利益驱动的企业文化
浅议超越利润最大化的企业文化
浅议超越利润最大化的企业文化【摘要】基于亚当·斯密的“经济人”假说，追求利润最大化的企业文化形成了，它具有利己、理性、动力、社会利益增加是企业行为的“副产品”等行为特征，存在着短视、贪婪、极端主义、失去理性、缺乏社会责任、导致生态恶化等严重缺陷。
随着经济环境的变化，企业应追求超越利润最大化的企业文化，这种文化具有追求社会利益最大化、做优秀企业公民、诚实守信、执着服务、利他和社会利益优先的价值理念。
【关键词】企业文化利润最大化超越利润最大化的企业文化价值理念认为：企业在追求利润最大化的同时增进了社会利益，且增进的社会利益远远大于企业对利润最大化的追求。
当人类进入自由的市场经济时，社会经济资源丰富，企业数量少、规模小，企业对利润最大化的追求确实推进了人类的重大进步，人们积累了大量财富，生活水平得到了极大提高，人类进入了现代文明社会。
当工业化的脚步不断加快时，企业数量剧增、经济规模迅速扩大，资源日趋紧张，企业在利润最大化的引导下不仅为社会带来了丰富的商品和劳务，也造成了资源严重浪费、环境不断恶化等重大社会问题。
这些问题已不能够自然平衡，对社会的负效用日趋明显，社会福利相对减少。
一、利润最大化的企业文化行为特征利润最大化的企业文化的价值指向就是利润，企业的一切行为都要为追求利润最大化服务，这种追求也为企业带来了无限力量，利润至上成为企业的行为特征。
1、利润最大化的企业文化具有利己特征利己就是人类在努力扩大物质财富方面有利于自己的追求。
企业利己源于人类的自私与利己，利己也是企业的本质特性，对利润的无限追求就是企业的利己表现。
社会利益的增进仅是在企业追求利润最大化的过程中产生的“副产品”。
2、利润最大化的企业文化具有理性特征当人们面临两种以上的方案可供选择时，总是选择对自己更加有利、收益更高的方案，作出让自己利益最大化的决策。
3、利润最大化的企业文化具有动力特征追求更多利润是利润最大化的企业文化的核心和本质。
企业文化与企业利益相关者的管理
企业文化与企业利益相关者的管理一、引言企业文化是一家企业内部所共有的价值观、信念和行为准则的总和，它不仅对内部员工产生影响，也对外部利益相关者产生广泛影响。
本文将探讨企业文化对企业利益相关者的管理，以及如何建立一种积极的企业文化，以促进企业与利益相关者之间的良好关系。
二、企业文化对管理者的影响企业文化在企业管理中起着重要的作用。
首先，企业文化可以塑造管理者的决策倾向和价值观。
一个积极、创新和负责任的企业文化可以激励管理者更加注重企业的长期利益，而不是短期利益。
其次，企业文化还可以对管理者的领导风格产生影响。
一种鼓励员工参与决策和授权的企业文化可以培养管理者成为开放、包容和信任的领导者。
三、企业文化对员工的影响企业文化对员工的影响同样重要。
积极的企业文化可以增加员工的凝聚力和归属感，激发员工的工作热情和创造力。
同时，一种强调职业道德和诚信的企业文化可以帮助员工建立正确的职业价值观和道德观。
这将有助于构建健康的员工关系，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、企业文化对股东和投资者的影响企业文化也对股东和投资者产生重要影响。
一个积极的企业文化可以增加投资者的信心和对企业的信任度。
投资者更倾向于与那些对社会责任有承诺并具有良好道德声誉的企业合作。
此外，企业文化还对企业的长期价值增长和企业社会责任履行产生影响。
对于长期投资者而言，企业文化是更重要的考量因素之一。
五、企业文化与供应商和合作伙伴的关系企业文化对供应商和合作伙伴的关系也有积极影响。
企业文化鼓励企业与供应商建立长期合作关系，从而实现资源共享、信息共享和风险共担。
一个开放、公正和诚信的企业文化有助于构建公平的合作伙伴关系，并形成互利共赢的局面。
六、如何建立积极的企业文化建立积极的企业文化需要管理者的重视和全员参与。
首先，管理者应树立正确的管理理念，以身作则，成为文化的引领者。
其次，企业应建立以员工参与为核心的决策机制，充分发挥员工的创造力和智慧。
此外，企业应注重培养员工的职业道德和价值观，通过培训和激励机制引导员工正确行事。
华为的企业文化
华为的企业文化市营12-2 四组成员：杨义涛、欧秀琨、宋顺、刘敏、胡洁、侯婵娟华为的企业文化 1 引言华为公司目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。
