总装工厂工程不良改善推进指南
“5K改善”方法在总装车间的应用
关键词 ： “ Ｋ ５ 改善” 方法 总装 应用 中图分类 号 ：Ｔ ４ ７ Ｂ ８ 文献标识码 ：Ｂ
一 奇 瑞汽 车股份 有限公 司 薛 鹏 胡 万花 谢 传勇 高 兵
取 到零部 件进行 装配 的 目的。
１ “ Ｋ 善 ＂方 法 ５改
“Ｋ ５ 改善 ”方 法就是 ５ 改善 方法 ，即靠工位 、 种 直接取 、不搬 运 、不置地 和不 分装 ，简称 “ 靠一取 一 三不 要 ” ， “ ”是 日语 单词 “ 善 （ ａＺ ｎ）” 的 Ｋ 改 Ｋ ｉｅ 第１ 个字母 。
１ｍ，按单 班 产量 ３ ０ ０ 台计 算 ，每 个 员工每 天 即可 少
走３ ０ｍ ，降低 了员工 的劳 动 强度 。 ０
２ “ Ｋ 善 ＂方 法 在 总装 车 间的应 用 ５改
（ １）靠工位
（ ２）直接取 为 了避 免 零 件 在 运 输 过 程 中被 磕 ／ ／ ０ ，零 碰 戈伤
量 问题 。如 能 采取 “ 分装 ” 的生产 方式 ，直 接将零 不
部 件 制成 半成 品再 装配 到车 身上 ，就 能减 少半成 品和 精 益料 架 的数 量 ，节 约 占地 面积 。
原 则 ，物流 员 工直 接将被 装 配零件 送 到装 配工 位 的料 架 上 ，以减 少装 配员工 的搬 运操作 。 以 四 门 密 封 条 的 装 配 为 例 ，原 来 由 物 流 员 工
以总 装 车 间 前 舱 支 撑杆 装 配 工位 为例 ，原 来 的 操 作 过 程 是 ：员 工 先 将 前 舱 支 撑杆 和 固定 座 连 接 、
紧 固 ，装 配 好 的 大 量 前 舱 支 撑 杆 半 成 品 放 在 料 架 上 ；装 配 员 工再 从 料架 上取 前 舱 支 撑 杆 半 成 品装 配 到 车 身 上 。 采 用 “ 分 装 ”措 施后 ， 员工 的操 作 过 不
工程不良改善方案
工程不良改善方案一、引言工程项目不良的出现是无法避免的，但是对于出现的不良，我们需要及时进行分析，找出原因，并采取有效措施进行改善。
本文将就工程项目不良的改善方案进行探讨，旨在提出一套可行的改善方案，以减少工程项目的不良问题，提高工程质量。
二、工程不良问题的原因分析1. 施工人员技术不过关施工人员的技术水平直接影响工程项目的质量。
如果施工人员的技术不过关，就很容易导致施工质量不达标，从而产生不良问题。
2. 施工材料质量不过关施工材料的质量直接关系到工程项目的质量。
如果选择了质量不过关的材料，就很容易导致工程的不良问题。
包括建筑材料、装饰材料等。
3. 设计缺陷工程项目设计的缺陷也是导致不良的重要原因。
如果设计方面考虑不周全，就容易产生工程问题。
4. 监理不力监理是确保工程质量的一道重要关口。
如果监理人员监督不力，就容易导致工程质量不达标。
5. 环境因素环境因素也是导致工程不良的原因之一。
比如恶劣的气候、自然灾害等都会导致工程不良问题的出现。
三、工程不良问题的改善方案1. 加强施工人员培训为了提高工程质量，我们需要加强对施工人员的培训。
可以通过邀请专业培训机构进行技术培训，或者在工程项目中设立专门的培训班，提高施工人员的技术水平。
2. 严格把关施工材料质量对于施工材料的质量，我们需要加强把关。
可以选择质量有保障的供应商，或者对施工材料实行抽检制度，保证施工材料的质量过关。
3. 强化设计审查设计是工程项目的基础，因此我们需要加强对设计的审查。
可以设立专门的设计审查小组，对设计方案进行专业审查，确保设计的合理性和可行性。
4. 加强监理力度监理是确保工程质量的关键环节，因此我们需要加强监理力度。
可以通过增加监理人员数量，提高监理人员的职业素养，确保监理工作的有效进行。
