质量理念之戴明实验
质量是生产出来的-不是检验出来的
产品质量是生产出来的，不是检验出来的。
产品质量是生产出来的，不是检验出来的。
——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。
威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
日本三菱空调在旺销之季，工作非常繁忙，组装工人下班时在地上发现多了两个紧固螺钉，这意味着当天装配的空调中有1～2台少上了紧固螺钉。
尽管此时产品已打包，厂外有排队等待提货的车辆，但车间里的工人还是逐一拆箱检查，终于找到了缺少螺钉的空调。
试想，如果操作工人发现了多余的螺钉却隐而不报，这批产品就流通到市场，最后到了用户那里。
安装空调时发现少了紧固螺钉，空调没法安稳地固定，给安装工作带来巨大的不便，这一连串的问题出现，将会影响空调在用户心目中的形象，造成不必要的损害。
质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。
例如，某些产品的零部件在生产过程中发现质量问题很容易，但在组装以后却很难发现，此时，该零部件的生产作业者显然比质检员处于更有利的位置，如果作业者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。
20世纪70年代，日本质量大师田口玄一博士提出田口质量理论，他认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。
这句经典的质量理念传入中国，对中国企业也产生了重大影响，质量管理也越来越受到人们的重视。
质量管理的一些概念和方法先后被制定为国家标准。
戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念
品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念1.戴明的质量理念戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。
第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。
后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。
1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。
戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。
他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。
戴明的质量管理14条原则是:(1)建立改进产品和服务的长期目标；(2)采用新观念；(3)停止依靠检验来保证质量；(4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；(5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统；(6)采用现代方法开展岗位培训；(7)发挥主管的指导帮助作用；(8)排除恐惧；(9)消除不同部门之间的壁垒；(10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；(11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工；(12)消除影响工作完美的障碍；(13)开展强有力的教育和自我提高活动；(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
2.朱兰的质量理念像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。
他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。
(1)朱兰关于质量的观点朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。
在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是:①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。
②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。
(2)朱兰质量管理三部曲朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。
质量理念之戴明实验
主张、贡献
scientific management 科学管理-工 作标准
SQC统计质量控制-控制图（分析用 和控制用）
PDCA循环、质量管理十四点
质量三部曲、质量螺旋、80/20原 则
TQC、十项全面质量管理原则
20世纪中 196020世纪中 1960-
石川馨 田口玄一
QCC、因果图 质量分类、田口方法-设计质量
4. 在考绩制度或员工评价中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门 排优劣顺序是一种错误的做法，特别是它对员工的斗志是一种打击 。因为员工的表现完全与努力与否无关。