华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下，创造出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。
2 华为的企业文化一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。
在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。
自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。
四、核心价值观 1 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
2艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
3自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
4至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
5团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
2.2 华为企业文化的特点一、远大的追求,求实的作风一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。
效益导向的企业文化
效益导向的企业文化现代商业环境中，企业文化扮演着至关重要的角色。
一个效益导向的企业文化能够为企业带来可观的经济利益，并对员工激励、业务发展和市场竞争力等方面产生积极影响。
本文将探讨效益导向的企业文化是如何塑造的，以及它对企业运营和成长的影响。
一、关注效益的企业文化塑造1.核心价值观的确立一个效益导向的企业文化需要明确的核心价值观来引领员工的行为准则。
这些价值观通常与利益最大化、客户导向、创新和卓越等关键要素相联系。
企业需要将这些核心价值观传达给每一位员工，并营造出一种共同认同和奋斗目标的氛围。
2.激励和奖励机制为了培养效益导向的企业文化，企业需要建立合理的激励和奖励机制。
这可以通过公平的绩效评估和奖励制度来实现。
有效的奖励机制可以激发员工的积极性和创造力，使他们为实现公司的经济目标而努力工作。
3.沟通和互动沟通是一个企业文化建设中至关重要的环节。
一个效益导向的企业文化需要畅通的沟通渠道，让员工了解公司的经济目标和战略规划，并提供他们表达意见和建议的机会。
通过有效的沟通和互动，可以增强员工的归属感和责任心，进而实现经济效益的最大化。
二、效益导向的企业文化对企业运营的影响1.提高工作效率一个效益导向的企业文化将员工的工作目标与企业的经济目标紧密联系起来。
员工清楚了解自己的职责和目标，能够更好地协调资源和时间，提高工作效率。
同时，企业文化中的激励和奖励机制也可以促使员工更加努力地工作，追求经济效益的最大化。
2.增强创新力效益导向的企业文化鼓励员工在工作中寻求创新和改进，以提高产品和服务的质量和效益。
这样的文化营造了一种开放的氛围，让员工放手去尝试新的想法和方法。
通过持续创新，企业能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势并实现经济效益的增长。
3.提升客户满意度一个效益导向的企业文化强调以客户为中心，通过提供优质的产品和服务来满足客户需求。
员工在这样的文化环境中，会更加关注客户的反馈和需求，并根据市场变化及时调整业务策略。
坚持企业文化,以团队利益优先
坚持企业文化,以团队利益优先
在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化的重要性变得愈发明显。
一个明确的企业文化不仅可以帮助员工形成共同的价值观和行为准则，还能激发团队合作和增强企业的竞争力。
然而，要想真正坚持企业文化以团队利益优先，需要在多个方面进行深入推动和拓展。
首先，企业领导者应该成为文化的倡导者和榜样。
他们应该通过言行一致地展示团队合作的重要性，并将其融入到日常工作中。
领导者应该鼓励员工分享知识和经验，互相支持和帮助，并树立一个以团队利益为导向的工作氛围。
