管理模式阐述与选择
企业管理模式介绍
企业管理模式介绍1. 概述企业管理模式是指企业在运营过程中，通过运用一系列管理方法和理论，以提高企业的运营效率、降低成本、提升竞争力和实现可持续发展为目标的管理方法和体系。
一个成功的企业管理模式能够帮助企业在市场竞争中占据优势地位，并且在不断变化的环境中做出有效的反应。
2. 主要企业管理模式2.1 传统管理模式传统管理模式是一种相对传统的管理方式，通常以层级体系为核心。
该模式中的企业往往以稳定的组织结构和明确的职责分工为基础，通过严格的规章制度和标准化的流程来管理和控制企业的运营。
传统管理模式着重于稳定性和标准化，适用于那些运营规模较大、业务相对稳定、市场需求较为固定的企业。
2.2 现代管理模式现代管理模式强调创新和灵活性，更加注重员工的参与和激励，以及组织的学习和适应能力。
现代管理模式所倡导的企业管理理念包括扁平化的组织结构、开放式的沟通和信息共享、团队合作和员工发展等。
现代管理模式适用于那些需要不断创新和变革的企业，能够更加快速地应对市场的变化。
2.3 敏捷管理模式敏捷管理模式强调快速响应市场需求和持续反馈，并通过小步快走的方式来实现组织的快速学习和调整。
敏捷管理模式主张将任务分成较小的单元，快速迭代和交付结果，以及与利益相关者进行紧密合作。
敏捷管理模式尤其适用于创新领域和高度不确定性的环境，能够更灵活地应对市场的变化。
2.4 共享经济管理模式共享经济管理模式基于共享经济的发展趋势，强调资源的共享和相互协作。
该模式中的企业通过构建平台和网络，将供需双方连接起来，实现资源的高效配置和利用。
共享经济管理模式强调共享、共赢和可持续发展，适用于那些重视创新和合作的企业。
3. 企业管理模式选择的因素3.1 企业特点不同的企业有不同的特点，如规模、行业、竞争环境等。
企业管理模式的选择应该与企业的特点相匹配，以充分发挥企业的优势和应对其面临的挑战。
3.2 市场需求市场需求的不断变化对企业管理模式提出了新的要求。
地方铁路运营管理模式及方案选择
产能经济345地方铁路运营管理模式及方案选择高承芳 包头铁道职业技术学院摘要：经济发展推动了铁路建设工作发展，铁路运营总里程在持续增加，新建项目也在陆续推进。
而经过几十发展，铁路技术也已经发展成熟，并且在应用过程中不断创新。
铁路管理工作由于其运营模型不同，体现在细节方面也存在差异。
地方铁路的存在能够对整体铁路运输网络运力紧张的局面有所缓解，同时也能够对其结构进行优化。
因此合理确定地方铁路运营模式，对于其自身与整体运行都有积极意义。
本文就地方铁路运营管理模式及方案选择作简要阐述。
关键词：地方铁路；运营管理模式；方案中图分类号：F532.8 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)027-0345-01地方铁路优点体现在建设周期短，投入成本低，经营难度低等方面。
作为对整体铁路网络的一种有效补充，无论是整体网络结构或者是生产力优化布局方面都有着积极的作用。
一、地方铁路运营管理模式(一)委托国营铁路进行管理该模式的特点体现在铁路线路修建主要是由地方政府投资，作为国营线路的支线而存在，是对现有线路的一种补充。
国营铁路组织生产，运输，设备维护等工作。
该模式下，铁路联络线与地方铁路双重功能得以发挥。
优点体现在，地方铁路纳入到整体网络范围内，指挥调度工作由国营铁路统一完成，能够在一定程度上完善生产力布局，完善现有铁路运输网络。
双方信息系统依据统一标准、制式，规划开发，并统一应用，避免资金重复投入造成的资源浪费。
设备维修工作也实现了统一，一次性投入得以节省。
国营与地方铁路在车辆交接工作方面某些环节可以简化，基于双方自主经营前提条件，签定合同，利用市场机制来促进资源优化配置工作，从而实现相互协作，利益共享。
该模式不足体现在，地方铁路运输设备提供均由国营铁路负责，在设备数量，种类，计划工作方面会受到另一方制约，自主性较差，不利于现代化企业管理制度推行[1]。
(二)委托第三方进行管理委托第三方进行管理，特点体现在双方成立管理机构或者是董事会，地方政府将产权交与管理公司或者是只保留一半产权。
企业集团财务管理体制的基本模式与选择
企业集团财务管理体制的基本模式与选择1.集权式财务管理体制集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。
母公司对子公司进行严格控制和统一管理。
资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。
子公司经理不得干预其工作，更无权任免。
其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。
采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。
缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。
2.分权式财务管理体制分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。
子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。
对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。
这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。
缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。
3.集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。
在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。
在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。
最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管理，进行财务战略决策与管理、长期发展规划、重要人事安排和盈余分配。
