总经理10项全能营销管理技能训练营
中层经理人十项管理战技培训
变革管理
08
变革认知
总结词
了解变革的必要性
01
总结词
分析变革的驱动力
03
总结词
评估变革的风险和机会
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02
详细描述
中层经理人需要认识到变革是企业发展的必 然趋势，理解变革对于企业的重要性和必要 性。
06
04
详细描述
中层经理人需要深入分析变革的驱动 力，包括市场变化、技术进步、政策 调整等因素，以便更好地应对和适应 变革。
03
定期对员工的工作表现进行评估，提供具体的反馈和建议，帮
助员工改进和提升。
员工辅导技巧
倾听与理解
倾听员工的想法和意见，理解他们的需求和困难，建立良好的沟 通基础。
指导与反馈
给予员工具体的指导，帮助他们明确工作目标和方法，同时提供 及时的反馈和建议。
激励与支持
鼓励员工发挥自己的优势和潜力，支持他们面对挑战和困难，增 强自信心和工作动力。
员工绩效改进
设定明确的目标
为员工设定具体、可衡量的工作目标，确保员工明确了解自己的工 作要求和期望。
分析绩效差距
对员工的绩效进行客观分析，找出存在的问题和差距，制定相应的 改进计划。
跟踪改进进度
对员工的改进计划进行跟踪和评估，及时调整和优化计划，确保改进 效果得到有效实现。
领导力发展
06
领导风格选择
决策方法选择
总结词：灵活运用
详细描述：中层经理人需要灵活运用各种决策方法，根据不同的情况和需求选择最适合的方法。同时，也需要根据实际情况 调整和改进决策方法。
决策实施与调整
总结词：执行力强
详细描述：中层经理人需要具备强大的执行力，将决策转化为具体的行动计划和实施方案，确保决策 的有效实施。这需要中层经理人有较高的组织协调能力和领导力。
培训领导力帆宇达《中层经理十项全能管理修炼》——王若文
培训领导力帆宇达《中层经理十项全能管理修炼》——王若文第一篇：培训领导力帆宇达《中层经理十项全能管理修炼》——王若文中层经理人十项全能管理修炼课程背景：中层干部作为企业的中流砥柱和中坚力量，起着承上启下的作用，其日常管理包含两个对象，一个是事，一个是人，而所有的事都是人做出来的，所以，关键在于管理好人。
作为管理者，要管理好人，首先要管理好自己，然后才是管理好员工，重在建设好团队。
管理好自己包含个人角色定位管理、时间管理、个人素质与能力管理，特别是个人领导魅力和员工执行推动力；管理好员工，主要管理好团队、员工个人与全方位沟通、目标与计划，以及员工绩效管理。
管理者无论是管理自己还是管理员工，都必须遵循信仰、制度、利益、机制、契约，都必须尊重人性、面子，都必须具有胸怀、格局与视界。
本课程，将从中层干部的素养与能力、中层干部的领导力与执行力、高绩效王牌团队建设、跨部门沟通与协作等四个方面，进行中层干部的综合管理素养与技能提升讲授与训练。
课程收益：1.正确的理解领导干部的角色定位、素质建设、综合能力提升。
2.区分领导与管理的差别，掌握领导力之源泉核心竞争力的提升技巧。
3.了解下属缺乏执行力的原因，掌握推动与激励员工的实战工作技巧。
4.掌握团队建设、团队管理、团队上下沟通及部门协作的实战工作技巧。
5.还能收获：1）七个提升个人素质的方法；2）八个领导竞争力提升的方法；3）七个提升执行力的方法；4）八个团队建设与管理的方法；5）六个时间管理的工具； 6）十二套团队管理工具； 7）五套组织与文化管理工具； 8）一套综合管理实战落地运用工具包。
6.本课程授课版之PPTs及相关授课PPTs工具与视频。
课程时间：2-3天；6小时/天/ 8 课程对象：企业高级管理者、中层管理人员，追求进步的业务骨干精英课程风格：1.讲演结合、风趣幽默。
2.案例丰富、全程互动。
3.现场演练、当场较真。
4.小组PK、全程评分。
课程大纲第一讲：角色认知与素质一、管理者的正确定位案例：《从酷六销售经理被炒鱿鱼看中层定位》1.管理者的三层定位1）中层执行推动力2）基层执行力2.管理者的四项职能3.管理者的五项权利 4.管理者的六层梯进二、管理者的综合素质特征1.新管理干部的素质特征2.新管理干部的素质评分三、管理者的综合能力要求1.一大根本能力2.二大超越能力3.三大枢纽能力 4.四大黄金能力 5.九大钻石能力第二讲：团队建设与管理一、高绩效团队的本质特征 1.团队的力量故事：《古老团队的传说》/ 8 2.五指连心3.明星团队的管理特色4.团队四力真经定位5.工作有品质6.爱岗真诚敬业7.富有正能量比较：最受欢迎VS最不受欢迎的人二、王牌团队构建的基本技术案例：《某证券销售部团队怎么就不行呢？》1.团队的八一特征2.打造团队的三个技巧工具：人尽其才MBTI 工具：个人特制PDP 工具：团员风格DISC三、王牌团队管理的基本技巧案例：《老好人ELEIN为什么总被投诉至总经理》1.团队中必要角色一个都不能少2.团队成员评估与排队3.木桶理论4.X理论与Y理论第三讲：目标下达与管理一、目标管理的价值案例：《哈佛1953年调查结果》案例：《英国游泳女将查德威克的失败》二、目标管理的原则 1.SMART原则 2.若干案例鉴赏三、目标管理的意义四、目标管理的威力五、协助下属制定目标的六个步骤/ 8六、员工执行目标的四点要求七、目标执行重点检查内容八、目标管理的工具 1.目标进度卡 2.目标管理卡 3.目标修正卡第四讲：计划管理与追踪一、计划管理的意义案例：《做保险年赚100万可能实现吗？》二、公司年度规划的基本流程三、计划的程序与时间顺序四、计划管理的步骤五、计划管理的工具 1.目标分解33445法 2.鱼骨图法 3.问题树法4.WBS法5.甘特图法6.月/周计划表六、计划九步走思考：计划实现最大的问题是什么？第五讲：授权管理与监控一、授权的意义二、授权的原则三、授权的步骤思考：系统如何建立授权体系？四、授权的监控 1.事件核对单 2.个人核对单/ 8 3.工作核对单第六讲：绩效管理与激励一、绩效管理 1.绩效管理的价值2.引进绩效考核防止企业痴呆核心工具：八个挂钩训练3.系列案例分析与应用二、员工激励 1.为什么要激励 2.双因素理论 3.激励的四原则 1）公平原则 2）刚性原则 3）及时原则 4）清晰原则三、一般激励技巧 1.创造良好的工作氛围 2.认可与赞美 3.金钱激励 4.晋升激励5.根据人格类型进行激励6.骨干员工的激励7.批评的技巧四、留人留心的激励 1.企业留人重在留心 2.非经济性的留人策略提示：解剖阿里、海底捞的文化实践五、人性面子激励 1.静态激励：PK激励 2.动态激励：面子激励 / 8第七讲：沟通与冲突管理一、沟通的作用 1.沟通的重要意义 2.沟通的基本原则二、沟通的基本技巧案例：《一句话让人笑、一句话让人跳》1.沟通顺畅的前提2.受欢迎的法宝 3.人际关系和谐的根本 4.个人魅力的诀窍三、工作沟通的基本类别 1.向下沟通——用心案例：《电脑部的小王为什么要要挟辞职？》