5. 简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落，以 至失去工作，完全是被工作过程所左右
14
戴明红珠实验结论
通过这个实验可以得出如下结论：
9. 管理者在没有任何依据的情况下，事先已经固定了白珠的价格。 (10)检验员彼此独立，这种做法是非常正确的。
15
戴明红珠实验结论
通过这个实验可以得出如下结论：
11. 如果管理者能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，那是 一个好消息。
12. 即使事先已经知道红珠在进料中所占比率（20％），也无助于预测 产出中红珠占多大比例。
6. 工头给工人加薪或处罚，当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实 际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现，而不是工人的表现。
7. 这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本没有机会提 供改善的建议。
8. 每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效 。在工头的规定之下，他们无从改进绩效
9
戴明红珠实验
实验步骤： 1. 把结果录入C控制图中，分析和总结。
C Chart of Red
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条是指戴明（W. Edwards Deming）所提出的质量管理原则，也被称为Deming的14个管理观点。
这些原则旨在提高组织的质量、效率和竞争力。
以下是戴明的质量管理14条：
1. 制定目标：明确组织的目标和方向，以便依据目标进行管理和决策。
2. 采取系统化的方法：将管理视为一个系统，通过相互关联的过程和活动来实现质量的持续改进。
3. 采用长期的视角：长期的质量改进需要持续投入和支持，不能仅仅局限于短期目标。
4. 采纳科学的方法：基于数据和证据制定决策，避免凭个人经验和直觉做出决策。
5. 增加知识和技能：持续培训和提高员工的知识和技能，以提高组织的质量和效率。
6. 采用现代方法管理：引入先进的管理技术和方法，以提高工作过程的效率和质量。
7. 优化团队合作：建立团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和协调。
8. 消除恐惧：鼓励员工主动参与质量改进，消除对变化和创新的恐惧。
9. 打破壁垒：建立跨部门的协作和沟通机制，消除各部门之间的分隔和障碍。
10. 消除指标导向：不仅仅依赖于指标和数据，要综合考虑质量、效率和员工满意度。
11. 促进持续改进：不断寻求和实施质量和效率的改进措施，
以逐步提升组织的绩效。
12. 采用员工参与的方法：鼓励员工参与质量管理和决策过程，增加他们的责任感和投入。
13. 优化供应链：建立良好的供应链管理机制，确保供应商的
质量符合要求。
14. 采用持续学习的理念：不断学习和适应新的质量管理理念
和技术，来适应不断变化的市场环境。
论述戴明的14点质量方法
论述戴明的14点质量方法一、戴明的14点质量方法的背景和意义戴明的14点质量方法起源于20世纪80年代，由美国质量管理专家威廉·戴明博士提出。
在当时，日本制造业凭借高质量的产品迅速崛起，对美国等西方国家的市场造成了巨大冲击。
为了应对这一挑战，戴明博士研究了日本质量管理的方法，并提出了14点质量方法，旨在帮助美国企业提高产品质量，提升竞争力。
如今，戴明的14点质量方法已成为全球企业质量管理的重要理论体系。
二、戴明的14点质量方法的概述戴明的14点质量方法是一个系统性的质量管理理论，涵盖了企业质量管理的全过程。
这14点包括：1）树立长期质量观念；2）领导层对质量的承诺；3）以事实为依据进行决策；4）建立跨功能的团队；5）过程控制；6）持续改进；7）消除恐惧；8）培养员工的能力；9）标准化作业；10）消除浪费；11）建立目标体系；12）进行有效的沟通；13）追求完美，但容忍失败；14）重视客户需求。
三、详细解析戴明的14点质量方法中的每个要点1.树立长期质量观念：企业应将质量视为核心竞争力，持续关注和投入资源，形成长期优势。
2.领导层对质量的承诺：企业领导要明确质量目标是企业发展的核心，身体力行地推进质量管理。
3.以事实为依据进行决策：企业决策应基于客观事实和数据，避免盲目决策。
4.建立跨功能的团队：整合企业内部资源，形成跨部门、跨职能的团队，共同推进质量改进。
5.过程控制：关注产品质量形成的过程，对过程进行控制，确保产品质量稳定。
6.持续改进：在质量管理过程中，不断寻找不足，进行改进，实现产品质量的持续提升。
7.消除恐惧：鼓励员工提出意见和建议，营造宽松、透明的工作氛围。
8.培养员工的能力：重视员工培训，提升员工的技能和素质，为质量管理提供人才支持。
9.标准化作业：规范生产和服务流程，确保产品质量的可控性。
10.消除浪费：优化生产过程，降低成本，提高资源利用率。
11.建立目标体系：明确企业质量目标，形成可量化的指标体系。
戴明 质量定义
戴明质量定义戴明质量定义简介戴明（ Deming）是20世纪最有影响力的质量管理专家之一，被誉为“现代质量控制之父”。
他提出了许多对于企业管理和质量改进至关重要的概念和原则，其中最具代表性的就是他的质量定义。
戴明的质量定义深刻影响了许多企业和组织，使它们能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