企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。
集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一股管理决策权适度分权相结合。
项目管理模式应用及选择
项目管理模式应用及选择在进行项目管理时，选择合适的项目管理模式对于项目的顺利进行至关重要。
常用的项目管理模式包括传统瀑布模式、敏捷开发模式和增量迭代模式。
在选择适合的项目管理模式时，我们需要考虑项目的特点、团队的能力和项目的需求等因素。
传统瀑布模式是最传统的项目管理模式，它适用于规模较大、周期较长且需求相对稳定的项目。
在瀑布模式中，项目通过多个阶段顺序进行，包括需求分析、设计、开发、测试和交付。
每个阶段的完成都需要经过严格的审核和确认，确保项目的质量和进度。
传统瀑布模式适用于项目的需求相对稳定，并且团队成员对于任务的分工和工作内容都有清晰的了解。
此模式也适用于有明确项目目标和里程碑的项目。
敏捷开发模式是一种迭代循环的项目管理模式，适用于需求频繁变更、交付周期较短的项目。
敏捷开发模式强调快速反馈和适应变化，在项目的每个迭代周期中，团队会根据客户和市场的反馈进行调整和改进。
敏捷开发模式注重团队协作和自组织，鼓励团队成员主动参与项目决策和任务分配。
敏捷开发模式适用于需求变化较快和团队成员具备较高主动性和学习能力的项目。
增量迭代模式是一种综合了瀑布模式和敏捷开发模式的项目管理模式。
在增量迭代模式中，项目会被分为多个增量和迭代来进行开发和交付。
每个增量都具有明确的目标和功能，这样可以保证项目的进展和质量。
同时，团队也可以根据项目需求的变化来进行调整和改进。
增量迭代模式适用于需要快速交付可用功能并且需求可能会变化的项目。
在选择适合的项目管理模式时，我们需综合考虑项目的特点和需求、团队的能力和经验、以及项目的预算和时间限制等因素。
如果项目需求相对稳定且规模较大，传统瀑布模式可能是一个不错的选择。
如果项目需求变化较快且需要快速交付可用功能，敏捷开发模式可能更加适合。
如果希望综合瀑布模式和敏捷开发模式的优点，增量迭代模式可能是一个不错的选择。
在实际项目管理中，我们也可以根据项目的具体情况来进行定制化的项目管理模式。
城市社区管理体制模式的选择与对策
城市社区管理体制模式的选择与对策杨志明 在社会主义精神文明建设过程中,社区的作用日显突出,而要全面地推进现代化城区建设,旧的传统街道式管理体制显然已经不能适应新的形势需要,因此,制度创新已经成为建设新型城区,促进社区精神文明建设的一项基础性工程。
本文就新的社区管理体制的选择原则、基本模式和实施对策提出自己的一些看法。
一、新型的社区管理体制模式选择的价值原则按照我国现代化城区建设的实际情况和上海市街道社区发展目标的需要,在未来的社区管理模式的选择中,新的管理体制必须坚持如下几条原则,以符合中国特色的社会主义新型社区建设的需要。
11政府行政行为与社会自主行为相结合的原则。
一个完全自治的社区是以社区成员高度民主参与意识等为条件的,因此在我国目前社区成员民主参与意识还比较薄弱的情况下,街道、居委会作为党的基层政权建设的一个重要部分,只能加强不能削弱。
在未来的管理体制的选择中,我们应该采用一种政府行政行为与社会自主行为相结合,以行政行为为主导的混合型的管理模式。
这种模式的基本要求是在加强政府对社区管理的领导作用的基础上,充分和广泛调动广大社区成员(个人与集体)共同参与管理的积极性,改变过去社区管理中的单一的行政模式,形成行政模式与社区模式相结合的复合模式。
当然,这种模式也是在不断地变化中的。
随着社区成员民主参与意识和管理作用的提高,它可以由重行政行为转变为重社会行为,但政府在社区管理中的主导角色是不会也不应该消失的。
这也是中国特色的社区管理模式所不可缺少的。
21行政区划与自然区划相结合的原则。
相对独立的自然区域和一个被共认的精神实体(或称社区文化)是社会作为一个共同体的两个基本要素。
为此,我们必须改变完全以行政区划为根据的管理模式,实行行政区划和自然区划相结合的管理模式。
这种模式的基本内容是:在保持街道原有的行政区划管理特色的基础上,在下一级管理组织(居委会)的设置上以自然区划为主,就是把街道所管辖的区域分成若干小自然地理环境相对独立的小区,以小区为单位设置小区居委会,每个小区设置一个居委会,全面负责协调小区的管理工作。
不同管理模式的比较分析与应用
不同管理模式的比较分析与应用在当今快速发展的社会中，不同的管理模式应运而生。
从传统的集权管理到现代的分权管理，每一种管理方式都有其优缺点和适用范围。
本文将从分权管理、平等合作型管理和领导者服务型管理三个方面对不同管理模式进行比较分析，并探讨其在实际应用中的应用情况。
一、分权管理分权管理是一种以员工为中心的管理方式，强调员工的自主权和个人权利，依靠团队协作和自我管理。
它为员工提供更多的决策权和授权，使员工的参与度和责任感得到提高，从而推动企业的发展。
分权管理注重扁平化组织结构，人人平等，有益于提高组织的工作效率。
对于分权管理的优点，首先是员工的参与程度的提高，使员工更有归属感和认同感。
其次，由于员工在一定程度上拥有自主权和授权，可以更好地发挥个人潜力，进一步提高工作效率和质量。
最后，分权管理可以形成一个开放、相互支持和信任的团队文化，吸引更多人才加入。
分权管理的局限性在于管理者的控制和监督能力会下降，对于非自律性的员工绩效影响将更大，且由于员工的自主权较高，可能会导致工作流程不协调等问题。
此外，不适合所有组织，具体运作还需考虑企业规模、文化和业务特性。
二、平等合作型管理平等合作型管理是一种企业和员工分享管理权力的管理模式。
企业的管理者倾向于在决策方面与员工进行协商，员工有更多的发言机会并获得承认和尊重，从而形成一种互助合作的态势。
平等合作型管理的优点在于可以促进组织更良好的协作关系、提高员工之间的信任和合作，更好地调动员工积极性，从而提高工作效率。
在取得成功后，员工会尽最大努力使企业卓越继往开来，进一步巩固组织运营。
平等合作型管理的局限性在于可能会出现团队内部竞争，影响员工效率和团队精神，进而影响组织的发展。
