全面质量管理——爱德华兹·戴明
著名管理思想-全面质量管理思想
爱德华·戴明和约瑟夫·朱兰：全面质量管理思想爱德华·戴明博士对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
作为质量管理的先驱者，戴明博士对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
约瑟夫·朱兰博士的管理思想对现在盛行的ISO质量认证体系产生了深远影响。
【思想概述】戴明博士和朱兰博士对管理学所做的贡献分别表现在质量管理十四原则和质量客理中的“突破历程”上。
所谓全面质量管理思想又称大擀量管理思想，该思想认为，质量管理并非简单的质量检验，它是涉及到计划、控制及生产全过程的全面管理行为，是一个完整的管理系统。
若要提高质量水平，单纯提高质量监督部门的管理是不够的，还要其他部门的通边合作，方能奏效。
【背景故事】爱德华·戴明，美国世界著名的质量管理专家。
他在其早期的工作生涯中，发展了运用统计方法来提高组织效率的思想。
1960年，日本天皇授予他杰出人才奖，这是一个他所欣赏的奖励，表明了对他的高度承认。
作为质量管理的先驱者，戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
此外，戴明博士有一句颇富哲理的名言：“返璞归真我须惊人之举。
”“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能系统地、持久将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在质量管理上就能取得突破。
约瑟夫·朱兰，美国管理学家，曾获明尼苏达大学电子工程学学士学位，后又获得芝加哥洛约拉大学法学博士学位。
朱兰作为质量管理的权威人士，在将质量观念引入公司业务这一过程中，对高级管理人员的作用产生了相当重要的影响。
他的《质量管理手册》于1951年首次出版，至今仍是这一领域中重要的国际性参考著作。
他最早把帕累托原理引入擀量管理。
《管理突破》与及《质量计划》两书是他的经典之作，由侏兰博士主编《质量控制手册》被称为当今世界质量控制和质量控制科学的名著，为奠定全面质量管理（TOM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条是指戴明（W. Edwards Deming）所提出的质量管理原则，也被称为Deming的14个管理观点。
这些原则旨在提高组织的质量、效率和竞争力。
以下是戴明的质量管理14条：
1. 制定目标：明确组织的目标和方向，以便依据目标进行管理和决策。
2. 采取系统化的方法：将管理视为一个系统，通过相互关联的过程和活动来实现质量的持续改进。
3. 采用长期的视角：长期的质量改进需要持续投入和支持，不能仅仅局限于短期目标。
4. 采纳科学的方法：基于数据和证据制定决策，避免凭个人经验和直觉做出决策。
5. 增加知识和技能：持续培训和提高员工的知识和技能，以提高组织的质量和效率。
6. 采用现代方法管理：引入先进的管理技术和方法，以提高工作过程的效率和质量。
7. 优化团队合作：建立团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和协调。
8. 消除恐惧：鼓励员工主动参与质量改进，消除对变化和创新的恐惧。
9. 打破壁垒：建立跨部门的协作和沟通机制，消除各部门之间的分隔和障碍。
10. 消除指标导向：不仅仅依赖于指标和数据，要综合考虑质量、效率和员工满意度。
11. 促进持续改进：不断寻求和实施质量和效率的改进措施，
以逐步提升组织的绩效。
12. 采用员工参与的方法：鼓励员工参与质量管理和决策过程，增加他们的责任感和投入。
13. 优化供应链：建立良好的供应链管理机制，确保供应商的
质量符合要求。
14. 采用持续学习的理念：不断学习和适应新的质量管理理念
和技术，来适应不断变化的市场环境。
戴明：全面质量管理与流程控制
戴明：全面质量管理与流程控制作者：贝瑞·威尔金森来源：《中国信息化周报》2013年第40期威廉·爱德华·戴明是全面质量管理的奠基人，20世纪50年代曾在日本工作直到80年代才返回美国和西方世界。