工具：工作指令技巧2.向上沟通——有胆工具：向领导汇报准备3.平行沟通——肺腑工具：冲突处理技巧四、沟通策略的分析运用1.P模式沟通2.A模式沟通3.C模式沟通五、沟通工作中的牛人、猴人、羊人等明星员工第八讲：创新与内控管理一、创新管理，思变未来1.创新是公司发展的第一动力2.创新能力的培养从三个方面展开 3.创新思维的突破 4.互联网时代的创新/ 8二、提升内控，降低风险1.内控管理是什么2.内控管理的五大要素 3.内控实施细分4.内控管理的根本=制度+流程第九讲：员工执行力提升一、执行力的要素案例：《东北药厂卖给日本企业后的变化》案例：《华为公司管理变革落地的实践》案例：《老总命令你拿酒，拿还是不拿》1.什么是执行力？2.什么组织最有执行力？3.执行力对结果负责 4.态度好不等于结果5.团队执行力在于整体表现6.执行力的结果定义 7.团队执行力的本质特征二、为什么没有执行力？ 1.组织的问题 2.员工心态的问题附：员工的主要心态问题及解决方案三、如何提升执行力1.做好战略的执行官，防低头拉车，为业绩而战2.做好部门的指挥官，防大侠文化，让下属完成目标3.做好业务的检查官，防只重结果不重过程，用70%时间做检查4.做好管理的创新者，克服被动工作的心态5.做好团队的教练官，防放羊思想，培养优秀下属6.做好部门的协作者，克服本位主义,7.做好制度的执法官，防老好人，维护公平与正义8.做好文化的传承官，防只抓业务不做文化，强化执行/ 8第十讲：卓越领导力提升一、领导与管理 1.清醒中的困惑 2.领导与管理的区别思考：你是在管理下属还是领导下属？ 3.领导VS管理工作侧重点4.领导者与管理者的区别思考：你是领导者还是管理者？二、领导力1.领导力的定义2.关于领导力的错误观念3.大家对领导的期盼 4.大家对领导力的理解三、领导者的特质 1.领导者的五种特质 2.你的缺憾与修正工具：PDP测试你的特质并解释四、领导者的风格 1.DISC风格测试 2.查看你的硬伤与纠偏五、真北领导1.全球125位顶尖领袖人物的建议2.修炼个人的领导魅力的真北 /8第二篇：培训领导力帆宇达《MTP卓越中层干部管理提升》——胡建华MTP卓越中层干部管理提升课程背景：最难做的是中层，最重要的也是中层，中高层管理干部在企业中的地位相当于一个人躯干，它起到了连接大脑及四肢的作用，它的重要性不言而喻，而我们企业的现状是，大多数中层干部是原来的技术骨干、业务精英被提拔的，并没有经历过真正的管理训练，当他们面对上压、下挤、左挫和右揉的四方压力时却出现了很多管理困惑，针对此种情况我们专门设计出中层主管最需要掌握的几大管理技能进行综合分享与运用。
经理十项管理技能
经理十项管理技能管理技能训练一：角色认知如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？章哲认为，现代企业队伍中，像这样角色错位、角色缺位的事并不少见。
作为一个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。
章哲说，作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。
而作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一个不可战胜的高绩效的团队。
最后，作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的指定者和维护者。
管理技能训练二：时间管理一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。
同样是经理，为什么会有如此大的差别呢？章哲认为，时间管理原则是80/20原则。
有人发现，一个企业里80%的收入来自20%的客户，80%的迟到早退来自20%的员工，80%最有价值的工作只占全部工作的20%……，诸如此类，就构成80/20原则。
如何提高员工工作效率？章哲认为，有一个好方法，就是采用“第二象限工作法”，即将所有的工作按照象限表进行分配。
第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工作。
我们看到，其实大部分工作都在第二象限里，所以我们最好用80%的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制订工作计划等。
管理技能训练三：有效沟通管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。
可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一个团队、做好工作吗？有人调查了100多家公司在招聘时选人的条件，发现有一条是共同的，就是沟通能力，被拒绝的通常都是难以沟通或缺乏沟通能力的人；而职位越高这种能力越被看重。
职业经理十项管理技能训练
其他部门对市场部门的看法
他们是一群不切实际实际的幻想家;只仰望 天上的星星;却看不见脚下的大坑；他们与日常 工作的实际脱节;却忙着策划一个个的广告 一个 个的什么活动；他们不应好高骛远;而应该脚踏 实地;好好地做些正经事才对
销售部门心目中的自己
公司的利润靠我们 我们整天风里来 雨里去;看 人脸色;把产品一个一个销出去;把钱一分一分挣回 来 他们那些人;还不都靠我们养活 没有我们;公司 的人吃什么 喝什么 我们战斗在第一线;不象其他 部门;都坐在办公室里;可以喝茶 聊天 看报;空谈清 议;那有什么用呢
管理者
❖被任命的 ❖拥有合法职权进行奖惩; 影响力来自权力 ❖预算 制度 计划 职责 奖惩 ❖所有的管理者都应当是领 导者
领导者
❖可以任命;可以自行产 生
❖不运用正式权力来影响 他人的活动
❖愿景 战略 价值 企业文 化 事业
❖领导者不应都在做管理
角色的认知
业务员型
业 务 能 力
堕落型
精英型 官僚型
作为下属的职业经 理;应当扮演什么 角色
角色认知——作为下属的职业经理
角色定位： 职务代理人上司的替身
Байду номын сангаас
角色认知——作为下属的职业经理
❖ 你的职权基础是上司的任命或委托;你对 上司负责
❖ 是上司的代表;你的言行是一种职务行为 ❖ 站在上司的角度 ❖ 在职权范围做事
作为下属的职业经理常见的误区
错位一：民意代表 错位二：领主 错位三：向上错位 错位四：自然人
其他部门对人力资源部的看法
他们不就是公司的一个衙门吗 平时神神秘秘;定这个制 度;立那个规矩;找这个了解情况;找那个谈话 有事找他们; 严肃那个劲;要多难受有多难受 其实他们常把无能的人招进 公司;以势压人;搞的薪酬制度不合理;考核时鸡飞狗跳墙;公 司的不少事就是他们把小事搞大了;把大事搞乱了 他们生产 人 开玩笑 我们不是人才能进公司吗 还用他们生产 他们只 要不给我们添乱就算烧高香了……
