企业人力资源战略的基本定义
人力资源策略
人力资源策略人力资源策略是指企业为实现战略目标而制定的相关人力资源管理的计划和行动方案。
在当前激烈的市场竞争环境下，人力资源策略的重要性日益凸显。
本文将围绕人力资源策略的定义、制定和落实等方面展开阐述。
一、人力资源策略的定义人力资源策略是指企业为达成战略目标、充分发挥人力资源作用而制定的相关计划和行动方案。
它涉及员工招聘、培训与发展、绩效评估、激励机制等方面，旨在提高企业的组织效能，实现战略目标。
二、人力资源战略的制定1. 目标设定：企业首先需要明确自身的战略目标，如市场份额、产品创新等。
只有明确目标，才能有针对性地制定人力资源策略。
2. 环境分析：企业应对外部环境和内部环境进行全面分析，包括行业竞争态势、人才供需情况等。
准确把握环境变化，为制定合适的策略提供依据。
3. 资源配置：根据企业目标和环境分析，确定人力资源的需求与供给情况，包括组织结构、人员编制等。
同时，考虑人力资源开发和激励等方面的投入。
4. 行动方案：明确人力资源策略的具体行动方案，包括人员招聘、培训、激励机制等。
需合理设计时间表和责任分工，确保策略的顺利落实。
三、人力资源战略的落实1. 招聘与配置：根据人力资源策略，企业需要通过一系列渠道和方式招聘和配置符合要求的人才。
同时，合理调动和分配现有员工，使其更好地发挥才能。
2. 培训与发展：企业应根据战略需要和员工的实际情况，制定培训和发展计划。
培训内容应与企业战略紧密结合，提升员工的技能和综合素质。
3. 绩效管理：建立科学有效的绩效评估体系，将绩效评估与奖励机制相结合。
通过激励员工，推动其积极性和创造力，与企业战略目标保持一致。
4. 文化建设：企业应注重塑造积极向上的企业文化，通过价值观、行为规范等方式，提升员工的凝聚力和归属感。
良好的企业文化有助于实现人力资源策略的有效落实。
综上所述，人力资源策略是企业为实现战略目标而制定的重要计划和行动方案。
只有合理制定和有效落实人力资源策略，企业才能更好地应对市场挑战，提升竞争力，实现可持续发展。
人力资源是企业的战略性资源
一 .人力资源概述1.人力资源的定义“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其著名的《管理实践》一书中提出的；1965年，雷蒙德·迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文，使得“人力资源”的概念引起了理论界和管理者的关注。
对于人力资源的定义，不同的人有不同的理解和解释。
有人认为，人口就是人力资源；有人认为人才就是人力资源。
我们认为人力资源是一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称，是推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。
人力资源的本质是人的能力，而不是人本身。
人力资源包括智力劳动能力和体力劳动能力，体力劳动是劳动者以运动系统为主要运动器官的劳动。
脑力劳动是劳动者以大脑神经系统为主要运动器官的劳动。
同时人力资源也包括人的现实劳动能力和潜在的劳动能力。
现实的劳动能力就是能投入到劳动中，并对社会经济产生价值的人的劳动能力。
人潜在的劳动能力就是暂时不能直接参加劳动必须经过特定的指导和开发才能形成的劳动能力。
由于人的劳动能力和人始终融为一体，不可分开，因此人力资源又可泛指具有劳动能力的人。
2.人力资源与人口资源、劳动力资源、人才资源的关系2.1 人力资源相关概念（1）人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。
（2）劳动力资源指一个国家或地区，在一定时点或时期内，拥有的劳动力的数量和质量劳动者的生产技术、文化科学水平和健康状况的总和的劳动适龄人口。
根据我国劳动就业制度规定，男的年满18岁到60岁，女的年满18岁到55岁，都列为劳动力资源。
（3）人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。
人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。
2.2四者关系应当说这四个概念的本质是有所不同的，人口资源、劳动力资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力，从本质上来将它们之间并没有什么可比性。
人力资源规划的定义
人力资源规划的定义人力资源规划(HumanResourcePlanning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预估组织对人员的将来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
狭义上来说，人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标动身，依据其内外部环境的变化，预估企业将来发展对人力资源的需求，以及为满意这种需要所供应人力资源的活动过程。
广义上来说，人力资源规划是指企业全部各类人力资源规划的总称。
按期限分：长期（五年以上）计划、短期（一年及以内）计划以及介于两者的中期计划。
按内容分：人力资源数量规划、人力资源素养规划和人力资源结构规划。
在人力资源规划实施时，人力资源数量规划、结构规划和素养规划将融入各种详细的人力资源计划中。
这些详细的人力资源计划又可以分为总体计划和业务计划两种。
其中，总体规划是指在有关计划内，依据企业的战略目标确定人力资源开发和利用的总目标、总政策、实施步骤和总预算；业务计划是依据总体规划对人力资源管理的各职能制定出具体的实施计划。