其次，企业应该建立相应的激励机制来促进团队合作。
通过设定共同的目标和奖励机制，可以激发员工的合作意愿，并让个人利益与团队利益相结合。
此外，定期组织团队建设活动和培训课程，可以加强团队的凝聚力和协作能力。
此外，在员工招聘和培养过程中，企业应该注重选拔和培养具有团队合作意识的人才。
通过审慎的招聘策略和培训计划，可以将团队合作作为评估员工绩效的重要指标，并帮助员工发展团队合作的技能和意识。
最后，企业还应该将团队合作纳入到绩效评估和晋升机制中。
通过将
团队合作纳入到绩效考核中，可以促使员工更加关注团队的整体利益，而不仅仅是个人的成就。
此外，公司在晋升决策中也应该考虑员工在团队合作方面的表现，以鼓励和奖励那些注重团队利益的员工。
总之，坚持企业文化以团队利益优先是建立一个高效团队和竞争力强的企业的关键要素。
通过领导者的榜样作用、激励机制的建立、人才选拔和培养以及绩效评估和晋升机制的优化，企业可以真正实现团队利益优先的目标，并在激烈的市场竞争中获得成功。
利益驱动的企业文化()
利益驱动的企业文化利益驱动的企业文化??????????★★★企业文化建设与利益有关系吗？乍遇到这个问题，恐怕好多人都要在认真思考之后，才能得出自己的结论。
我们认为明确地提出了制度（正式和非正式的）是企业文化赖以生成的重要条件这样一个基本观点。
然而，我们还需要再进一步思考的是：为什么制度能够驱动组织人去努力工作，或者起码不违背企业的基本制度？许多可以不接受企业制度、可以获得较多自由的人，为什么可能自愿地接受企业制度的约束？回答这个问题，恐怕惟一的答案就是：遵守或者不违背制度，能够获得利益，而且能够获得比一个人、在任何自由的情况下所获得的都多一些的利益。
实际上，关于这一点，制度经济学尤其是新制度经济学已经给了我们很好的答案。
不管是经济人假设，还是社会人假设、人的有限理性等等，都将人的趋利行为作为组织制度建设的基本条件。
在电视新闻里看到一个有意思的事件，可以帮助我们思考这个问题。
这条新闻说的是在东北的某地有一个依山而居的村庄。
山上的树木很多，是这个村庄的集体财产。
但是，较长一段时间以来，山上的树木被偷砍乱伐得不成样子。
遇到偷砍乱伐的人，如果村民上前制止，这些人都会很强硬地说：“这又不是你们家的树，少管闲事！不然对你不客气！”在这种情况下，一般的村民就知难而退了。
后来，村里有三个老党员坐不住了，他们认为，如果再不对这种偷砍乱伐加以制止，村里的树很快就被砍光了。
于是，三个党员一合计，做出了一个近似于当年安徽小岗村村民的决定：将山上的树按全村人口平均分给各家各户！为了保密和保护自己，全村每家都在决定书上按上了自己的手印。
树木分到各家各户后，再听到或看到山上有砍树的，大家会互相通报，被砍树的人家会理直气壮地阻止砍树的人：“再砍我们家的树，我和你玩儿命！”在这种情况下，砍树的人马上就灰溜溜地走了，全村的树木就这样被保护好了。
而且，村里的协议还规定，树虽然分给各家了，但是每家只有保护树木的权利，不能砍伐。
企业文化建设的核心目的，就是启动所有员工的工作积极性和主动性。
企业文化是以赚钱为目的
20XX年企业文化是以赚钱为目的自从上世纪中叶人们开始研究企业文化以来,企业文化对企业的发展越来越重要了。
我国企业认识到企业文化的重要性,纷纷建立了自己的企业文化体系。
其实企业文化是以赚钱为目的的。
上个月，河南知名商业零售企业胖东来公司董事长于东来正处在风口浪尖之上。
10月17日，于东来在微博中宣布，将撤离自己的大本营许昌。
悲情地说，伤透了!数千员工没人站在他这一旁。
半生经商，只落得夫妻二人重病在身，楼起楼落噩梦一场。
当日午后，他又删除微博，撤销认证，将微博更名为“走开了回到从前”，并宣布就此告别微博。
他的这一行为以及此前他声称三年内只保留一个门店的说法，让人不禁猜测，于东来是否要退出自己一手创办的企业?在业界有着“百货业海底捞”之称的胖东来又将何去何从?在业界，胖东来商超以“反传统”的商业逻辑着称，以高薪水、高福利闻名于世，曾被誉为“中国最好的店”，更有“百货业的海底捞”之称。
不过，这家业绩与口碑俱佳的企业，最近两年不仅不扩张，反而连续关店。
在企业普遍追求做大做强的当下，于东来的做法令业界哗然。
曾经有一本书叫《笑着离开惠普》，是前几年大量公司建设企业文化的宝典。
这本书讲到惠普的企业文化有多好，如何构建这种有效人性化管理的企业文化，形成核心竞争力。