相关定义以下是戴明质量定义的几个重要方面：1.按照需求满足程度来定义质量：戴明认为，质量应该以是否满足顾客的需求为标准。
只有产品或服务完全满足了顾客的需求，才能被认为是高质量的。
因此，企业应该把顾客的需求放在首位，不断努力提供满足其需求的产品或服务。
2.质量是管理的责任：戴明强调，质量是由管理决策和管理行为决定的。
质量问题的根源通常可以追溯到管理者的决策和行为。
因此，企业的管理层应该承担起质量改进的责任，并通过持续改进来提高产品和服务的质量。
3.质量是系统性的：戴明认为，质量不是一个孤立的问题，而是整个组织运作的结果。
质量的改进需要从整体系统的角度来考虑，不仅要关注单个环节的问题，还要追溯和控制整个过程中可能存在的质量问题。
4.质量是持续改进的过程：戴明提倡持续改进的理念，认为质量的提升应该是一个持续不断的过程。
企业应该通过使用数据和统计分析方法，不断监测和改进产品和服务的质量，以满足不断变化的市场需求。
理由戴明的质量定义之所以具有如此重要的价值，原因如下：1.顾客满意度的关注：戴明的质量定义以满足顾客需求为核心，强调了企业应该把顾客放在中心地位，关注顾客满意度。
这有助于企业了解顾客需求，提供符合其期望的产品和服务，从而增强客户忠诚度。
2.管理责任的强调：戴明的定义将质量问题与管理决策和行为联系在一起，使得质量问题不再是质检部门的责任，而是全员参与的事项。
这有助于提高管理层对质量改进工作的重视，并推动全员参与质量管理。
3.系统性思维的引导：戴明的定义强调质量是整个组织运作结果的体现，引导企业从整体系统的角度来思考和改进质量问题。
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点1. 管理的责任戴明认为，质量是管理的责任。
他强调，管理层应当对产品和服务的质量负主要责任，而不仅仅是生产部门或质量部门的责任。
管理层应当制定明确的质量目标，并通过不断改进过程和系统来实现这些目标。
这种以管理层为核心的质量管理思想，被称为“戴明环”。
2. 统计方法的应用戴明提倡使用统计方法来分析和改进过程。
他认为，只有通过对数据的分析，才能了解过程的特性和变异性，从而采取正确的改进措施。
戴明发展了许多统计方法和质量工具，如控制图、因果图、直方图等，这些方法和工具成为了现代质量管理的重要工具。
3. 品质管理循环戴明提出了著名的“品质管理循环”（PDCA循环）。
这一循环包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
戴明认为，持续改进是企业质量管理的核心，通过不断进行PDCA循环，企业能够不断改进其产品和过程，提高质量水平。
4. 员工参与和培训戴明强调员工的参与和培训对于质量管理的重要性。
他认为，员工是质量的创造者，应当充分发挥他们的主观能动性，参与到质量改进的过程中。
此外，戴明还强调员工的培训和教育，提高他们的技能和质量意识，从而更好地推动质量改进。
5. 长期稳定的质量目标戴明主张企业应当制定长期稳定的质量目标，而不是追求短期的利益或过高的产出。
他认为，追求质量是企业的核心竞争力，只有通过提供优质的产品和服务，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
6. 合作与合作伙伴关系戴明提倡企业与供应商、客户和其他利益相关方之间建立合作伙伴关系。
他认为，只有通过合作，企业才能实现更高的质量水平和更好的绩效。
合作伙伴关系可以帮助企业共同解决问题，实现共赢。
7. 领导力的重要性戴明认为，领导力对于质量管理的成功至关重要。
他强调管理者应当具备良好的领导能力，能够激发员工的积极性和创造力，推动质量改进。
领导者应当为员工树立榜样，给予他们支持和鼓励。
戴明的质量观点对于企业的质量管理具有深远的影响。
他的理念和方法帮助许多企业实现了质量的飞跃，提高了产品和服务的竞争力。
企业质量观念典型事件
企业质量观念典型事件
企业质量观念的典型事件有很多，其中一些是影响深远、对整个行业产生巨大影响的。
以下是一些具有代表性的事件：
1. 质量管理之父：爱德华·戴明（W. Edwards Deming）在日本的影响：第二次世界大战后，美国质量管理专家戴明在日本推广了统计质量控制和质量管理理念。
他的方法被广泛采用，并在日本制造业中取得了显著成功，被认为是日本经济奇迹的一部分。
2. 波音737 MAX飞机的安全问题：波音737 MAX系列飞机发生的安全问题是一个质量管理的案例。
2018年和2019年，两架737 MAX飞机在短时间内相继发生坠机事故，导致数百人死亡。
这个事件引发了对飞机设计和质量控制的广泛质疑，对波音公司产生了深远影响。
3. 托氏玩具公司事件：1957年，托氏玩具公司在美国发售了一批含有有害物质的儿童玩具，导致成千上万的玩具被召回。
这一事件引发了公众对产品质量和安全的广泛担忧，促使了更严格的产品质量标准和监管。
4. 杜邦公司的“卓越”模式：杜邦公司引入了卓越模式，该模式将企业管理方法与质量管理相结合。
它强调质量、安全、生产效率和持续改进，并成为了一种经典的质量管理实践。
这些事件代表了企业质量管理和质量观念发展的一部分。
它们对于企业和整个行业都有着重大的影响，引发了对质量管理、安全性和监管的关注，并促进了质量管理理念的不断演进和改进。
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5. 简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落，以 至失去工作，完全是被工作过程所左右