经理十项全能培训教纲
经理十项全能培训教纲课程大纲第一项修炼：店长的角色认知与胜任1．新时代下的店长转型与胜任2．由导购到店长最难迈的一道坎3．【职业化店长胜任力模型】分析4．警惕终端店长的变心板现象；5．做好店长角色的2大维度6．店长常犯的8种典型错误行为7．重塑店长的8大管理角色及实务8．每个角色的核心事务与管理误区9．店长应必备的10大能力10．世界500强企业店长每日工作自查表第二项修炼：高效沟通心理与技巧1．终端团队沟通需要突破的3道防线2．管理沟通最容易出现障碍的3个关键点3．沟通需要首先推倒人性的“4面墙”4．剖析影响店长沟通效能的7大问题与障碍5．“频道”差异——沟通中最常见的障碍6．P、A、C沟通心理状态在日常管理工作的运用7．双赢沟通——团队和谐基石8．沟通的脉络背景在管理中的灵活应用9．终端管理者如何下达命令和执行好公司决策10．如何化解店铺管理中的冲突和抗拒11．如何处理下属消极情绪让下属自动自发做事第三项修炼：门店带教与人才复制1．终端现实：狮子走了，羊还是羊2．哥弟、影儿、红星美凯龙的新人培养计划案例《知名品牌新员工入职7天培育流程》3．《终端销售高手15天速成法》视频赏析：《能力培育的方法》4．终端培育的OPL原则5．终端人才培养三大工具：“三洗”“五会”“六环教练”6．店长需要经常给员工“洗脑”——心态辅导7．给员工“洗脑”的2个高效工具8．门店带教的6个关键步骤9．STEP1：引发兴趣10．专业视频：《教练困惑：为什么会这样》11．引发兴趣的3大关键12．当下属行为出现偏差时，这里面的问题是什么？13．人才培养的3大核心：知、能、愿14．STEP2：你做我看15．你做我看的4个操作关键16．STEP3：我做你看17．我做你看的4个操作关键18．STEP4：寻找AB19．寻找AB的4个操作关键20．STEP5：关键解析21．做好关键解析的5个核心要点22．STEP6：固化创新第四项修炼：终端人才的留用讨论：【GUCCI集体辞职】事件背后的原因是什么1．人才流失的232现象2．影响员工忠诚度的第一核心因素3．利用首轮效应捕获新员工的心4．利用情感效应激发老员工的力5．利用近因效应减少流失员工的影响6．留人必须读懂“马斯洛”7．人才流失的2个阶段和3个关键节点8．零售行业员工流失的20大原因9．终端店长80%的离职面谈都是无效的10．店长如何做好员工关系管理11．终端提升员工忠诚度的10大策略和工具第五项修炼：团队管理效能提升1．新生代员工管理需要两手抓案例：如何应对员工的“软钉子”案例研讨——《出现这种情况该怎么办》？2．团队管理的3个钻石层面视频赏析——《狮子效应》3．店长非权力影响力修炼的3个核心要素4．解码优秀终端团队的5大基因案例研讨——《许霆为什么会犯这样的错误》5．店长管人误区——总是希望改变下属的自然属性现实案例研讨——《迟到后的乐捐》6．终端管理常犯的3大错误专业工具——【专业风格模式测试】7．四种风格的行为模式分析与案例研讨8．不同风格下属如何管理和协调配合9．判断部属发展的4个不同阶段10．不同阶段下属管理的要点与技巧管理工具——《一分钟店长的管理精髓》现场分析及解答管理中的常见问题第六项修炼：终端团队激励1．新老员工工作消极的原因分析2．终端激励常见的6大误区3．我们往往重视少部分人，而忽视了大部分4．我们重视同质激励，而忽视了差异性,没有考虑个性需求案例研讨——《金伯利钻石王晴为什么这么卖命工作》5．马斯洛需求层次理论在终端激励的实际案例6．终端激励的4大维度7．如何让你的下属快乐起来8．榜样激励：《经典故事》景田店的案例启示9．如何让员工看到希望：探寻《海底捞》的员工激励10．情感激励：《管好你的终端情感账户》11．终端如何做好绩效激励1）误区：以目标达成率为主要考核的局限2）警惕：薪酬激励千万不能这样做12．奖励不好可能带来后患无穷13．物质激励的创新设计与实施技巧1）荣誉激励：终端激励必须会用NLP理解层次2）激励用心不用薪：终端激励常用25招第七项修炼：终端业绩GPS系统——目标管理（MBO）1．哈拂大学梦想调查3/10/60/27现象问题：80%的店铺仅仅把目标管理当作了绩效考核思考：如何让目标起到真正的激励作用2．防范终端目标设定的3大误区1)警惕——目标的SMART原则早已过时2)误区——目标的分解不是简单的2=1+13)技巧——店铺最常用的5种目标分解技巧3．目标管理一定要把握最重要的2个点4．如何找到达成目标的障碍点和突破点《CK案例》——目标不只是结果的考核更是管理工具5．下属内心接受的目标才是真正的目标6．店长高效目标沟通7步曲7．做好事前准备工作的5个核心要点8．沟通时可能出现的员工反对问题与预案案例研讨：如何做好团队目标公布9．关键是如何做好提升计划的沟通案例解析：优秀品牌目标管理10．目标管理终极系统——《5常管理法》第八项修炼：会议管理1．为什么下属不愿意开会2．我们往往忽略了会议也是有成本的3．让例会走出形式主义4．高效会议3大纪律5．高效会议5项注意6．高效会议6大要素7．早会打气：早会的流程与创新8．晚会排毒：晚会的主轴与实操9．淡场要活：淡场会议要灵活实效10．周会要紧：如何抓方向追目标11．周会的9项核心议程12．月会要实：月会有一项比总结表彰还要重要百倍的事情13．周例会和月例会的高效安排与主持14．三欣会、四新会在店铺的操作流程和实务工具——《会议追踪事项表》第九项修炼：终端KPI管理及提升技巧1．终端管理分析KPI 的价值2．了解店铺KPI数据有哪些3．了解店铺KPI数据如何计算4．了解店铺KPI数据如何分析5．利用店铺KPI数据进行改良6．解析店铺KPI公式与管理意义7．提升业绩的5个关键密码8．如何提升进店人数9．提升进店率的7个技巧10．增加进店人数的8个策略11．顾客成交率底的8个主要原因与提升技巧12．顾客停留时长不足的原因分析与对策13．门店停留点数的计算公式与提升14．影响客单价和连带率的有内因和外因15．如何提升员工的客单价和连带率第十项修炼：发现问题背后的问题1．掌握至少一套终端问题分析的工具和方法2．不瞎忙：聚焦解决问题的“一个中心三个基本点”3．零售终端常见的主要问题分析4．发现问题的5大能力：望、闻、问、切、翻5．分析解决问题6步曲6．关键：核心问题、关键要素分析问题的工具——鱼骨图7．鱼骨图分析问题的两个难点一个重要工具——《制定改善的措施计划跟踪表》【现场工具运用分析研讨】——分析业绩下滑的原因课程背景：面对产品和服务同质化越来越严重的今天，终端的竞争越发的严酷，专业人才的决定性因素显得越来越重要，而店长又是重中之重，是每一家店铺的领军人物，是“发动机”，她影响着终端业绩的30%-70%，她决定着终端店铺的文化和氛围，她影响了终端人员的稳定性，也决定了终端团队的战斗力。
职业经理十项管理技能训练培训教材