5. 加强环境保护工作环境因素是导致工程不良的原因之一，因此我们需要加强环境保护工作。
可以在施工过程中加强环境保护设施的建设，确保环境的整洁和安全。
总装车间合理化提案改善前状态及问题点叙述、要因分析
总装车间合理化提案改善前状态及问题点叙述、要因分析车间合理化建议与改善方法：第一、少管多理、公正透明所谓的“少管”，不是让你不管，而是秉承简单有效为主要的核心点，通过相应的规范来进行人员的行为约束，同时，理顺车间内部各岗位之间的关系，实现各个岗位人员的有效配合，生产效率才能发挥到最佳水平。
第二、车间发现问题，及时理顺岗位车间生产，每个人都有每个人的职责，谁的责任就应该谁承担，对于出现问题，一定要按照公正、透明的方式进行奖惩，实行人性化管理的模式，营造优良的生产现场管理氛围，如此，员工都会自觉的减少操作过失，实现产品质量的稳步提高。
第三、布置得当、沟通到位在生产现场，管理人员需要对生产的每个环节很熟悉，将责任对应到每个负责人，也就是具体问题具体分析，条理分明的处理一切生产方面的问题。
但对于那些重复出现的问题，就必须下重拳，这个时候不能过于手软。
第四、生产现场的成本管理生产管理效益的增长，最主要的就是减少浪费。
在企业生产管理方面，想要达到这类的效果，需要从员工的自身观念开始着手做起。
第五、加强安全管理任何管理生产，安全一定要提上日程，对于车间的安全教育，可以通过多种方法进行实施，具体的安全嘱言活动，可以依据不同的企业来进行有效制定。
第六、技术水平技术过硬，有效提高企业的经济效益，通过加强对员工的技术知识的培训，如：开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，采用新设备、新工艺、新技术、新材料，调动相关员工的学习兴趣，让其熟练操作才可正式上岗。
第七、加强对设备设施的管理设备的良好运行，是保证其产品质量、产品输出的重要条件，相关人员必须对设备安全防护进行进行相关设置，对于各个配件进行严格的检查，确认完好后才能操作。
若设备运行、零件等发生一定的故障，相关人员自己无法排除时，应立即让专业行家来进行处理。
设备，需协同相关保养原则进行维护。
操作后要认真擦拭、注油，保持设备设施有良好的润滑、清洁状态。
总装工段9月(四、五班)份改善提案
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现状：3p90p系列车型由于大灯侧板支架焊偏前，造成车门前沿闪缝 总装一部 3P90P车型车门闪缝 不均，并且无法调整其间隙，影响整车的外观质量。措施：车身部 时代线 不均的改善 焊接此支架时把支架向后偏移5mm左右。效果：消除车门闪缝不均现 象，提高整车外观质量。 现状：2P90P4105LY车型后尾灯车架穿孔过小，而护套大于线束孔， 总装一部 尾灯线束护套减短改 在安装护套时极为困难，增加劳动难度 措施：将车架尾灯线束护套 时代线 善 进行减短2cm。效果：避免安装困难，提高劳动效率。 现状：3P90系列左大灯装配时与驾驶室前排气管存在干涉现象，使 总装一部 左大灯与气管干涉改 装配困难。措施：将驾驶室前排制动气管从往右侧移动5CM，避免干 时代线 善 涉现象。效果：消除大灯与前排制动气管干涉现象。 现状：1P90P4102A底盘后尾灯线束过短与尾灯线束插头不易连接， 总装一部 后尾灯线束短改善 影响装配质量。措施：将底盘线束加长10公分。效果：消除连接不 时代线 上现象。 现状：厂家代号007的3P90P系列车架的前拖车钩偏下，与保险杠存 总装一部 在干涉现象，影响拖车钩的使用和整车外观质量。 措施：将前拖 前拖车钩改善 时代线 车钩调整位置，使拖车钩倾斜角度缩小30度。效果：消除偏下现 象，满足质量控制要求。 