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戴明红珠实验结论
通过这个实验可以得出如下结论：
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内置品质
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内置品质
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9. 管理者在没有任何依据的情况下，事先已经固定了白珠的价格。 (10)检验员彼此独立，这种做法是非常正确的。
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戴明红珠实验结论
通过这个实验可以得出如下结论：
11. 如果管理者能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，那是 一个好消息。
12. 即使事先已经知道红珠在进料中所占比率（20％），也无助于预测 产出中红珠占多大比例。
所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点 误差，但结果会越来越差。 • 现实管理中，用仪器测量零件，根据零件的误差进行反向调整，就相当于规 则二； • 根据上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三(防止核扩散、贸易 壁垒、药物干预，都属于这一规则)； • 由老员工来训练新员工，就相当于规则四(每生产一个产品都用上一个成品为 样本也属于这一规则)。 • 漏斗实验告诉管理者，对于系统误差的干预，只会增大下次的误差。比如， 我们根据财务资料做出调整决定，所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。 正确的做法是，保持第一次实验的规则，改善系统。例如，这一漏斗系统可 以做出两种改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落点形成的近似圆形 半径缩小。这样做无需增加成本。第二，改用比较粗糙的桌布。这样，弹珠 滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。
2
质量管理百年
• 1960年，朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的观念，强调对覆盖所有 职能部门的质量活动的策划。戴明、朱兰、费根堡姆的理念在战后日 本得以大力推行，QC7在日本企业中被广泛用于质量改进。1970年代 ，日本企业凭借卓越的质量在全世界获得极大的成功。也使得全面质 量管理理念得以在全世界产生重要影响。一些日本著名质量专家和理 论逐渐为世界所认识(石川馨、田口玄一、赤尾洋二和水野滋，大野耐 一，今井正明等）。
• 1979年，英国制定了国家质量管理标准BS5750。 • 1980年，菲利普.克劳士比提出零缺陷和质量免费概念，许多国家开始
设置国家质量奖。企业高层管理重视，全面质量管理作为一种战略管 理模式进入企业。 • 1980年代末，美国摩托罗拉等公司提出实现零缺陷的方法论，六西格 玛质量管理办法，后来逐渐成为企业质量管理的有力帮手。
20世纪后期 1980-
菲利普.克劳士比
20世纪后期-80年代后 杰克.韦尔奇
零缺陷管理 6西格玛管理
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戴明两个重要实验
红珠实验
• 红珠实验(Red Bead Experiment) 是著名质量学家戴明设计的两 个实验之一（另一个是漏斗实 验），此实验说明了尽管生产 程序是一样的地严格，但是还 是会无可避免的出现各种变异 ，即质量缺陷问题
阿曼德.费根堡姆
主张、贡献
scientific management 科学管理-工 作标准
SQC统计质量控制-控制图（分析用 和控制用）
PDCA循环、质量管理十四点
质量三部曲、质量螺旋、80/20原 则
TQC、十项全面质量管理原则
20世纪中 196020世纪中 1960-
石川馨 田口玄一
QCC、因果图 质量分类、田口方法-设计质量
• 一个长方形容器，大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子
实验目的：
• 证实经理人为员工所设下的标准，常常超出员工所能控制 的范围。通过这项实验也可看出，如何用统计方法找出问 题根源。
7
戴明红珠实验
实验人员：
• 老师在实验中扮演主管，另外需要操作员6名、检验员2名、检验负责 人1名、记录员1名。
• 操作员的工作是在容器中用勺子“产出”白珠，因为顾客只接收白珠 ；
第四：
• 当制程系统在统计的管制状态下时，也就是制程系统保持稳定且可预测。此时评估制 程系统的制程能力，才真正能估计其符合规格的能力，亦可为制程系统持续改善的依 据。品质管理发展至今，SPC的变异理论已经普遍在业界推广应用，只是很多人在用而 不自知。譬如，ISO品质管理系统的建立、维护及稽核；品管圈活动步骤；福特汽车8D 的改善程序；SIX SIGMA的活动程序
24
戴明漏斗实验结论
第二：