总体计划应当包括如下三个方面的内容：（1）阐述在企业战略规划期内组织对各种人力资源的需求和配置的总体框架；（2）阐明人力资源方面（如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利等）的重要方针、政策和原则；（3）确定人力资源投资预算。
业务计划包括职务编制计划、人员补充计划、人员使用计划、提升或降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等。
业务计划是总体计划的绽开和详细化，每一项业务计划都是由目标、任务、政策、步骤和预算等部分构成的。
业务计划的执行结果是能够保证人力资源总体计划的实现。
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
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表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
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三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
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人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
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表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
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人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
人力资源战略与规划概述
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
〔一〕相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 〔二〕不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提 在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要局部，是建 立在人力资源战略根底之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 〔三〕人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
正如总裁姜伟的话就是：“一个高科技产品加一点小资本，聚沙成塔。〞 1996年6月，姜伟看到公司存在的巨大危机，决定进入休整，对公司进行全面整治，但姜 伟的改革并没有实质性的改观飞龙集团。集团总裁姜伟经过两年的反思，终于写出了一篇?我 的错误?的万言书，历数了自己的20条大错误，这便是后来在全国引起巨大反响的"总裁的20 大失误"。悟出集团的“二十大失误〞，其中与人力资源战略和规划相关的有四条：1没有一 个长远的人才战略，没有人才储藏设想；2没有对人才结构进行战略性设计；3没有一个完整
的选择和培养人才的规章；4人才结构不合理造成企业各部门开展不均衡。 姜伟最后总结道：“总之，人才战略的失误是集团成立6年来最有影响的一个错误。〞由
此可见，一个企业的兴衰离不开人力资源战略和规划。
第二节 人力资源战略与规划的开展
一、人力资源战略与规划的开展历程 〔一〕萌芽产生阶段：
资本主义早期，根本没有此职能。19世纪末，重点是如何从劳动 力市场上获得熟练工人和提高工人的工作效率。单独的规划功能。 〔二〕开展阶段：
人力资源战略与规划【人力资源精选】[精品文档]
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主体目录 人力资源战略概述 人力资源战略的构建 人力资源规划的内容和作用 人力资源预测 人力资源规划的操作
学习目标
了解人力资源战略的概念和核心 明确人力资源战略的类型 明确人力资源规划的内容和作用 了解人力资源规划的制定程序 掌握人力资源需求预测和供给预测的方法
第一节人力资源战略概述
一、人力资源战略的概念 企业关于人力资源管理活动的总体谋划，它以维持和发展企业竞争优势为目的，以企业总体战略、经营战略为背景，以人力资源管理实践为支撑，是关于企业人力资源管理目标、 、行为的有机统一体。
第一节人力资源战略概述
二、人力资源战略的核心 通过有效的招聘、培训系统，发展、积累具有组织专有性的知识、技能、能力，从而构成企业的核心人力资本； 通过构建和谐的雇员关系，以达到获取、吸引、保留、争夺具有稀缺性的人力资源的目的； 通过有效的报酬和绩效管理活动，最大限度地激发员工发挥自己的能力，实现组织目标。
影响人力资源规划的外部因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关 法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
人员过剩
再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 有计划裁员或人力资源对外服务
人员短缺
加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 工作外包
人力资源规划的制定及实施
第三节人力资源预测
人力资源需求预测的定义 人力资源需求预测的方法 人力资源供给预测的含义 人力资源供给预测的方法
人力需求预测
现有人力资源盘点
人员净需求量
人力供给预测
影响供给的因素： 现有人力资源 预期职位空缺 人才市场供给状况 相关