现状：厂家1910图号为13072854X0017的举升拉线与螺纹叉连接头处 总装一部 举升拉线接头改善 丝不好，在装配时不易安装螺纹叉，造成装配工拉线。措施：将连 时代线 接头用皮套防护.效果：杜绝丝坏现象的发生，减低劳动强度 现状：3P73P4102Z后尾灯支架在紧固时与车架后拖车钩干涉，螺栓 总装一部 后尾灯与拖车钩干涉 无法紧固。措施：将拖车钩下移5公分。效果：消除干涉现象，减少 时代线 改善 后尾率。 现状：3P90P系列车型的保险杠需要组装一个杠罩，此杠罩组装时经 总装一部 消除保险杠罩孔偏改 常出现孔偏现象，给组装带来难度而且及易造成废品。措施：将此 时代线 善 杠罩的固定孔改为椭圆形。效果：消除保险杠罩孔偏现象。 现状：3P90P车型的后雾灯在紧固时容易出现与雾灯板干涉现象难以 总装一部 后雾灯紧固时干涉现 紧固。措施：将雾灯板固定孔外移10mm。效果：便于紧固，每台车 时代线 象改善 可节约10秒钟的作业时间。 现状：1P90P4108A车型的变速软轴过长，连接时不仅困难而且还浪 总装一部 缩短变速软轴长度降 费成本。措施：将该车型的变速软轴缩短200mm。效果：不仅便于操 时代线 低成本 作而且还降低成本。 现状：3P90P车型的变速操纵连接孔偏小，在连接变速软轴时需要进 总装一部 变速软轴连接困难改 行敲打才能将其连上。措施：将该变速操纵连接孔扩大0.5-1mm。效 时代线 善 果：便于连接，提高作业时间约15秒。
吉利西安工厂总装车间改善提案
吉利西安工厂总装车间改善提案
首先，提案改善推进人白俊对全体员平进行提案改善培训，主要讲述了开展提案改善的的意义以及如何提案，并将工厂的优秀案例与大家共享、探讨，针对员工的疑问一解答，现场气氛高涨。
随后，车间主任张长伟对车间前期提案改善工作进行总结，并针对后期改善方向及思路做出了指导。
最后，张主任以现金形式对提案改善优秀员工进行现场表彰，鼓励员工开拓视野，养成凡事思考的习惯，善于发现日常工作中的不合理，对有改进空间的方面敢于提出改善意见。
此次活动，不仅加强了提案改善工作的宣传力度，更通过获奖提案激励的方式，鼓励员工参与到提案改善中去，从而获得更高的工作效率，建立更和谐的工作环境，营造全员参与、共同进步的良好氛围。
工厂改善流程[精选5篇]
![工厂改善流程[精选5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/f17f21ca4bfe04a1b0717fd5360cba1aa8118c0b.png)
工厂改善流程[精选5篇]第一篇：工厂改善流程工厂改善企划案一．先对贵司生产现场现状进分析，确定采取的规划布局及实施计划（如上图）。
二．具体规划和布局。
【一】在改善现场、促进活性化当中，最重要的因素就是全体员工共同参与的观点（Cheng,Podolsky,），亦就是以连续性改善为基础，进行7S的活动。
因此，推行7S并不是随便地口头上说一说【整理】、【整顿】、【清扫】、【清洁】、【安全】、【节约】、【素养】，或是只是把它贴在墙上看一看就好，要使员工「容易了解」「合情合理」就十分重要，亦就是背后一定要有预备工具、构思及行动。
7S活动，则有下列的手法工具。
a、定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。
b、红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在那里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西是必须品，什么东西是多余的。
c、广告牌作战（Visible Management）：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成广告牌，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。