• 漏斗实验强调的是管理人员必须利用统计的思考方式，以分辨制程系统的变异是共同 原因造成或特殊原因造成。一有特殊原因，能够立即发现而采取矫正措施。若制程系 统祗有共同原因且变异太大，管理人员就须针对系统的关键因素，作基本上的改变， 以有效改善系统。
第三：
• 传统的SPC手法就是有计划的在制程系统收集数据，以简单的管制图分析验证制程系统 的变异是否有特殊原因存在或侦测是否有特殊原因存在。若有特殊原因存在，则须局 部对策，发掘特殊原因，消除特殊原因，防止再发。并且持续监控制程系统，使制程 系统保持稳定且可预测。
质量管理理念-内置品质
-红珠实验与漏斗实验
1
质量管理百年
• 1875年之前,质量标准由手工艺人自己控制 • 1875年，泰勒科学管理，把检验活动和生产活动进行职能分离，开始
设立专门的检验部门对检验工作进行专职管理。 • 1925年，休哈特博士提出SPC理论，1930年道明和罗奇提出统计抽样
检验方法，1940年美国军方以休哈特、道明和罗奇理论为基础制定了 质量管理标准。 • 1950年，戴明提出PDCA质量改进观点，认为大多数质量问题是生产和 运营系统的问题，提出利用统计技术进行持续质量改善。 • 1958年，美国军方制定了MIL-Q-8958A等系列军方质量管理标准，首 次提出“质量保证”概念。
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戴明红珠实验
实验步骤： 1. 把结果录入C控制图中，分析和总结。
C Chart of Red
16
14
12
Sample Count
10
8
6
4
2
0
25
31
37
43
49
55
Sample
10
UCL=15.28
_ C=7.22
LCL=0
11
12
13
戴明红珠实验结论
通过这个实验可以得出如下结论：
别编号以进行区别。 2. 第一轮，首先请Operator1按照工作程序取50颗珠子，红
白珠都算，同时要求检验员记住Operator1是怎么做的， 以免别的Operator犯同样错误。检验员1和2确认一致后 公布结果给书记员记录。按照这个程序后面的五个操作 员完成实验并经检验员确认后又书记员记录第一轮结果 。 3. 按照第一轮实验安排重复，完成10次模拟生产实验。 4. 把结果录入C控制图中，分析和总结。
1. 实验本身是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下，工厂的产 出水平及其变异是可预测的；事实上成本也是可预测的。
2. 所有的变异，包含工人之间产出红珠数量的差异，以及每位工人每 日产出红珠数量的变异，均完全来自过程本身。没有任何证据显示 哪一位工人比其他工人更高明
3. 工人的产出显示为统计管制状态，也就是稳定状态。工人们已经全 力以赴，在现有状况之下，不可能有更好的表现。
13. 管理者认定，过去表现最佳的三位工人，在将来也会有最佳的表现 ，这项假设并没有任何理论依据。
14. 领班是系统的产物。换句话说，他的思维方式应该符合管理者的哲 学。管理者交给他的职责是生产出顾客需求的产品，而他的报酬依 赖工人的产出。
16
戴明漏斗实验
实验器材：
• 一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子， 最好铺上桌布。
• 检验员要能区分不同颜色的珠子，计数至20即可。
记录表格： Total number of Beads in Box =4000
Operator Run No.
Operator 1
Operator 2
Operator 3
Operator 4
Operator 5
Operator 6
White Red
3
质量管理百年
• 1987年，ISO9000系列国际质量管理标准问世，它基于BS5750.开始对 全球质量管理标准的统一。1994年，ISO9000标准改版，第三方质量 认证普遍开展。
• 1990年代末，以QC7和六西格玛为代表的TQM理论和方法逐渐成为世 界级企业的核心管理战略内容。质量的概念也从狭义的符合规范发展 到要以客户满意为目标。
6. 工头给工人加薪或处罚，当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实 际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现，而不是工人的表现。
7. 这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本没有机会提 供改善的建议。
8. 每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效 。在工头的规定之下，他们无从改进绩效
Failure Rate White Red
Failure Rate White Red
Failure Rate White Red
Failure Rate White Red
Failure Rate White Red
Failure Rate
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
8
Total
戴明红珠实验
实验步骤： 1. 选择人员6个Operators,2个inspector, 1个书记员并分
• 2000年以后，质量管理越来越成为企业的核心竞争力。不断的知识和 技术创新必将继续推动质量管理理念和方法的进一步突破。
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主要质量管理大师及其贡献