戴明理论的核心是降低浪费、持续改进和控制过度变化，以及各种能帮助管理和组织达到这些目标、具有重要意义但仍值得讨论的方法。
全面质量管理的价值在其早期工作生活当中，戴明开创了利用统计方法来提高组织绩效的途径。
戴明是公认的全面质量管理（TQM）的创始人。
戴明对管理和组织的贡献，来源于他认为质量和客户的满意应建立于产品而不是那些在出事后来检查错误的质量监察的理念。
为此，必须为工人提供适当的培训和工具，以使其能够“一次就成功”。
降低失误率并不断改进生产流程不但能够减少废料、报废品和质检员的数量，同时也是一种新的组织管理方法。
工人不再被当作日用品来对待，取而代之的是将资源投入到他们的个人能力发展过程当中，这样他们便能充分地融入到组织当中。
戴明管理哲学的基础是合作解决问题并让管理人员消除工人在工作时的恐惧心理，比如限制使用绩效挂钩式的工资系统，戴明将这种做法称为“恐吓计划”。
“内部竞争将使我们走向毁灭，”他说，“衰落将不断进行下去，直到我们明白这一点。
”在这些方面，“戴明式”相比于那些科学管理活动更为注重人际关系。
戴明当时在美国默默无闻，但其在日本受到追捧的理论注定是非比寻常的。
那时日本工业损失殆尽，而国家重建的基础，却是以次充好的物资产品。
20世纪50年代到60年代，统计质量控制和质量管理越来越多地在日本工业中建立起来。
类似统计流程控制、“戴明循环”以及质量环路等方法得以广泛地采用。
20世纪90年代，戴明自己提到：“美国仍然没有意识到，西方世界也一样……，有人曾说过只有处于危机中你才能集中精力。
日本在那时确实处于麻烦当中，但我们的麻烦更大，因为我们对此根本一无所知。
”全面质量管理在日本的迅速普及也引起了关于戴明理论为何能够容易地与日本传统的雇佣方式和组织形式结合起来的讨论。
全面质量管理——爱德华兹·戴明
全面质量管理——爱德华兹·戴明·不断地及永不间断地改进生产及服务系统，以改善质量和减少白费。
·进行培训和再培训。
·建立现代的督导方法。
监督的目的是引导和关心人们把工作做得更好。
·驱除每个人的惧怕心理，以使他们能够更有效地为公司工作。
·打破部门之间沟通的障碍。
研究部门、设计部门、销售部门和生产部门必须像一个团队一样紧密合作，预见并解决生产中的问题。
·取消对职员设立的口号、标语和目标，因为它们不一定有助于实现特定目标。
·取消数量化的标准，应当第一考虑质量和方法，而不单单是数量。
·排除阻碍职员自信的障碍。
·对治理层和职员都进行有效地教育和再培训。
·切实采取措施推动上述13项的进程。
治理层和职员应当精诚合作。
这些原则不仅是关于过程和质量操纵的，它们依旧一样的治理原则。
“十四要点”奠定了戴明作为一个质量治理运动先驱者的地位，同时它也吸引了关怀质量之外的其他听众。
对爱德华兹·戴明的评判没有人能逃脱批判，专门自然地，戴明也不例外。
有些人批判他说，他的方法关于改善产品有效，然而不鼓舞制造和革新。
还有些人说，他的方法在生产新产品或者开拓新市场时不是有效的。
其他人——专门是朱兰，另一位质量治理专家，指责他过分依靠于统计方法。
然而，20世纪80年代戴明在美国的演讲中一次又一次地指出了对错误统计类型的不当的过分关注。
他反对只关注生产率和操纵的一些数字，主张关注关于质量的更多证据。
这一观点被汤姆·彼得斯在20世纪80和90年代间采纳。
戴明激起了人们对他反对通过目标治理和业绩评判进行治理的专门大爱好。
类似地，他关于兼顾全部职员的态度使人们认为全面质量治理是一种关怀的哲学。
然而，矛盾的是，他对降低成本的关注被认为是企业缩小规模的缘故。
尽管美国在20世纪80年代对戴明大加赞扬——不仅是因为他在日本的成就，而且是因为他的关于质量治理的思想和方法，然而，美国在今天几乎没有一家公司还在使用他的方法。
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明.txt2机会靠自己争取，命运需自己把握，生活是自己的五线谱，威慑呢们不亲自演奏好它？戴明质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明[编辑本段]1质量管理专家戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。
全面质量管理——爱德华兹·戴明
W·爱德华兹·戴明被广泛地认为是质量管理领域的先驱思想家。