职业经理十项管理技能训练培训教材作为一名职业经理，管理技能的培养是至关重要的。
许多公司和组织都提供职业经理十项管理技能训练培训课程，以帮助经理实现更好的管理效果。
本文将介绍职业经理十项管理技能训练培训教材的相关内容。
一、领导力领导力是一个重要的管理技能，它要求经理拥有高度的沟通能力、目标设定和规划实施能力。
职业经理十项管理技能训练培训教材为经理提供了培训和指导，帮助他们学习如何成为一名优秀的领导者。
在领导力方面，经理需要掌握如何有效地影响员工，挖掘员工的潜能，并帮助员工实现个人和组织目标的方法。
二、协调能力协调能力是职业经理十项管理技能训练培训教材中的一项关键技能。
它要求经理掌握团队协作技巧，有效地推动团队成员实现目标。
经理需要学习如何协调不同团队成员之间的工作，跟进进度以及完成任务，同时还需要处理各种团队成员之间的冲突。
三、沟通职业经理十项管理技能训练培训教材鼓励经理掌握出色的沟通技巧，包括有效的听取和表达。
通过适当的沟通，经理能够更好地理解员工并及时解决问题。
这还可以保证团队中的信息传递正确无误，以及实现更好的工作效率。
四、决策能力决策能力是每个经理的基本技能之一。
职业经理十项管理技能训练培训教材可以帮助经理学习一些有效的决策技能，例如评估现有数据、分析重要信息、推断结果、制定计划以及评估风险等。
不同的决策技能能够帮助经理在各种情况下作出正确的决策。
五、创新能力创新能力是一个对经理非常重要的技能，它是职业经理十项管理技能训练培训教材中重点放在其上的一个技能。
经理需要学习如何解决问题、实现创新以及实现个人和组织目标。
他们需要理解并掌握在创新过程中需要考虑到的因素，例如环境、市场、定位等。
六、管理能力管理技能是职业经理十项管理技能训练培训教材中的重要内容之一，经理需要学习如何培养团队成员的技能，实现项目的成功并管理工作流程。
在这方面，经理需要掌握如何识别个人和团队中的优点和缺点，并采用各种策略去优化管理和执行流程，以及实现目标。
职业经理人十项管理技能培训
职业经理人十项管理技能培训随着经济的发展和市场的竞争日趋激烈，企业的管理水平愈发重要。
作为企业的重要资源，职业经理人的能力和素质决定了企业的发展前景。
为此，职业经理人需要不断提升自己的管理技能，以适应快速变化的市场环境。
本文将介绍常见的职业经理人十项管理技能培训，以帮助职业经理人提高自身的管理水平。
一、领导能力训练职业经理人要具备领导能力，这是企业内部管理不可或缺的技能。
领导能力的培训应该包括如何激发员工的潜力，如何有效的沟通、协调和授权团队成员工作等内容。
二、沟通技巧训练沟通是职业经理人的头号工具，良好的沟通能力有助于建立高效的沟通渠道，帮助激发团队的创造力，实现企业的目标。
沟通技巧的培训应该包括如何有效的倾听、表达和解决不同意见的方法。
三、时间管理培训时间管理能力是职业经理人必备的技能之一。
一位优秀的职业经理人应该合理分配时间以高效地完成任务，这有助于提高生产效率。
时间管理的培训应该包括如何制定时间管理计划，避免浪费时间，高效处理多任务等内容。
四、人际关系管理培训职业经理人的工作需要经常与不同的人交往，会涉及到不同的利益和观点之间的平衡。
因此，职业经理人需要具备良好的人际关系管理技能，以建立积极的相互依存的工作关系，增强工作效率和工作满意度。
五、危机管理培训危机管理是企业管理的重要组成部分之一。
职业经理人需要具备危机管理的基本技能，以应对各种突发事件，维护企业的形象和声誉。
危机管理的培训应该包括如何识别并预防潜在的危机，如何快速响应和应对危机以及如何恢复和重建企业信誉等内容。
六、目标管理培训目标管理是指有效地管理企业目标的过程。
职业经理人需要掌握目标管理技能，以确保企业能够实现预期的目标。
目标管理的培训应该包括如何制定清晰的目标，如何规划实现目标的过程以及如何跟踪目标的执行情况等内容。
七、决策管理培训职业经理人需要在日常工作中做出许多决策，这不仅会影响到个人的职业发展，也决定了企业的运营绩效。
职业经理人十项管理技能训练(
职业经理人十项管理技术训练2006-9-13职业经理人十项管理技术训练内容简介 :公司的组织构造就象一根链条 ,环环相扣 ,任何一个环节的单薄都相同会造成整体运行的阻碍 .假如将公司比作一个人 , 最高决策管理层就好似脑筋 ,决定行进的方向 ; 基层职工则是脚扎实地的双足 , 但仅有脑筋和双足仍是不够的 , 一定要有一个承前启后的腰 ,也就是贯彻执行决策企图和指挥详细操作的中层管理层 . 这个层面的管理者 , 既要有胸襟全局的全局观 , 又要熟习详细的业务操作, 是公司特别重要的骨干力量 .特别有好多经验表示, 中层管理的单薄是好多拥有优异创意的新公司在市场竞争中栽跟头的主要内因之一 .本课程重点讲解了中层管理者必备的技术与工作技巧,旨在培养能够分享公司经营理念, 带领手下实现公司远景目标的高绩效中层管理者.目录 :第一单元角色认知第一讲做成功的中层经理1.中层经理的中心价值2.中层经理的五个特色3.中层经理 : 成功的八个准则第二讲作为手下的中层经理1.中层经理在组织中的地点2.中层经理是高层经理的的 " 替身 "3.常有的三个误区第三讲作为同事的中层经理1." 屁股决定脑袋 "2.同事是我的内部客户3.如何向 " 以内部客户需求为中心 " 变换第四讲作为上级的中层经理1.中层经理的五大角色2.中层经理的角色错位3.从业务员 ( 工程师 ) 到经理第五单元激励第二十讲如何进行激励剖析1.中层经理常有的激励误区2." 这小子在想什么 "-- 理论3." 这小子在想什么 "-- 剖析方法第二十一讲中层经理的 " 激励菜谱 "1.什么是 " 激励菜谱 "2." 激励菜谱 "-- 中层经理不可以直接动用3." 激励菜谱 "-- 中层经理能够动用第二十二讲认同与赞叹1.学会 PMP2.认同与赞叹的前提 -- 相信3.认同与赞叹的环境 -- 宽容4.认同与赞叹的重点第二十三讲依据人品种类激励1.四种人品种类2.指挥型职工的激励3.关系型职工的激励4.智力型职工的激励5.工兵型职工的激励第二单元时间管理第五讲时间那去了 - 对时间的剖析1.慌乱的任经理2.那边浪费了时间3.剖析时间的六种方法第六讲时间管理方法之一:80/20原则1.什么是 80/20 原则2.如何应用 80/20 原则3.常有的误区第七讲时间管理方法之二: 第二象限工作法1.四象限原理2.第二象限工作法3.如何应用 : 肖经理的一天第八讲养成好习惯1.你能否有这些坏习惯2.坏习惯是能够改变的3.成立习惯的四个阶段第六单元绩效评估第二十四讲中层经理在绩效评估中的角色和作用1.传统查核与绩效评估的差异2.两个程序的剖析3.中层经理的角色和作用第二十五讲如何为手下设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.定量标准的设定3.设定绩效标准的重点第二十六讲不适合评分的原由及除去方法1.