一方面是，有如此良好人性化管理战略企业文化的惠普，现在是每况愈下，虽然在销售收入上还能保持硅谷地区第一的位置，但是盈利性逐年下降，危机凸显。
好的企业文化，没有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。
而另外一方面是，面对每况愈下的惠普，那些曾经歌颂惠普企业文化的人却选择离开了。
如此之好的人性化管理的企业文化，为什么最终不能在企业出现危机时留住那些人呢?曾经的惠普，午饭后有水果，还是进口的，吃不完还可以打包带着;一天工作五六个小时，每年带薪休假，每年两次体检;还有公司提倡的“工作与生活两不误”的理念，不给员工施加太大压力的理念，以及让高管花80%时间用在帮助员工解决问题之上，等等，都使得曾经的惠普员工无比傲娇。
企业文化精神对企业发展的内驱力作用[定稿]
![企业文化精神对企业发展的内驱力作用[定稿]](https://img.taocdn.com/s3/m/cc34ffc5988fcc22bcd126fff705cc1755275f14.png)
企业文化精神对企业发展的内驱力作用[定稿]第一篇：企业文化精神对企业发展的内驱力作用[定稿]企业文化精神对企业发展的内驱力作用——读《新教伦理与资本主义精神》有感摘要马克思·韦伯从宗教的角度探寻了资本主义的发展。
本文从宗教与企业文化之类似性角度，探讨了企业文化精神对企业发展所起的内驱力作用，并对如何培养企业文化精神提出几点建议。
关键词新教伦理；资本主义精神；企业文化精神马克思·韦伯通过比较研究，发现不同的文化价值取向对社会行为具有相当的规范性，并从宗教的角度探寻了西方资本主义的起源。
韦伯认为，新教伦理与资本主义精神具有先天的亲和性，是资本主义精神的前身，正是这种资本主义精神，极大的满足了资本主义发展的条件，并促进了西方资本主义的迅速发展。
韦伯思想对我国社会主义市场经济建设以及文化建设具有相当的借鉴意义。
企业是市场的细胞，要搞好社会主义市场经济，首先要从宏观上发展好我国的各种企业。
企业又不仅仅是一个经济组织，也是一个社会组织，企业文化是社会文化的一个重要组成部分，因此，建设良好的企业文化，也是建设我国社会主义文化的一个重要途径。
一、《新教伦理与资本主义精神》的主旨（一）路德的“天职观”和加尔文的“预定论”是新教伦理的基础16世纪的欧洲宗教改革，主要有两个主要分支，德国的马丁·路德改革以及北欧的加尔文改革。
路德针对当时占主要地位的天主教，指出“上帝所允许的唯一生产方式，并不是要们经过苦修禁欲主义来超越世俗道德，而是要人们完成自己在现实中所处的地位所赋予的责任和义务，这可以算是他的天职”。
路德的“职业观”让世俗的活动取得了宗教上的意义，也就是让世俗的活动取得了宗教上的“合法地位”。
加尔文教则更彻底的否定了可以通过善行与忏悔来使自己得到拯救。
“预定论”认为上帝只能救赎一部分人，而这一部分人是已经预先确定了的，不因人的主观意愿或行为而改变。
而成为上帝的选民的标志是通过增加财富，为上帝添加荣耀，而不是自己享乐。
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利益驱动企业文化
利益驱动企业文化★★★
企业文化建设与利益有关系吗？乍遇到这个问题，恐怕好多人都要在认真思考之后，才能得出自己结论。
我们认为明确地提出了制度（正式和非正式）是企业文化赖以生成重要条件这样一个基本观点。
然而，我们还需要再进一步思考是：为什么制度能够驱动组织人去努力工作，或者起码不违背企业基本制度？许多可以不接受企业制度、可以获得较多自由人，为什么可能自愿地接受企业制度约束？回答这个问题，恐怕惟一答案就是：遵守或者不违背制度，能够获得利益，而且能够获得比一个人、在任何自由情况下所获得都多一些利益。
实际上，关于这一点，制度经济学尤其是新制度经济学已经给了我们很好答案。
不管是经济人假设，还是社会人假设、人有限理性等等，都将人趋利行为作为组织制度建设基本条件。
在电视新闻里看到一个有意思事件，可以帮助我们思考这个问题。
这条新闻说是在东北某地有一个依山而居村庄。
山上树木很多，是这个村庄集体财产。
但是，较长一段时间以来，山上树木被偷砍乱伐得不成样子。
遇到偷砍乱伐人，如果村民上前制止，这些人都会很强硬地说：“这又不是你们家树，少管闲事！不然对你不客气！”在这种情况下，一般村民就知难而退了。