d、颜色管理（Color Management Method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。
虽然7S的手法工具有上述的技术，但因每一家企业所面对的内部与外部的环境有所不同，因而在应用这些手法，会因企业面对环境的不同而有所不同，并不是每一家企业都一体适用的。
【二】贵司生产现场应属kanzan初级阶段，从精益生产管理角度来说先从7S做起【整理】、【整顿】、【清扫】、【清洁】、【安全】、【节约】、【素养】a整理整理的目的【腾出空间【防止误用、误送【塑造清爽的工作场所注意点：要有决心，不必要的物品应断然加以处置，这是5S的第一步。
总装工厂工程不良改善推进指南
精心整理1. 目的本程序的目的是规范PILOT 之后（生产批准之后），总装工厂工程不良改善推进工作，明确不良改善推进中，分厂各业务职能部门的职能职责，以及改善进度跟踪管理模式，确保各项改善工作满足生产需求。
2. 适用范围本程序所涉及的改善推进工作涵盖IQC 来料不良、生产中间发现的异常、品质检查发现的异常、试验失效的异常等不良的改善推进。
3. 责任权限分厂品质部：1.不良发生后的改善立项工作；2.树立改善推进的日程计划，并对不良改善的进度进行；3.改善方案的确认工作；4.改善效果的确认和改善项目的结案工作。
4. ECN 发行实际更改开始时间：技术部门推动改善后，ECN 实际发行的时间，具体时间以系统记录为准。
预计更改完成时间：技术部门推动改善，预计改善后的样件到达并进行样件改善确认的时间。
实际更改完成时间：品质收到技术部门改善品样件评估通过的《评估表》的实际时间。
品质验证结果：对于改善后的的样件，确认改善品是否达到改善的初衷，问题点得到关闭。
给出的结论只有：“通过”和“未通过”。
品质验证结束时间：对于设计变更的产品的遵循连续三批验证管理的模式，第三批验证通过的时间点未品质验证结束时间；对于半年验证期都无法实现三批验证的，以半年为品质验证结束时间。
结案时间：品质改善负责人确认改善项目可以关闭的时间。
必须：表示强烈的要求。
应该：表示一般的建议。
备注：关于时间记录的格式，统一为：YYYY-MM-DD 。
精心整理5. 业务流程5-1．不良信息通报：总装工厂的各业务职能部门，发现品质异常点后遵循5W 的原则对不良进行说明，使用可靠的信息渠道进行通报。
可靠的信息渠道包含但不限于：电子邮件、面对面的说明、直接电话沟通等5-2．不良信息的通报接受人员：必须包含对应产品的品质工程师、技术工程师、品质经理、技术经理及总装厂管理的主要负责人。
5-3．改善立项：对反馈的问题点承担管理工作的品质工程师，对收到的不良信息进行仔细确认，判定是否需要进行品质立项工作。
总装车间Andon响应及问题跟踪解决流程
总装车间Andon响应及问题跟踪解决流程（试行版）编制：审核：会签：批准：一汽生产部2012年8月30日一、目的：规范总装车间Andon系统的问题响应、问题分析及问题解决，明确各级人员在Andon系统运行及问题解决中的职责，支持总装车间持续改进，持续提高生产线效率。