不适合评分2.除去方法第二十七讲绩效面谈1.常有的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第三单元管理交流第九讲为何沟而不通1.交流是最重要的管理活动2.什么影响了交流3.组织交流与人际交流第十讲交流的对象和渠道1.交流对象有那些2.应当与谁交流3.经过什么渠道交流第十一讲交流是聆听的艺术1.聆听的利处2.为何听不进去3.聆听的技巧第十二讲反应技巧1.什么是反应2.如何赐予反应3.如何接受反应第十三讲如何向上级报告1.与上级交流的阻碍2.希望的差异3.报告的重点第十四讲水平交流1.水平交流为何难2.水平交流的三种方式3.水平交流的重点第十五讲如何向手下销售建议1.与手下交流的阻碍2.销售建议的利处3.FAB4.销售建议的方法第七单元领导第二十八讲对权益的剖析1.权益是什么2.权益的三个特色3.权益戒律第二十九讲领导风格 (Ⅰ)1.多种多样的领导风格2.手下发展的层次3.四种领导风格第三十讲领导风格 ( Ⅱ )1.如何运用指挥型的领导风格2.相同的人采纳不一样的领导风格3.不一样的人采纳不一样的领导风格第三十一讲教练的八个重点1.做教练式经理2.教练的八个重点第八单元受权第三十二讲受权是什么1.受权是什么2.受权不是什么3.为何不受权4.中层经理受权的特色第三十三讲受权的四种种类1.一定受权的工作2.应当受权的工作3.能够受权的工作4.不该受权的工作第三十四讲适量受权1.上下级的差异2.受权的五个级别3.成立 "商定 "第四单元目标管理第十六讲什么是目标管理1.目标管理的利处2.目标管理的六个特色3.目标管理的难点4.如何战胜目标管理的难点第十七讲好目标的特色1.为何没有好目标2.好目标的特色Ⅰ -- 与高层一致3.好目标的特色Ⅱ --SMART 原则4.好目标的特色Ⅲ -- 拥有挑战性第十八讲建立目标的七个步骤1.步骤一 : 正确理解公司目标2.步骤二 : 拟订切合 SMART 原则的目标3.步骤三 : 检查目标能否与上级目标一致4.步骤四 : 列出可能碰到的问题和阻碍5.步骤五 : 列出实现目标所需要的知识和技术6.步骤六 : 预先列出为达成目标所需合作的外面对象7.步骤七 : 确立达成日期 , 书面化第十九讲如何为手下拟订目标1.为手下拟订那些目标2.来自手下的阻力3.解决手下阻力的方法4.目标对话第九单元建设团队第三十五讲什么是好团队1.对团队的几种误会2.为何会有坏团队3.好团队的七个特色第三十六讲老化团队的发展问题1.老化团队现象2.第一个打破口 : 做思想工作3.第二个打破口 : 换人4.第三个打破口 : 学习先进管理方法5.第四个打破口 : 使用 " 空降兵 "6.第五个打破口 : 改变团队绩效规则第三十七讲如何办理团队矛盾 ( Ⅰ )1.人际的两种行为方式2.办理方式一 : 竟争3.办理方式二 : 回避4.办理方式三 : 将就5.办理方式四 : 妥协6.办理方式五 : 合作第三十八讲如何办理团队矛盾( Ⅱ )1.对五种办理方式的剖析第三十九讲团队角色1.团队角色剖析2.团队的角色的启迪第四十讲团队角色与组织角色1.团队角色与组织角色的差异2.两种办理方式比较3.为何需要发展团队角色4.团队角色的认知第一讲培养经理人的管理修养1.前言2.职业经理的中心价值3.职业经理的执行能力第二讲作为手下的职业经理1.职业经理是经营者的替身2.作为经营者替身的准则3.常有的误区第三讲作为同事的职业经理1.同事是我的内部客户2.公司中常有的误区3.如何让 " 内部客户 " 满意第四讲作为上级的职业经理1.职业经理的五大角色2.职业经理的角色错位第五讲对时间的剖析1.剖析时间的重要性2.剖析时间的方法第六讲第二象限工作法1.工作四象限区分的涵义2.第二象限工作法的应用第七讲养成好习惯1.坏习惯的主要表现2.坏习惯是能够改变的3.养成好习惯的四个阶段第八讲为何沟而不通1.前言2.影响交流的主要原由3.组织交流与人际交流第九讲交流的对象和渠道1.正确的交流对象2.正确的交流渠道第十讲交流是聆听的艺术1.聆听的利处2.聆听的阻碍3.聆听的技巧第十一讲反应的技巧1.什么是反应2.如何赐予反应3.如何接受反应第十二讲如何向上级报告1.与上级交流的阻碍2.报告的重点第十三讲水平交流1.水平交流阻碍的产生原由2.水平交流阻碍的解决方法第十四讲如何向手下销售建议1.销售建议的必需性2.如何向手下销售建议第十五讲目标管理1.前言2.目标管理的利处3.目标管理的特色4.目标管理的难点第十六讲好目标的特色1.没有好目标的原由2.特色之一——与高层一致3.特色之二—— SMART 原则4.特色之三——拥有挑战性第十七讲设定目标的七个步骤1.前言2.设定目标的步骤第十八讲如何为手下拟订目标1.前言2.来自手下的阻力3.战胜阻力的方法第十九讲激励的剖析1.常有的激励误区2.剖析手下需要的理论3.剖析手下需要的方法第二十讲中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2.中层经理没法动用的菜谱3.中层经理能够动用的菜谱第二十一讲认同与赞叹1.学会认同与赞叹2.认同与赞叹的前提和环境3.认同与赞叹的重点第二十二讲依据人品种类进行激励1.人品的种类2.指挥型职工的激励3.关系型职工的激励4.智力型职工的激励5.工兵型职工的激励第二十三讲中层经理在绩效查核中的角色和作用1.前言2.传统查核与绩效查核的差异3.传统查核和绩效查核的程序剖析4.中层经理的角色和作用第二十四讲如何为手下设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.绩效标准的设定第二十五讲不适合评分的原由及其除去方法1.不适合评分的原由2.除去不适合评分的方法第二十六讲绩效面谈1.常有的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第二十七讲对权益的剖析1.前言2.权益的三个特色3.权益的戒律第二十八讲领导风格 ( 一)1.前言2.手下发展的四个阶段3.四种领导风格第二十九讲领导风格 ( 二)1.职工发展的四个阶段合用的领导风格2.对不一样的职工采纳不一样的领导风格第三十讲做教练式的经理1.做教练式经理2.做教练式经理的八个重点第三十一讲解权的涵义1.受权是什么2.受权不是什么3.受权的阻碍第三十二讲解权的四种种类1.中层经理受权的特色2.一定受权的工作3.应当受权的工作4.能够受权的工作5.不该受权的工作第三十三讲适量受权1.上级和手下对受权想法不一样2.受权的五个级别3.成立 "商定 "第三十四讲什么是好团队1.对团队的四种误会2.好团队的七个特色3.从我做起第三十五讲老化团队的发展1.团队发展的四个阶段2.打破口一 : 做思想工作3.打破口二 : 换人4.打破口三 : 学习先进管理方法5.打破口四 : 使用 " 空降兵 "6.