他对日本战后经济改革是最具影响力的催化剂，但是直到最近，他的思想和实践的价值才被美国制造业和服务业认可。
生平及简历戴明1928年在耶鲁大学获数理物理学博士学位，在以后的10年中，他致力于数学、物理学和统计学的演讲和写作。
只是到了20世纪30年代末他才熟悉沃尔特·休哈特的工作，沃尔特·休哈特当时正试验着将统计分析技术应用于生产制造过程。
戴明对把休哈特的技术运用于非生产活动，特别是办公室、政府和管理活动很感兴趣。
戴明1939年加入美国人口普查局，之后他将随机过程控制应用到人口普查的工作当中，使效率有了很大提高。
在此期间，他还对工程师和设计师讲授他和休哈特的随机过程控制进化方法。
对于战后日本的人口普查来说，戴明作为一个专家提出的意见是很有帮助性的。
这一时期，美国是世界经济的领导者，世界上其他地区很“嫉妒”美国的产品；美国看来似乎不需要戴明的新观点。
另一方面，日本认识到，按照国际标准来说，他们的产品质量低劣。
而且，在战后，他们承担不起生产后检验所带来的原材料浪费，所以日本积极寻求解决这一问题的技术。
在日本，戴明参加了日本科学家和工程师协会，他给日本人讲解统计方法和全公司的质量管理，一种现在称之为全面质量管理的技术。
到20世纪70年代后半期，美国才注意到戴明在日本取得的成就。
20世纪80年代出现了大量的出版物介绍戴明的著作和他的影响。
1980年在美国研讨会上，他谈到西方式管理应当从整体上进行转变。
1986年，出版了《转危为安》一书，这本书讲述了他给日本制造业带来变化的思想和实践。
1987年，英国成立了英国戴明协会，自此他的观点在英国也获得了认同。
1993年，戴明去世。
主要思想戴明的工作和著作与其说是由技术构成的，倒不如说是由管理哲学构成的。
他致力于质量和对质量持续不断的改进。
公正地说，他的管理哲学影响更为广泛。
戴明博士的PDCA循环和质量管理14法则
戴明博士的PDCA循环和质量管理14法则上一篇/ 下一篇 2007-09-03 06:21:00 / 个人分类：美文共享查看( 576 ) / 评论( 4 ) / 评分( 0 / 0 )很多人对PDCA循环的内容和来历并不清楚，这里将PDCA和戴明博士的简历做一介绍。
PDCA循环即Deming循环，是戴明模式在质量改进环节提出的著名工作流程闭环，即Plan策划-Do行动-Check检查-Action改进。
质量名人简介——戴明(William Edwards Deming)一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则是由质量管理领域的权威、美国质量管理之父威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming）所提出的。
这十四条原则旨在帮助组织实现持续改进和卓越质量，它们不仅适用于制造业，也适用于服务业和其他组织。
以下是对戴明质量管理十四条原则的详细解释：1.建立和维持清晰的目标：明确组织的目标，并确保每个员工都理解和致力于这些目标。
2.采用系统思维：将组织视为一个系统，明确各个部门和过程之间的相互关系，以便更好地优化整个系统。
3.采用持续改进的理念：持续地寻找改进的机会，并实施改进措施，以确保质量和绩效的不断提高。
4.雇用和保持资质高的员工：通过培训和发展，确保员工具备所需的技能和知识，提高他们的绩效和贡献。
5.采用均衡的管理：避免走极端，保持合理和谐的管理方式，以促进员工的积极性和组织的长期发展。
6.采用数据驱动的决策：依据数据和事实做出决策，不仅减少主观判断和猜测，还确保决策的准确性和有效性。
7.采用合作和共赢的理念：鼓励员工之间和部门之间的合作与协作，以实现共同的目标和利益。
8.着眼于长期发展：不仅关注眼前的短期利益，还要考虑组织的长期健康和持续发展。
9.重视供应商关系：建立并维护良好的供应商关系，实现合作共赢，在质量和成本上实现共同提升。
10.避免指责和责备：以团队为单位分析和解决问题，避免个人间的指责和责备，促进合作与学习。
11.清晰的目标和预期：明确地定义组织和员工的目标和预期，以便于评估绩效和进行持续改进。
12.支持员工的自主性和创新：鼓励员工提出改进意见和创新想法，给予他们发展和实践的机会。
13.整体质量管理：将质量管理融入到组织的每一个环节和活动中，确保质量的全面管理和控制。