此外，在进行决策时协商流程容易被拖延，导致一些紧急决策无法及时作出。
三、领导者服务型管理在领导者服务型管理中，领导者从业务和职位的角度出发，为员工和组织维护一种合适的价值关系。
领导者不仅要做好管理者的职责，还要耐心倾听员工意见，同时积极配合组织的需要，真正做到“以人为本”的管理风格。
管控模式的类型和选择 集团管控模式选择
管控模式的类型和选择集团管控模式选择各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
下面跟着小编一起来看看管控模式的类型和选择。
管控模式的类型1、投资管控型。
投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。
战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3、操作管控型。
操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
管控模式的选择1、行业特点。
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。
通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。
举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。
公共管理的决策模式与路径选择
公共管理的决策模式与路径选择在现代社会中，公共管理扮演着重要的角色，它涉及政府部门和非政府组织对公共利益的管理和决策。
公共管理的决策模式和路径选择对于提供有效和高效的公共服务至关重要。
本文将探讨公共管理的决策模式和路径选择的一些关键因素，以及如何在实践中应对这些挑战。
决策模式在公共管理中起着决定性的作用。
一种常见的决策模式是以自上而下的方式进行，即政府部门基于专家知识和政策研究来制定并实施政策。
这种模式的优势是政府可以更好地掌控和协调资源，但它也可能导致效率低下和民众不参与的问题。
另一种决策模式是以自下而上的方式进行，即鼓励民众参与决策过程，政府则作为协调者和监督者。
这种模式的优势是能够更好地反映民众的需求和利益，但同时也需要更多的时间和资源来促进民众参与。
在选择决策路径时，政府需要考虑一系列因素。
首先，政府应该关注社会正义和公平性。
决策必须基于广泛的参与，确保各利益相关方的权益得到平衡和保障。
其次，政府需要考虑到长远发展和可持续性。
决策应该符合环保和社会经济可持续发展的原则，以确保资源的合理利用和未来世代的权益。
第三，政府需要充分考虑社会经济和政治环境的变化。
决策应该灵活适应不断变化的环境，及时调整并纠正不合理的政策。
面对这些挑战，政府可以采取一系列途径来应对。
首先，政府可以加强对决策过程的监督和评估。
建立透明的决策机制和评估体系，可以帮助政府更好地了解决策的实施情况和效果，并作出及时调整。
其次，政府可以促进公众参与。
通过开展公民教育和建立公众参与的平台，政府可以增加民众对政策决策的了解和参与，提高决策的合法性和效果。
最后，政府可以借鉴国际经验和成功案例。
与其他国家和地区的政府开展合作和交流，可以借鉴他们在公共管理方面的成功实践，并对决策模式和路径进行改进。
总之，公共管理的决策模式和路径选择对于提供有效和高效的公共服务至关重要。
政府需要根据实际情况选择合适的决策模式，并关注社会正义、可持续发展和环境变化等因素。
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财务战略型管理模式在业务控制、人事、财务控制、制 度优化和品牌文化管理方面的权限划分
财务战略型管理模式的特点
经营目标
• 追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择 和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权 比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系
母子公司关系
• 以财务指标和战略指标双重考核
管理手段 应用企业
• 核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上 ，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究 。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的 同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便 为公司的战略协同和尝试提供契机
战略规划权
投资决策权
物资采购权
经营计划和
权
费用预算权
限
纬 度
业务控制权
人事权
财务控制权
制度优化权
品牌、文化 管理
• 母公司根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对子公司战略规划 进行审核、引导。通过资本运营手段对总部战略意图的执行情况和资产增 值情况进行评价
• 子公司独立组织编写投资项目的可行性研究报告 • 对重大战略性投资决策，母公司参与项目论证，并通过董事会等治理结构
司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 ▪ 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾
缺点
▪ 控制距离过长，信息反馈不顺畅 ▪ 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 ▪ 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 ▪ 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势
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制度优化权
品牌、文化 管理权