打破口五 : 改变团队绩效规则第三十六讲如何办理团队矛盾 ( 一 )1.前言2.人际矛盾的两种行为方式3.团队矛盾的五种办理方式第三十七讲如何办理团队矛盾 ( 二 )1.前言2.五种矛盾办理方式的优弊端3.不一样状况下采纳的办理方式第三十八讲团队角色1.团队角色的剖析2.团队角色的启迪3.团队角色的误区第三十九讲组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差异2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知第四十讲经理人如何学习1.前言2.职业经理学习的特色3.职业经理学习的方式4.职业经理面对的挑战第 1 讲培养经理人的管理修养【本讲重点】职业经理的中心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理, 不不过指的是以经理为职业的人, 重点指的是具备或拥有职业经理的管理修养的人; 不不过指的是公司的高层的经理, 也包含企业的中层管理人员.好多公司的总经理,副总经理等等 ,既是职业经理人 , 也是公司的雇员 ,是董事会任免的 . 除此以外 ,还有更大的经理人集体, 就是公司的中层管理人员,他们构成了公司宏大的经理层.这样 , 高层的管理人员和中层的管理人员就共同构成了公司的职业经理队伍.职业经理的中心价值对于职业经理 , 有两种不一样的看法:看法一看法二假如说公司的董事会, 董事长或许资本的拥有者, 是公司的大脑 , 那么作为公司的职业经理人 ,就是实现大脑的想法 ,保持公司运行的脊梁 , 由他们把公司的高层经营者和公司的职工串起来 . 假如没有这些职业经理 , 公司高层的想法就难以在公司中间得以实现 .分为三种种类 :一是 " 恐龙型 ", 这种种类的职业经理的特色是能力很强, 却老是提出任务无法达成的原由 .二是 " 小老婆型 ", 他们的特色是成天唯唯诺诺,像一个受气包 .三是 " 奴才型 ", 这一种类的特色是忠诚, 能力低 .要成为公司的脊梁 ,取决于能否能够提高管理修养 ,能否能够把职业经理的能力修炼起来 , 以知足公司的需要 .职业经理的执行能力职业经理的主要角色那么 , 在实现公司的执行能力方面,职业经理饰演什么角色呢大家知道,企业高层的主要的角色是拟订战略. 而职业经理的主要角色是执行者.在好多的教科书上,在公司的实践中, 我们把公司的经理也叫做执行层, 也就是说,公司的执行主要靠职业经理队伍去达成 . 假如职业经理队伍缺少了执行能力 ,那么 , 公司好多的想法就会歪曲变形 .职业经理的执行能力表此刻两个方面: 一是业务能力 , 二是管理能力【自检】若是你是一位职业经理,你能否定识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力主要表现为两个方面: 业务能力和管理能力. 因为不一样的行业 ,职位的业务能力存在着很大的差异, 因此本课程主要介绍职业经理的管理能力 .1.角色认知能力职业经理既是公司高层的手下,又是手下的上级 , 同时与平行部门又是同级关系 , 此外仍是外面的供给商和客户.因此 , 职业经理实质上需要常常变换角色,这就很简单出现误差. 因此 ,角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用.2.时间管理能力优异的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上.致使这种差距的重要原由可能是对时间管理的不一样. 职业经理处在公司的枢纽地位,对时间的管理不单影响其自己的效率, 也会影响他的上级, 同级和手下 .因此 ,高效的时间管理是职业经理人必备的能力.3.交流能力对于交流存在两个 "70%" 的说法 : 第一个说法是经理人把 70% 时间用于交流方面 ,第二个说法是公司 70% 的问题是因为交流阻碍惹起的 . 这两个说法都说了然一个问题 : 职业经理一定花大批的时间和精力用于解决交流的问题 .4.目标管理能力假定一个公司的每一个成员都有自己的想法 , 而没有共同的目标 , 那么公司就很难发展 . 目标管理就是要实现大家一条心 ,共同为公司的目标努力 .5.激励能力公司里的激励手段一般由高层供给,如提高薪酬 , 荣膺 ,股票期权 ,显示地位等方式 ,而任职业经理队伍中占大多半的中层经理却没有这么多权益或许资源为其手下供给这些激励, 因此 ,对于职业经理的激励能力就有着更高的要求 .6.绩效评估能力公司每年都对职工的工作进行绩效查核, 目的是评估职工的工作状态和工作成就 , 并依据查核的结果进行人事决策 , 这个查核关系到职工的薪酬调整 , 职位升迁 ,任免等各个方面 . 过去 ,职业经理在这个过程没有多大作用 ,可是现代的管理要求职业经理一定和手下保持绩效伙伴的关系,也就是要为下属的工作绩效的提高负责.7.领导能力对于领导能力存在这样的误区: 有一些职业经理 , 特别是资深的职业经理,习惯于经过直接下命令的方式来实现其领导作用. 实质上 ,领导能力是一种影响力 ,它的最高境地是使手下自觉自发的为公司的目标去努力工作.8.教练技术在公司里 ,职工 70% 的能力根源于他的上级, 是他的上级在工作中间指导或教练来的 . 此外的 30% 可能才来自于公司的培训和教育活动.这就意味着 ,假如职业经理不懂得如何去教练 , 培养 , 指导自己的手下 ,就意味着手下很可能不具备那 70% 的能力 .实质工作中 , 好多职业经理都有这样的领会 : 感觉手下能力不够 , 不敢把工作交给他们 . 但想想 ,职业经理教给手下多少能力 , 手下的能力是不是在我们的指导下成长和具备的呢对于现代的职业经理来讲, 教练能力是一个十分重要的能力 .9.受权有一些职业经理可能会认为高层对他的受权范围很小,因此他没法或没有必需对手下受权 . 实质上 , 有检查表示 ,一般职工对于职业经理在受权方面的要求比起中层对于高层在受权方面的要求更为激烈.因为管理一般要通过他人来达成工作目标,因此只有对手下进行有效受权, 才能调换他们为实现共同目标而努力的踊跃性. 因此 ,受权对于职业经理也是特别重要的. 10.团队发展此刻 , 不论是跨国公司 ,民营公司 ,仍是国有公司 ,它们都很侧重团队精神和团队建设 .实质上 ,一个公司发展的重点 ,30% 是能够经过文字形式描绘的管理制度 ,而 70% 则是靠团队协作达成的 .一个团队里 , 每个成员各有自己的角色 , 各有自己的优点和弊端 , 成员间的互补能够实现团队的协作的功能 . 中层管理人员一定善于挖掘手下的优点 , 以及在成员间发生矛盾时 ,提出解决的方法 .课程介绍本课程的构造以以下图所示:图 1-1 课程构造三大模块 : 自我管理 , 绩效管理和团队发展.十大技术 : 角色认知 , 时间管理 , 有效交流 ,目标管理 ,激励 , 绩效评估 , 领导 ,教练,受权,团队发展 .