后来，村里有三个老党员坐不住
了，他们认为，如果再不对这种偷砍乱伐加以制止，村里树很快就被砍光了。
于是，三个党员一合计，做出了一个近似于当年安徽小岗村村民决定：将山上树按全村人口平均分给各家各户！为了保密和保护自己，全村每家都在决定书上按上了自己手印。
树木分到各家各户后，再听到或看到山上有砍树，大家会互相通报，被砍树人家会理直气壮地阻止砍树人：“再砍我们家树，我和你玩儿命！”在这种情况下，砍树人马上就灰溜溜地走了，全村树木就这样被保护好了。
而且，村里协议还规定，树虽然分给各家了，但是每家只有保护树木权利，不能砍伐。
企业文化建设核心目，就是启动所有员工工作积极性和主动性。
从上面故事中我们可以来反思这个问题：当树木属于全村集体所有时，虽然人人都知道其中有自己一份，但产权边界却是模糊。
所以，当集体利益受损害而又不能落实到每一个切身利益时，大家便没有“舍身护林”勇气和行动。
而当树木分到每一家时，大家就理直气壮地、为了保护自己财产而无所畏惧地斗争了！所以，企业文化理念要落到实处、企业文化要真正起到驱动员工积极工作效果，就必须和每一个人具体利益直接牵连起来！当然，这其中直接媒介，就是企业制度或者规则。
有一家企业文化建设很成功公司，制度健全、执行力很强、员工工作积极性较高，在其总结会上，我提出了一个较为尖锐问题：“如果我们每月只有300元工资，我们公司文化还会是这样吗？”大家回答简直是异口同声：“不可能！”会下，大家还对此议论纷纷，其核心观点是：这个公司工资水平几乎是全市企业中最高，所以，大家手
里捧是一个金饭碗。
为了保住这个金饭碗，在工作中自然会小心谨慎，人人用心了！
其实，在我国改革开放历史上，农村联产承包责任制是最能说明这个问题，事实胜于雄辩，在此我们就不再赘述了。
那么，在企业文化建设过程中，如何用利益杠杆撬动员工积极性呢？如何形成人人关心企业发展、人人积极努力工作群体性思维与行为模式呢？我们认为，首先是确立理念，其次是修改规则。
说到底，还要是和企业激励机制与约束机制结合起来。
确立理念
由于长期集体主义传统教育，现在还有许多企业羞于直截了当地提出和承认人“自利性”问题，不敢或者不愿意承认人在本质上是追求自我利益。
实际上，包括老子早就提出“无私就是大私”、我们俗语里说“无利不起早”等等，都十分明确地反映了这一概念。
所以，企业文化理念首要任务，就是承认和确认人自利性，承认人是首先追求自己利益而不是别人，鼓励大家通过正当途径、方法和辛勤工作合理地追求自身利益。
从一个组织文化建设来说，就是要承认、确认和保护每一位员工正当利益，并通过合理规则，引导大家持续地追求更高、更多利益。
当然，在理念建设方面，与利益追求直接相关，还有一个“公平观”问题。
在中国历史上，“平等”几乎是每次农民企业理念口号，那是封建专制统治下劳动人民终日劳作却不得温饱真实呐喊。
但是，在现在社会，我们却看到了这个问题另一个方面，就是在工作与分配过
程中，许多人坚持着不计能力前提、不计过程前提“简单平均主义（大锅饭）”思想，造成了企业激励机制方面若干问题。
因此，在一个研讨班上，一个学员提出了一个十分值得称道说法：“简单平均主义分配，实际上是对能力强人产生一种变相剥削。
”所以，在以利益驱动建设企业文化过程中，公平观教育和引导必不可少。
利益驱动制度建设
从总体上说，企业就是一个通过集合性、组织化方式来攫取和放大利益组织。
关于与企业文化相关利益机制，我们可以分为两个方面来说：
一是正向激励，通过制定以物质拉动为主激励机制，让能够积极参与企业文化建设、能够积极思考、积极工作人得到实惠。
如果在原野上出现一只野兔，看到人会不会去追？答案是一般会或肯定会。
同样一批人，如果在菜市场上看到关在笼中兔子，大家会不会去抢？答案是一般不会或肯定不会。
原因是，前者没有归属，谁抓到算谁；而后者是有归属，去抢有悖常理和法度。
所以，在企业文化建设中经常放出没有归属“野兔”，是正向激励重要手段。
二是负激励，也就是通过制度规范产生惩戒效用。
一家企业老板见到员工往很不卫生车上装食品，就认为员工不负责任，没有主人翁精神，认为得加强教育。
我却认为，责任心不是凭空来，也不大可能是教育出来。
这一方面责任心加强，关键也是要和员工切身利益挂起来。
怎么办呢？自然是要在装卸流程中加入卫生标准，并制定相应惩
罚措施。
这样一来，为了不使自己受到惩罚员工们自然就会“像对自己家事情”一样关注车辆卫生问题了。