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理及其实施过程【本节知识点】【知识点】人力资源战略及其与战略的匹配【知识点】高绩效工作系统与人才管理【知识点】人力资源战略及其与战略的匹配一、人力资源战略的内涵1.定义人力资源战略：人力资源管理门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。
2.构建良好的资源管理战略的作用●有助于企业聚合资源；●有助于企业根据自己内部的势和劣势、外部环境的变化以及竞争对手预期采取的行动，将这些资源合理地分配到每一个部门。
【举例】联邦快递公司✧战略目标之一：通过组织承诺度较高的员工来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。
✧人力资源管理目标：努力培养一支具有较高组织承诺度的员工队伍，最好是塑造一个无工会介入的工作环境。
✧具体的人力资源战略：①通过各种管理机制（如特定的争议处理程序）来进行良好的双向沟通；②把那些不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；③提供具有高度竞争性的薪资以及绩效奖励；④公平对待所有的员工并且对所有员工提供保障；⑤利用内部晋升和各种员工开发活动，为所有员工提供运用技能和发挥才能的机会。
【回顾】组织的总体战略通常可以划分为两个层次：一是组织的发展战略或公司战略，解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题。
包括成长战略、稳定战略和收缩战略三种；二是组织的经营战略或竞争战略，解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题，划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种战略。
四、人力资源战略与人力资源管理实践选择1.职位分析：获取关于职位的各种详细信息的过程，2.职位设计：决定应当将哪些工作任务划归到某一特定职位。
【注意】随着全面质量管理和质量圈等各种员工参与计划的引以及组织对于员工的灵活性的要求提高，许多职位所承担的工作任务范围都在不断扩大。
1.招募：企业为了完成潜在的员工雇佣任务而对求职者进行搜索的过程。
人力资源战略
1。
2。
1 人力资源战略的定义及分类美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是程序和活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。
人力资源战略包括三个层次。
战略层次：着眼点是企业的整体效益和长远利益，它重视企业内部和外部环境分析，充分考虑员工的愿望,在企业运营中处于决策地位。
该层次活动在企业管理中处于高层，其相关活动包括：指定人力资源战略的目标和总体规划.战术层次:重点从决策层转移到具体政策的指定上，在这一层次，人力资源战略的目标和总体规划将细化为一系列实施措施，如设计招聘程序、绩效考核计划等，其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向.操作层次：这一层次人力资源管理人员直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触，实施管理层次的具体的内容。
同时,应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价，并找出不足的方面给予适当调整，以确保战略目标的实现。
根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种:诱引战略、投资战略和参与战略.（1）诱引战略这种战略主要通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。
常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。
由于薪酬较高，人工成本势必增加。
为了控制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时,往往要严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低,管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。
（2）投资战略这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才.这种战略注重员工的开发和培训,注意培育良好的劳动关系。
在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、培训和支持。
采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象,使员工感到有较高的工作保障.（3）参与战略这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力,使员工在工作中友自主权,管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。
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一项对全国1000家企业经营者调查显示，中外
企业存在三大差距：
人才方面
技术方面
有差距：83.5% 没差距：10% 有优势: 0.5%
有差距：90% 没差距：7% 有优势: 0.5% 说不清：2.5%
说不清：6.0%
管理方面
有差距：87.5%
没差距：6.5%