提示为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相交融 ,本课程虚构了一个公司 ,命名为 " 的地得公司 ", 里面的人物分别为 : 销售部经理肖经理市场部经理史经理人力资源部经理任经理研发部经理颜经理⋯⋯【本】本是整个程的.述了理的中心价, 并提出两种理截然相反的价 .理必具很的行能力 , 种行能力主要由十大技术构成 . 认识和学十大技术的内容 , 是本程的主要任 . 【心得领会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第 2 作手下的理【本重点】理是者的替身作者替身的四准常的区理是者的替身作手下的理就是者的替身 .理因高者或管理者分身乏而出. 只有 3-5个人的小公司其实不需要理.跟着公司的大 , 者分身乏 ,不可以能达成所有的管理事 ,于是就需要理自己分担某一方面的工作, 如置理负责财务管理 , 设置销售经理负责销售,设置生产经理负责产品生产等.因为设置了拥有不一样职责的职业经理, 于是就实现了不一样的分工. 从业务和专业的角度看 ,一个人不可以能掌握所有的分工技术.职业经理在自己职责上,实现管理的专业性.这种管理分工基础上的协作, 大大提高了整个组织的效能和生产力.作为经营者替身的" 四项准则 "作为公司经营层 , 即高层经理的 " 替身 ", 职业经理一定恪守" 四项准则 ":图 2-1 作为经营者替身的四项准则代表公司1.代表公司进行管理你是公司委任的职业经理,你代表公司 ,或许说 , 代表你的上级对你所负责的部门实行管理 . 你的言行是一种职务行为, 或许说 , 是一种公司行为 .一个职业经理在本部门内部进行工作安排, 并不是依照他个人的意志,而是根据职务的需要 , 因此他的一言一行实质上都是代表了公司, 或许说是代表了经营者的意志 .2.公司肩负有关责任对于权限范围内的事, 公司一定全力支持,并肩负有关责任 . 不论职业经理的工作为公司带来的是优异的效益仍是负面的效应,公司都要为他的行为结果肩负所有责任.对于这个问题存在两种常有现象:一种状况是 : 一个职业经理责备一个手下, 假定他的办理方式难以使手下接受 ,可是只需这个职业经理是依照公司的规章制度行事的, 那么 , 即便这个经理采纳的方式有不当之处, 公司方面也是要保护这个经理的威望,因为他是代表公司与手下进行对话的.另一种状况是职业经理代表公司和客户谈判 , 只需他在受权范围行家事 , 即便谈判出现问题 , 公司也要肩负这个结果 . 表现经营者的意志职业经理与高层决策层实质上形成了拜托代理的关系,你的权益是高层给予的, 你的行为要表现高层的意志 ,你的所有工作都是要实现高层的目标 .若是一个职业经理有这样的想法 : 老总近来又痴心妄想了 ,又要搞什么新花式 ,老总的决定不现实等等 , 能够说 , 这个经理是不称职的 . 作为职业经理 , 你一定意识到你是经营者的替身 ,不论上级的想法是对是错 , 第一你要做的是执行 . 自然 , 职业经理有义务指出上级的错误决定 ,但前提是要有充分的凭证 ,而在上级改变他的决定从前 , 你的首要任务是执行 . 从经营者的角度考虑问题1.拥有全局观从本部门的角度去考虑问题, 对于职业经理人来说是不够的. 因为是经营者的替身 ,你一定拥有全局观, 你的想法要和公司的整体战略以及和其余部门的工作相连接 . 假如你不过考虑你本部门的工作, 当你的部门与其余部门发生矛盾时 , 你可能就会保护本部门的利益, 而没有从公司的全局来剖析问题.这种现象称为 " 角色错位 ".从经营者的角度考虑问题,主要表现为两个方面: 一方面是如何使公司的资产增值 ,另一方面是如何提高营业利润.2.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情, 现代管理则要求职业经理做正确正确地做事 , 就是依照规章制度的要乞降标准做事 ,或许依照上级的要求做事 .而做正确的事 ,则是做有助于公司目标或部门目标达成的事 . 正确地做事可能会离成功愈来愈远, 因为很可能越正确就错得越厉害.而做正确的事 ,就会离成功愈来愈近.实现个体价值职业经理在为公司创建价值的同时,也要实现个体的价值 . 职业经理与高层是拜托代理的关系,有权益依照商定享受必定的权益, 并获取相应的利益 . 常有误区误区一 : 内部人控制职业经理应当表现的是公司的意志 ,可是在实质工作中 , 某些职业经原由于对本部门的业务状况比上级清楚 , 可能就会认为上级的决定是错误的 ,或许与实质状况不符 . 在这种状况下 , 职业经理可能产生反抗心理 ,也就是要改变上级的决定 , 使之切合个人的想法 . 这种现象就称为内部人控制 ,是职业经理人最为禁忌的 .误区二 : 充任怜悯者的角色以下是一个充任怜悯者的典型做法:这种做法是职业经理应当防止的 , 因为职工对你是从公司方面来理解的 , 你在他们的眼中的形象代表着公司, 饰演怜悯者的角色, 可能致使职工的误会 . 【自检】若是你碰到下边案例中的状况,会如何去想 , 去做__________________________________________________。
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总经理10项全能营销管理技能训练营
发布日期：2005-1-30 17:02:08 查看次数：2323 培训图片
本课程丰富、深入的实战案例教学,广泛集合了跨国公司与国内优秀公司内部管理人的新思想，逐层剖析销售管理由上到下执行过程的10种技能，提供了标杆式的科学销售管理方法。
着重讨论卓有成效的销售管理所必备的技能，指导日常管理中流程化的具体方法和步骤，以使之容易理解和应用，提高销售队伍的效率。
总经理\市场总监\销售经理\区域经理
帮助市场总监掌握市场管理技能;驾驭管理市场能力,
帮助销售经理管理市场团队能力，
获得许多提高业绩的实用方法和工具
阐明营销管理的10种必备技能
王汉武---
T&T中国品牌管理研究中心主席。
新西兰T&T国际管理顾问机构CEO。
“T&T国际教练式管理法”创立者。
中国职业经理培训学院首席顾问和教授。
美国国际训练协会（AITA）特聘讲师。
“2003年中国50强培训大师”。
“2004年中国最具影响力的30强培训大师”。
2003年和2004年第三、第四届中国培训论坛连续特邀的实战派营销管理和培训专家。
历任乐百氏、可口可乐、美国百威公司及国内大型民营集团企业销售经理，促销经理及营销副总裁；出国留学前，任法国达能集团中国培训经理和高级品牌经理。
是一位集销售管理、促销管理、品牌管理和培训经验于一身、又留学海外的全面型职业经理人。
十余年来潜心致力于国内及国际著名品牌的推广和管理。
出国留学前，在全国各地十余万人次的培训演讲，被学员誉为实战经验和理论系统兼备的王牌培训师。