二、职责：（一）、总装车间：1.班组成员：（1）遵循标准化操作；（2）发现异常或缺陷且不能立即整改的，拉下暗灯并继续完成工作直到得到支持；（3）支持班组长进行问题解决和开展必要的返修；2.班长：（1）关注暗灯响应播报音乐及暗灯看板信息；（2）快速赶到暗灯呼叫的区域进行调查和支持；（3）听取问题描述，在职责范围内开展问题解决活动-立即开始整改问题，问题可以在预定时间内解决，复位暗灯系统；（4）如不能快速解决问题时向工段长寻求支持；（5）班长响应的工位含装配工位及SIP站；3.工长：（1）在班长无法解决问题时支持班长，并尽快使生产线恢复运行；（2）必要时询求更多的支持（如：维修工程师、现场工程师、质量工程师等）；（3）与班组长一起确认问题根源并实施相应对策；（4）监控停线时间，确定问题区域并调动一切尽可能的资源去消除问题，记录并在暗灯系统中输入停线时间、停线持续时间及停线原因；4.CIP专员：（1）定期保存、备份暗灯系统运行数据（暗灯呼叫记录、暗灯停线原因记录、稼动率日记录、日上/下线数量记录、当日平均JPH）；（2）按日分析暗灯停线原因（当日前三位问题分析、当日停线频次前三位工位）；（3）参加Andon问题解决会，通报暗灯问题情况，记录问题解决措施，跟踪问题解决；（4）指导工段、班组暗灯系统的正常使用；5.现场工程师、维修专员：（1）响应工长的呼叫，参与现场问题解决；（2）根据要求，参与Andon问题解决会，参与问题分析和解决；6.车间经理：（1）监督车间Andon系统正常运行；（2）组织Andon问题解决会议，确认问题解决措施、时间节点；（二）、质保部：1.SIP站检验人员：（1）遵循标准化操作进行检验；（2）如果发现异常或缺陷，按下相应的生产班组区域按钮并记录缺陷信息；（3）支持班组长进行问题解决；2.其他质量管理人员：（1）响应总装车间的问题呼叫；（2）对质量在线处理或下线返修作出判断；（3）跟踪质量问题的解决直至关闭；（三）、其他支持部门说明：其他支持部门包括：生产管理部、采购部、三方物流、技术部、产品部、质保部、安全保卫部、总装上游工序车间及其他需参与问题解决的部门。
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1.目的
本程序的目的是规范PILOT之后（生产批准之后），总装工厂工程不良改善推进工作，明确不良改善推进中，分厂各业务职能部门的职能职责，以及改善进度跟踪管理模式，确保各项改善工作满足生产需求。
2.适用范围
本程序所涉及的改善推进工作涵盖IQC来料不良、生产中间发现的异常、品质检查发现的异常、试验失效的异常等不良的改善推进。
3.责任权限
分厂品质部：1.不良发生后的改善立项工作；2.树立改善推进的日程计划，并对不良改善的进度进行；3.改善方案的确认工作；4.改善效果的确认和改善项目的结案工作。
分厂技术部：1.不良品的原因分析；2.改善方案的树立和提出（临时方案和长期方案）；3.改善涉及变更设计的，同研发部门进行对接，推进改善；4.改善方案涉及到供应商工艺条件调整，需要到供应商端进行现场确认的，
到供应商端进行技术确认。
5.涉及到变更设计类的改善，变更前料件的处理方案的树立。
分厂物控部：1.协调改善过程中所需验证料件的供应；2.变更设计改善时，相关料件的统计；3.变更设计料件处理方案告知相应的供应商；4.料件设计变更后，供应商初始订单的区分跟踪。
供应商品质：1.监督供应商遵守工艺条件进行生产供货；2.组织供应商对料件不良树立改善计划；3.跟踪供应商料件改善的进度和验证的有效性，及时结案。
4.术语解释
5W: when(时间)、where(地点)、who(人物)、what(什么事件)、why（为什么）
改善项目：需要进行的品质改善问题点，录入跟踪表时需要对发生的问题点进行准确、清晰、简明扼要的描述。
描述的内容应遵循5W的描述方法，尽可能使用数据化（确认数量、不良数量、不良率）和图片化（对不良现
象进行拍照）进行阐述，便于信息的准确传递，以防止歧义。
品质立项负责人：负责改善项目推进进度管理的品质工程师，当期收到不良信息后进行问题点把握，判定是否予以立项推进改善；对于信息不清晰影响立项决策的，可以要求信息源头对信息进行清晰化后再判定，若仍未决
的应向品质经理请示，裁定是否需要立项。
当品质负责人没有主动立项时，由品质经理进行指定。