14.建立和维护学习的文化：鼓励员工和组织进行持续学习和提升，以应对变化和挑战。
这十四条原则的目的是帮助组织实现持续改进和卓越质量，它们强调的是整体性、系统性和持续性，强调员工的参与和领导者的角色，帮助组织建立并保持高效、高质量的运营模式。
质量管理大师—戴明 简介
《戴明伦质量管理》
戴明博士在本书第一部分向你指出如何转型，如何在最高管 理层领导下提高质量和生产力。 戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管 理要点及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工 、管理层及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。 他在第二部分对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从 而提出“渊博知识体系”作为彻底改弦更张的理论根据。渊博 知识体系涵盖系统概念，对变异的知识、知识的理论、心理 学等四大层面，可说是戴明管理思想的精髓。 第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方 面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来 分析并解决组织与企业所面临的各项课程。
13．建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变， 因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括 基本统计技巧的运用。 14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
贡献
1、戴明14点；
2 、戴明环
戴明14点
（1） 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企 业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 （2） 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的 责任，直面挑战，领导变革。 （3） 不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品 之中，从而消除检验的必要。 （4） 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长 期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 （5） 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和 成本的降低。 （6） 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而 不能把工作做好。 （7） 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩 罚威吓
戴明十四原则全面质量管理的基础
戴明十四原则全面质量管理的基础戴明十四原则是一套全面质量管理的基础原则，由美国质量管理专家威廉·戴明（William Edwards Deming）提出。
这些原则包含了工业生产以及服务业的管理方法，并广泛应用于各个行业，成为全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）的基础。
第一原则是创造和维护一个具有明确目标的一致性目标。
这意味着组织应该明确制定目标，并确保所有的团队成员都理解和致力于实现这些目标。
第二原则是采用确保过程稳定的系统方法。
戴明强调生产和服务领域应该运用预防性的方法，而不是只关注事后纠正措施。
通过建立稳定的生产过程，可以减少变异，提高质量。
第三原则是不断追求卓越。
戴明认为，组织应该不断改善其生产和服务过程，以实现更高水平的品质和效率。
第四原则是培养和维持良好的团队关系。
这包括建立和谐的工作环境，培养合作精神，加强团队协作，并确保每个人都能发挥自己的潜力。
