过滤”成功的关键在于选择有效的测量技术以及有效的工具组合。
在企业管理中应用较好的心理和人格测量技术工具如：DISC管理人格测量、基础动机结构测量、MBTI量表、情商测量、团队角色测量、心理投射技术以及各种潜能素质的情景模拟测量技术等等。
除了采取心理测量技术外，根据考察者个人的情况，也可以采取其他技术操作形式进行人格潜能的评价，如面试技术、角色扮演、笔迹分析技术，或者采取综合的评价中心技术。
4.“核心文化过滤层”：这是漏斗的第四层过滤网，也是最里边的一层。
核心文化过滤层主要是评价被考察者的核心素质类型特征与企业文化的匹配和适应程度。
对于企业用人而言，这一步的考察是必不可少的，因为“并非所有的人才都适合你这个企业”。
文化的适应与否将直接影响被考察者将来在企业中的绩效表现，以及能否为企业做出长期性的和稳定的贡献。
另一个方面看，文化适应与否也决定了被考察者将来在企业中能否取得个人成功，能否实现自身价值。
因此，这一步的考察对于企业和个人而言都是至关重要的。