方针政策与制度制定的权限范围 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求
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财务管理型控股公司管理模式的特点经来自目标 母子公司关系管理手段
应用企业
• 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 • 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
行使审核权和审批权 • 总部对投资项目预算和收益进行审核
• 母公司不干涉子公司采购
• 子公司可独立制定经营计划和预算 • 母公司对子公司经营计划和费用预算具有审核、建议的权力，通过治理结
构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核 体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动
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管理模式阐述与选择
2020年4月29日星期三
目录
一、管理模式阐述 二、管理模式选择
•Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting
按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和 操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略 操作型两种混合模式
战略规划权
投资决策权
物资采购权
经营计划和
权
费用预算权
限
纬
业务控制权
度
人事权
财务控制权
制度优化权
品牌、文化 管理权
• 总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定 • 总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪 • 总部不干涉子公司的物资采购 • 总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 • 总部不从事经营 • 对外派高管、财务总监具有任免考核权 • 总部具有财务审计监察的权力 • 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 • 总部不干涉产权以外的制度条例的制定 • 总部不对子公司品牌、文化做要求
对项目的投资决策权限范围
物资采购权
生产和经营所需物资的采购权限范围
权
经营计划和 费用预算权
年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围
限
纬
业务控制权
产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发
度
人事权
人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展
财务控制权
财务控制的权限、方式
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财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适 合的企业
优点
▪ 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 ▪ 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公
• 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了 解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用 于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业
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财务战略型管理模式在战略规划、投资决策、物资采购 、经营计划和费用预算管理方面的权限划分
• 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
• 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过 控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目 的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人 才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕 捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、 转让
集权
分权
财务管理型 财务战略型 战略管理型
战略操作型
管理类型 操作管理型
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各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公 司之间的权力关系有着不同的划分
战略规划权
战略的研究制定、审批的权限范围
投资决策权
• 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核 心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明 显主导产业的无关多元化企业
举例
• 日本的三菱、三井等
•Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting
财务管理模式下的各项权限划分