第五原则是强调继续学习和自我教育。
戴明认为，组织应该为员工提供学习的机会，鼓励他们不断提升自己的技能和知识。
第六原则是优先考虑长期目标而不是短期利益。
戴明认为，组织应该注重长期发展，而不是为了短期利益而损害质量和客户满意度。
第七原则是建立互惠的供应商关系。
戴明认为，组织应该与供应商建立长期合作关系，并进行共同的改进和创新，以提高产品和服务的质量。
第八原则是基于事实的决策。
组织应该通过收集和分析数据来做出决策，而不是依靠个人观点和直觉。
第九原则是将员工视为组织的重要资产。
戴明认为，员工是组织最重要的资源，应该给予他们足够的培训和发展机会，激励他们提供卓越的工作表现。
第十原则是管理应该领导而不是指挥。
领导应该提供目标和方向，并激励员工积极参与，并给予他们必要的支持和资源。
戴明十四原则在全面质量管理中起到了重要的作用。
通过遵循这些原则，组织可以建立高效的生产过程，提高产品和服务的质量，并实现持续的改进。
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全面质量管理——爱德华兹·戴明
W·爱德华兹·戴明被广泛地认为是质量管理领域的先驱思想家。
他对日本战后经济改革是最具影响力的催化剂，但是直到最近，他的思想和实践的价值才被美国制造业和服务业认可。
生平及简历
戴明1928年在耶鲁大学获数理物理学博士学位，在以后的10年中，他致力于数学、物理学和统计学的演讲和写作。
只是到了20世纪30年代末他才熟悉沃尔特·休哈特的工作，沃尔特·休哈特当时正试验着将统计分析技术应用于生产
制造过程。
戴明对把休哈特的技术运用于非生产活动，特别是办公室、政府和管理活动很感兴趣。
戴明1939年加入美国人口普查局，之后他将随机过程控制应用到人口普查的工作当中，使效率有了很大提高。
在此期间，他还对工程师和设计师讲授他和休哈特的随机过程控制进化方法。
对于战后日本的人口普查来说，戴明作为一个专家提出的意见是很有帮助性的。
这一时期，美国是世界经济的领导者，世界上其他地区很“嫉妒”
美国的产品；美国看来似乎不需要戴明的新观点。
另一方面，日本认识到，按照国际标准来说，他们的产品质量低劣。
而且，在战后，他们承担不起生产后检验所带来的
原材料浪费，所以日本积极寻求解决这一问题的技术。
在日本，戴明参加了日本科学家和工程师协会，他给日本人讲解统计方法和全公司的质量管理，一种现在称之为全面质量管理的技术。
到20世纪70年代后半期，美国才注意到戴明在日本取得的成就。
20世纪80年代出现了大量的出版物介绍戴明的著作和他的影响。
1980年在美国研讨会上，他谈到西方式管理应当从整体上进行转变。
1986年，出版了《转危为安》一书，这本书讲述了他给日本制造业带来变化的思想
和实践。
1987年，英国成立了英国戴明协会，自此他的观点在英国也获得了认同。
1993年，戴明去世。
主要思想
戴明的工作和著作与其说是由技术构成的，倒不如说是由管理哲学构成的。
他致力于质量和对质量持续不断的改进。
公正地说，他的管理哲学影响更为广泛。
下面我们将分析戴明对变异性的兴趣和他系统的解决问题的方法，这导致他提出了“十四要点”。
“十四要点”获得了广泛的认同，并且它是质量管理活动的核心。
变异性和问题——解决
戴明质量管理观点的核心是他认识到了变异性的重要性。
在《转危为安》中，他写道：“管理和领导的核心问题……没有理解信息是变化的。
”
戴明集中思考了为什么事情与我们预测的不同。
所有的系统(比如设备、过程，或者是人)都有变异性，但是，他认为管理者能否区分出特殊的和一般的变异原因是至关重要的。
他提出一个关于变异性的理论：变异的特殊原因通常是由一些易
于识别的因素造成的，比如程序的改变，轮班或操作员的变化等等；但是，
特殊原因消除后一般原因仍会存在，它是设计、过程或者系统所固有的。
一般原因经常由工人发现，但只有管理者有权力更改它们，以避免问题重现。
戴明估计道，管理者应当为85％以上的变异负责。
这是他给日本带来的最核心的信息。
戴明关于管理的“十四要点”
“十四要点"提供了一个在工作中积累知识的框架，并引导长期计划和业务目标的制定。
这些要点与其说是行动纲领，还不如说是关于管理的一种哲学模式。
质量控制评论家和其他管理领域的专家已经深入地解释了这些要点。