下批生产时间：特指改善改善项目涉及的产品，以当前时间为准，距当前时间最近的一批次生产计划排布的时间。
品质期望结案时间：从品质立项负责人的立场出发，期望改善项目结案的时间。
提出时间：品质立项负责人确定要进行品质改善，予以立项登陆到《改善项目跟踪表》的时间，时间上精确到天即可。
技术改善负责人：对联项目进行改善项目分析、树立临时方案、长期方案的技术人力。
当品质立项负责人
无法明确时，由技术经理指定，通报品质立项负责人进行《改善项目跟踪表》登记。
方案完成时间：技术改善负责人对改善项目谈及的不良事项，进行分析后将改善方案提交品质立项负责人的实际时间。
预计更改开始时间：对于涉及到变更设计的改善措施，技术需要提报ECR，并推动研发发行ECN。
技术部门预计ECN 发行的时间。
实际更改开始时间：技术部门推动改善后，ECN实际发行的时间，具体时间以系统记录为准。
预计更改完成时间：技术部门推动改善，预计改善后的样件到达并进行样件改善确认的时间。
实际更改完成时间：品质收到技术部门改善品样件评估通过的《评估表》的实际时间。
品质验证结果：对于改善后的的样件，确认改善品是否达到改善的初衷，问题点得到关闭。
给出的结论只有：“通过”
和“未通过”。
品质验证结束时间：对于设计变更的产品的遵循连续三批验证管理的模式，第三批验证通过的时间点未品质验证结束时间；对于半年验证期都无法实现三批验证的，以半年为品质验证结束时间。
结案时间：品质改善负责人确认改善项目可以关闭的时间。
必须：表示强烈的要求。
应该：表示一般的建议。
备注：关于时间记录的格式，统一为：YYYY-MM-DD。
5.业务流程
5-1．不良信息通报：总装工厂的各业务职能部门，发现品质异常点后遵循5W的原则对不良进行说明，使用可靠的信息渠道进行通报。
可靠的信息渠道包含但不限于：电子邮件、面对面的说明、直接电话沟通等5-2．不良信息的通报接受人员：必须包含对应产品的品质工程师、技术工程师、品质经理、技术经理及总装厂管理的主要负责人。
5-3．改善立项：对反馈的问题点承担管理工作的品质工程师，对收到的不良信息进行仔细确认，判定是否需要进行品质立项工作。
需要立项的列入《改善项目跟踪表》，必须予以通报；对于不需要进行立项的，应当进行不予立项的事由说明和通报。
5-4．改善过程各节点时间的确定：列入《改善项目跟踪表》的项目，在发布前，品质负责人通过同生产计划进行核对，确定“下批生产时间”，原则上必须以满足“下批生产时间”未基准，确定“品质期望结案时间”。
对于涉及模具变更的，应该给予合理的更改周期，原则上给予改善时间不超过20天（含双休和节假日）。
5-5．技术改善负责人收到改善需求后，应该结合反馈的不良信息和现象，迅速进行分析和手板验证，确定临时方案、长期改善对策以及各方案的中各环节的规划详细时间点（如ECR的发行时间、ECN发行的时间点、样件承认通过的时间点等），并将方案向品质立项负责人及分厂的主要负责人进行通告。
5-6．改善过程管控：依据确定的各改善关键节点对改善过程进行管理，推动改善部门按照时间节点完成改善。
对于过程节点发生延误的，必须向上反馈寻求帮助，加速推进进度。
5-7．改善事项结案：“改善立项”中记录的事项得到改善，符合结案基准的予以结案。
6.特记事项
6-1．结案时间晚于下批生产时间的，应立即启动“其它特裁”，确定处理方案。
6-2．临时方案的时间点以满足问题反馈时的生产为底线。
6-3．PILOT后的产品，由分厂品质负责改善推进工作。
6-4．本“指南”的所谈及的改善推进工作包含料件改善（包含电机）、工艺改善、客诉改善、设计改善等类型。
7．附件1：改善推进业务流程图
附件2：改善项目跟踪表
备注：预计更改开始时间、预计更改完成时间，有改善方案提交部门提供。