我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品 和服务。
先是人，接下来才是战略和其它事情 把正确的人放到正确的位置，变革才会发生 是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。
我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。
担负着最高层经理的人事责任 看着他们成长、收获和进步
人力资源管理与竞争优势
内容安排
人力资源战略和企业文化
人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化
人力资源的管理系统
选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 工作表现评估、激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查
问题与解答
企业经营者认为中外企业存在三大差距
超过250个 约106，000 19个 17亿美元 （2001-2002财政年度）
中国宝洁
中国总部：广州 技术中心：北京 分公司：北京 上海 成都 工 厂：广州 北京 天津 成海飞丝、沙宣 和润妍洗发护发系列
个人清洁用品
舒肤佳香皂、玉兰油香皂、 舒肤佳沐浴露、 玉兰油沐浴乳
今天的全球宝洁……
目前，宝洁已是全球最大的日用消费品的 生产商和销售商之一。
2001年宝洁在全球最受尊敬的企业中名列 第15名，在日化行业排名中，位居第一。
总部 销售额 利润额 分公司分布 产品销售 产品种类
品牌 员工数 全球技术中心 年度研发投入
美国辛辛那提
392.4亿美元（2000-2001财政年度） 29.2亿美元（2000-2001财政年度） 超过70个国家 超过130个国家 洗发、护发、护肤用品、化妆品、 婴儿护理产品、妇女卫生用品、医 药、食品、饮料、织物、家居护理 及个人清洁用品
企业竞争优势
成本领导策略 产品差异化策略
人力资源管理与竞争优势
“隐藏成本” 直接成本、间接成本、机会成本 产品与服务的品质取决于企业成员即人的品质，人
的品质关键在于有效的人力资源管理 经营不善 = 人的不善 人力资源管理最不容易仿效
人力资源管理的问题
重视资本，不重视人 缺乏有效的激励和约束制度 员工成长慢、培训效果不好 有些主管只会做事，不会做人；经理多，领导少 部门间缺乏沟通、合作，组织结构僵化，反应缓慢 企业缺乏价值观，没有建立健康的企业文化 缺乏组织学习能力、创新能力、变革能力 主管和员工缺乏信任和沟通，劳资关系没理顺 员工看不到希望，流动率高 薪酬的高低、员工的升降由某些人凭个人好恶来决定 大材小用，小材大用，人材浪费严重 。。。
宝洁前董事长Richard Deupree的观点
“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下， 把我们的人带走，我们的公司会垮掉， 相反，如果你拿走我们的资金、厂房及 品牌，而留下我们的人，十年内我们将 重建一切。”
GE 杰克.韦尔奇的观点
CEO的工作：资源运作——人和钱 人就是一切。人的因素可以改变一切。
人力资源开发与管理
中国宝洁P&G 客户业务发展副总监：陈东锋
人力资源经理：周艳玲
目的
通过介绍企业人力资源的运作的理论和实践：
人力资源管理的战略地位和新角色 建立企业文化 选人和用人标准 以及确保成功的招聘 有效培训、发展和保留优秀人才 以工作表现为基础的激励机制 商业行为道德
织物、家居护理产品 碧浪、汰渍洗衣粉
婴儿护理用品
帮宝适纸尿片
纸巾类用品
得宝纸巾
食品、饮料
品客薯片
护肤用品、化妆品 玉兰油护肤系列、SKII
口腔护理用品
佳洁士牙膏、佳洁士牙刷
宝洁公司成功的 经营理念
注重人才、以人为本 消费者至上的理念 不断创新的意识 建立和发展合作伙伴关系 热心公益、回报社会
企业之间的竞争
第五级：团队跟团队之间的竞争
企业的竞争不是个人跟个人之间的竞争。
第六级：机制
团队跟团队之间竞争什么呢？就是争机制，比谁 的机制好。
第七级：规则
机制竞争的结果，又变为一种规则。
第八级：理念
规则从什么地方来呢？是观念、理念。
人力资源管理的理念
员工是资源 X理论、Y理论
有优势: 2%
说不清：4%
企业之间的竞争
第一级：产品和服务
最前端的，最直接的在市场上的一种较量。
第二级：技术
技术是解决产品和服务当中的主要手段。
第三级：管理
技术又取决于管理
第四级：人才
大家都认为现在社会和企业发展的两个轮子，一个是 技术，一个是管理，但是中间那个轴是人。
希望对特许经营企业提高人力资源管理水平有 所启发
内容安排
人力资源战略和企业文化
人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化
人力资源的管理系统
选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 工作表现评估、激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查
问题与解答
关于宝洁公司P&G 的一点介绍
从生产销售肥皂和蜡烛开始
……
1837年创立于美国辛辛那提 1837-1890创立阶段 1890-1945开创营销策略和研究开发工作 1945-1980迅猛发展各种新产品和欧洲、中东等市场 1980-2000跨国公司时代
今天的全球宝洁……
人力资源管理的挑战
企业对优秀人才的争夺加剧 人力资源工作是一项需持续进行的工作。许多企业
往往抱有急于求成的心态 人力资源管理水平的差距加剧了企业竞争力的差距 不少企业没有建立专门的人力资源部，即使有，也
只是作为行政的一个部门，负责协调处理一些日常 事情，没有发挥人力资源管理和发展的作用。 缺乏优秀的人力资源经理 人力资源管理和发展没有成为各级业务经理的职责 人力资源成为企业做大做强的障碍