·提出产品与服务改善的恒久目标，力争使企业变得有竞争力、地位稳固，能提供就业岗位。
·采纳新的管理观念。
西方管理者必须清醒地意识到挑战，明晰管理的责任，取得变化的领导权。
·不要依靠批量检验来达到质量标准，而要一开始就注重产品的质量。
·废除“价低者得”的做法，而要最小化总成本。
对任何项目，争取只有一个供应商。
与供应商的关系要建立在忠诚和信任的长期关系基础上。
·不断地及永不间断地改进生产及服务系统，以改善质量和减少浪费。
·进行培训和再培训。
·建立现代的督导方法。
监督的目的是引导和帮助人们把工作做得更好。
·驱除每个人的恐惧心理，以使他们可以更有效地为公司工作。
·打破部门之间沟通的障碍。
研究部门、设计部门、销售部门和生产部门必须像一个团队一样紧密合作，预见并解决生产中的问题。
·取消对员工设立的口号、标语和目标，因为它们不一定有助于实现特定目标。
·取消数量化的标准，应当首先考虑质量和方法，而不单单是数量。
·消除妨碍员工自信的障碍。
·对管理层和员工都进行有效地教育和再培训。
·切实采取措施推动上述13项的进程。
管理层和员工应当精诚合作。
这些原则不仅是关于过程和质量控制的，它们还是一般的管理原则。
“十四要点”奠定了戴明作为一个质量管理运动先驱者的地位，同时它也吸引了关心质量之外的其他听众。
对爱德华兹·戴明的评价
没有人能逃脱批判，很自然地，戴明也不例外。
有些人批评他说，他的方法对于改善产品有效，但是不鼓励创造和革新。
还有些人说，他的方法在生产新产品或者开拓新市场时不是有效的。
其他人——尤其是朱兰，另一位质量管理专家，指责他过分依赖于统计方法。
然而，20世纪80年代戴明在美国的演讲中一次又一次地指出了对错误统计类型的不当的过分关注。
他反对只关注生产率和控制的一些数字，主张关注关于质量的更多证据。
这一观点被汤姆·彼得斯在20世纪80和90年代间采纳。
戴明激起了人们对他反对通过目标管理和业绩评价进行管理的很大兴趣。
类似地，他关于兼顾全部员工的态度使人们认为全面质量管理是一种关怀的哲学。
然而，矛盾的是，他对降低成本的关注被认为是企业缩小规模的原因。
虽然美国在20世纪80年代对戴明大加赞赏——不仅是因为他在日本的成就，而且是因为他的关于质量管理的思想和方法，但是，美国在今天几乎没有一家公司还在使用他的方法。
其中一个原
因也许是，到20世纪80年代为止，戴明一直在推销他那种行之有效的方法，这暗含着他认为他发现了获得质量的惟一途径；所以，他对问题是变化的不再敏感。
在日本，开始的时候他倾听日本人的需要和要求，尊重他们，和他们一道发展了他的思想。
但在20世纪80年代的美国，他仍试图实施他的方法，而不是调整它以适应一种不同的文化。
1951年，日本科学家和工程师协会就发现了戴明的贡献，设立了戴明奖，奖励那些质量管理很优秀的日本公司。
直到2 0世纪80年代，美国才认同戴明在日本的成就，把他提升到质量管理领袖的地位。
1 987~，英国成立英国戴明协会，传播戴明的思想。
从20世纪90年代开始，戴明似乎对管理理论产生了持久且重要的影响。
这是为什么?
第一个原因是他成就的性质。
人们一致地认为戴明是全面质量管理的创始人之一，即使不是惟一创始人的话。
日本制造业管理的改革创造了日本20世纪70年代和80年代的经济奇迹，而这次
改革大部分又归功于戴明。
其次，如果说“十四要点”现在的影响不如在二战后的日本那么大了，很可能是因为“十四要点”的很多方面被采纳了、吸收了，在20世纪90年代已经融入到了管理实践当中；而且在世界范围内的商学院里，戴明的理论一直被争论着、传授着。
第三个原因更复杂，它在于戴明思想遗产影响的广度。
戴明的“十四要点”增加了一套管理规范，它跨越了自20世纪早期以来一直占统治地位的两大管理学派——一方面是科学管理学派(硬的)，另一方面是人际关系学派(软的)。
戴明使用统计科学技术——尽管过多地使用这一技术又招来了许多批评，成功地将两者融合在_起。
“十四要点”的一半以上集中于人，与系统相对比。
许多管理思想家倾向于一个或另一个学派。
戴明，像德鲁克那样，将两者结合在一起。
戴明的创新和新奇之处在于，他的管理哲学不是从管理世界中得来的，而是从数学当中，而且他
将其与人际关系方法嫁接在一起；而人际关系方法不是来自于管理理论，而是来自于观察——对人们在工作环境中为了更好地贡献力量时需要什么的观察。