其培训过的学员和辅导过的企业遍布海尔、TCL、LG、步步高电子、松下、宝洁、喜之郎、可口可乐、青岛啤酒、太太药业、太和服饰、邓亚萍体育用品、红领服装、奈步鞋业、一汽、华润物流、协和房地产、人民保险、中旅、搜狐、东软、中国联通……
此次海外学成归国，倾力传授国内和国际顶尖公司成功营销之道指导后WTO时代的中国企业真正提升核心管理优势和营销竞争力。
第一章消费导向行销
——掌握营销本质
1.1营销的概念
1.1.1营销与促销、推销的区别
案例非洲卖鞋
1.1.2营销的核心概念
1.1.3市场的层次性
1.1.4市场大转移
1.2营销管理的概念
1.2.1营销管理的观念
讨论营销管理的实质
案例消费者隐性和显性重要性调查案例开心洗发精不开心
1.2.2营销管理的战略
1.2.3营销管理的过程
案例丰田汽车成功进军美国市场案例 GE（通用）的整合传播工具
1.3价值和使命
1.3.1卖肯锡7—S框架
1.3.2使命说明书
案例世界两大顶尖公司使命说明书训练金嗓子喉宝使命说明书
第二章描述行销战略
——分析营销机会
2.1营销的目标
2.2.1 7OS框架
2.2营销调研程序
2.3营销情报系统
2.4营销情报来源
2.4.1第二手资料来源
训练美国市场第二售资料的来源2.4.2第一手资料
2.5定量调研
2.5.1定量调研的类型
2.5.2定量调研的方法
2.6定性调研
2.6定性调研
2.7定性调研的类型
案例美国7种主要社会阶层的特征2.8产品行销力测试
案例产品概念测试
2.9调研转化技巧
2.9.1营销问题转化为调研问题
案例：顶级咖比
2.9.2调研数据转化为营销目标
案例：转化技巧
案例：STP训练
2.10市场调研不是灵丹妙药
第三章竞争生存之道
——决策目标市场
3.1 STP目标营销
3.1.1消费者市场的主要区隔变量
3.1.2市场区隔有效性
3.1.3目标市场选择的模式
3.1.4目标化的多重区隔
案例：网络寻呼公司的目标化多重区隔3.2 USP目标营销
3.2.1差异化的概念
3.2.2物的差异化
3.2.3传播上的差异化
3.2.4差异化的原则
3.3市场定位
3.3.1定位的概念
3.3.2定位的因素
3.3.3定位的步骤
3.3.4定位的策略
案例：七喜汽水大战可乐双霸
3.3.5重新定位
3.3.6扩大定位
案例：娇生婴儿洗发精
3.3.7定位的误区
第四章行销制胜策略
——制定营销战略
4.1市场行销九大法则
4.2战略定位
4.2.1创造市场领导地位——市场领先者宝洁（P&G）市场份额扩张战略
4.2.2挑战市场盟主——市场挑战者
4.2.3乘风扶摇直上——市场追随者
4.2.4独享快乐时光——市场补缺者
4.3计划与目标
4.3.1销售预测
4.3.2销售目标
4.3.3销售计划
案例：市场营销计划模式
案例：生啤品牌市场营销计划
案例：商业计划模式
第五章经典行销管理
——提升营销生产力
5.1利润最大化的定价策略
5.1.1设计价格时必须考虑的营销战略5.1.2定价的策略
5.1.3定价的方法
案例：X品牌定价策略
5.1.4成功定价的步骤
案例：X果啤上市计划
案例：定价策略测试
5.2销售空间管理
5.2.1渠道设计与管理
案例：可口可乐渠道分类
案例：金嗓子喉宝渠道划分
5.2.2通路的设计与管理
5.2.3面的管理——区域
5.2.4线的管理——路线
5.2.5点的管理——终端
5.2.6影响性销售
案例：可口可乐陈列方案
案例：世界顶级品牌陈列实例
5.3行销队伍管理
案例：安利薪酬奖励体系
5.4销售基准管理
案例：百威销售拜访的标准程序
5.5低成本行销策略
第六章学习与超越
——两大可乐营销策略分析与考察6.1两大可乐世纪争霸战
6.2蓝色的冲击波——百事可乐
6.2.1百事可乐的广告
6.2.2百事可乐的促销
6.3永远的红色
6.3.1可口可乐系统
6.3.2可口可乐配销
6.3.3可口可乐成功的策略
6.3.4可口可乐客户理念
第七章把握未来营销
——审视美国市场
7.1新经济
7.2新营销
7.3新管理
7.3.1教练式管理
7.3.2赢的管理
7.3.3你必须凶猛
7.4成功行销的十大定律
第八章关键客户管理
客户关系管理（CRM）的概念λ
客户关系管理（CRM）的重要性λ
客户关系管理（KAM）的特点λ
客户关系管理（KAM）的阶段λ
客户关系管理（KAM）的动机λ
客户关系管理（KAM）的环节λ
8.1分析客户
8.2关键客户简介
8.3了解采购员
8.4与KA建立联系
8.5深入客户及发展
8.6制定关键客户目标
8.7与关键客户谈判
•客户关系管理中的影响因素
•客户关系管理建立水平类型
第九章品牌管理
中国中小企业概览
倒闭的企业寿命分布图
“烤鸭”理论
倒闭企业的原因
9.1品牌真正的内涵
案例：本田汽车/可口可乐/搜狐/新闻30分/立邦漆品牌的概念/定义
案例：T&T案例——千麦啤酒
品牌的组成要素
案例：万宝路
产品≠品牌
案例：麦当劳/卡迪拉克
9.2品牌的效应体系
品牌对经营者的效应
•宏观价值
•微观价值
•品牌利润的来源
案例：中国彩电市场
•价格战≠价值战
品牌对消费者的效应
案例：海尔
品牌对社会的效应
案例：LG/可口可乐
T&T品牌中心论
9.3市场条件及品牌现状
企业经营经历的三大阶段
品牌营销诞生的市场条件
中国企业现状
中国品牌现状
案例：红旗轿车
品牌营销概述
9.4 T&T品牌8段
9.4.1建立强势品牌
案例：摩托罗拉
案例：太太口服液
9.4.2驾驭品牌传播
案例：香皂品牌定位过程
案例：娇生婴儿洗发精扩大定位
案例：案例：宝洁公司成功的定位策略
案例：可口可乐百年定位的发展
9.4.3规划品牌识别
案例：海尔品牌线的发展
9.4.4 设计品牌符号
案例：黄鹤品牌包装设计（共19款）
案例：TCL/ LG / 雪碧/ 雅戈尔 / 美的命名设计9.4.5累积品牌资产
案例：中国和世界最有价值品牌比较分析
9.4.6开展品牌延伸
案例：可口可乐多品牌战略
案例：红旗轿车品牌延伸
案例：楚天啤酒品牌延伸
9.4.7建设整体品牌
案例：LG打造“航空母舰”
9.4.8营造国际品牌
案例：达能集团国际化设计
案例：日本公司迈向品牌全球化的过程和战略
微笑曲线理论
第十章促销管理
10.1市场推广组合策略——
10.2市场推广工具的相对有效性——
10.3销售的推进器——
• SP的概念
• SP的重要性
• SP分类
• SP工具和目的
• SP的特性
10.4 T&T促销管理
10.4.1竞争性促销
案例：
10.4.2时机性促销
案例：
10.4.3伙伴性促销
案例：
10.4.4针对不同销售环节的促销
案例：
10.4.5针对不同品牌阶段的促销
案例：
10.4.6 A&P组合——建立消费者偏好的促销案例：
10.5 如何衡量促销效果
10.5.1促销行动对目标消费者的影响。