某合作总公司国企重组中的人力资源最佳整合

国企重组中的人力资源最佳整合
中国汽车工业国际合作总公司总经理刘敬桢：国有企业重组中的人力资源最佳整合
中国汽车工业国际合作总公司是中国工业机械集团的子公司，于2005年12月26日成立，中国汽车工业国际合作公司旗下聚集了中国机械工业，大型工程承包，及设备成套，科研开发与产品制造等领域的核心骨干企业，业务遍及世界各地的140多个国家和地区。

是中国机械工业科技进步和国际合作的主力军。

在汽车业务板块方面，国际集团拥有雄厚的实力，是国内最强的大型集团。

中汽国际在重组整合过程中，在企业发展战略的高度，构建公平有效的竞争和激励机制，通过人力资源的有效整合，在短短的一年多时间里，不仅实现了企业的平稳过渡和全面融合，并且在激烈的市场竞争中蓬勃发展，实现了里程碑式的跨越。

在深化建立现代企业制度改革过程中，兼并重组已经成为当前提升国有企业竞争力有效手段，近年来，我们按照提高企业核心竞争力的要求，加大了对所属企业的重组整合力度，使国际集团旗下的子公司，由原来的100多家缩减到40多家。

在市场日益发展，企业竞争日趋激烈的今天，一切企业的重组，不论是弱肉强食，还是强强联合，我觉得关键在人，人的问题解决不好，可能会酿成企业和员工的双重悲剧。

人的问题解决好了，就可以达到一加一大于二的目标。

中汽国际的重组难度大，在一年多重组实践中，通过人力资源的重新整合，不仅带动了公司的全面再造，也对今后发展培养优秀的人才队伍，这支队伍都在各地的汽车展览会上，也奋斗在海外承包市场，奋斗在各地汽车产业园区。

下面我就与大家交流一下，我们如何在企业重组过程实现人力资源的整合配套。

一，创新组织设置，实现高效。

我们坚持运作有序的原则，职能明确，管理到位，协调一致，对机构职责岗位设置，人员编制进行了科学的设计和规范，并按照机构扁平化，管理专业化的设想，对机构重新设置。

我们建立起一套基于发展战略的现代人力资源管理体系，首先将国有企业长期实行的工作关系，以灵活多样的形式加以实现。

其次以任职资格为核心，实现人尽其才的管理机制。

建立起真正适应市场要求的人力资源感觉。

最后与战略相结合，通过有效的目标分解和逐层考核提高了绩效。

二，构建人才选用机制，体现公平竞争。

中汽国际重组的员工，来自于企业文化背景不同的六家公司，我们大刀阔斧的改革了人才资源管理制度。

增强了员工的危机意识，又增加了员工合理流动。

三，重构新型劳动关系，促进人才流动。

我们明确企业与员工的关系，是共同利益的伙伴关系，保证了员工的权力，又体现了公司管理特色，这种新型劳动关系，形成了能进能出，能上能下的互动关系。

员工在业务岗位管理岗位之间的轮岗，有利于培养复合型人才。

四、改革工资分配制度，改善激励。

基于公司发展战略，我们设计了分层分类的薪酬体系，依此建立以能力为基础的薪酬结构方式。

对职能管理部门，实行奖金分配办法，充分体现了员工的能力和业绩，进而推动公司各项业务的发展。

五、完善绩效考核办法，实现和谐共赢。

我们层层签订目标责任书，与所属员工签订岗位责任书，最终实现经营目标。

在员工管理方面，考核与约束按照激励机制并行，通过考核结果，与员工薪酬的结合，使全体员工逐步形成奖惩分明，优胜劣汰的共识。

六、加大员工培训力度，促使人才成长。

中汽国际高度重视人力资源的培训和开发，努力打造学习型，和谐型队伍，将教育培训制度化，根据企业发展战略，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。

七、落实人才规划。

企业竞争的根本是人才竞争，公司坚持用合适的人，办合适的事，因才适用，培养和使用人才。

为全面落实中汽国际的人才发展规划，我们要培养与使用相统筹，制定出公司的人才规划目标。

2010年以前通过培训、薪酬淘汰等管理机制，建立起一支结构数量合理，协调配合一致的人才任务。

为保证人才目标的顺利实现，建立了三项机制。

一、人才培养机制。

1、培训多元化。

2、内容多元化。

平等竞争，建立健全良性循环的人才竞争机制，公平评价，建立一套有品德，能力的评价体系。

二、市场化的人才流动机制，促使人才流动有序。

三、激励机制。

发挥政治激励作用，量才使用，使其在实际工作中锻炼提高。

四、人性化的人才服务机制，充分了解人才的心理需求，价值需求的基础，为人才提供服务。

确实遵循人才成长规律，为员工提供干事的舞台发展的空间。

积极营造人性化的
管理环境，在管理活动中尊重知识，尊重创造，使人才得到的认可的荣誉感。

营造人性化的工作环境。

五、科学化的人才领导机制，抓住重点把握人才工作的方向，加强对人才工作的宏观指导。

搞好协调，制订计划的时候，考虑人才需求。

六、树立统一企业文化，对重组企业而言，文化的融合是更高层次的重组，也是进一步发展的基础和保障。

文化的重合为中汽国际的和谐发展注入了新的活力。

真正完成重组不仅仅是有形的资产，更重要的是文化的融合。

由于原有六家企业属于汽车和机械两个行业，他们的背景、企业文化各不相同，在工作当中形成了各自不同的思维方式，具有不同的文化品质和特质，具有不同的风格。

在推进六家企业的人和过程中，采取了改造员工的思想观念，改变了员工具体行为，取得了明显成效。

企业能力的表现，各种各样，但其核心能力体现在员工素质上。

构建企业核心要素都与人有关，因此中汽重组之初就重视以人为本的文化，在管理上公司第一个五年发展规划，人力资源发展规划已经出台，在文化上推出了中汽国际企业文化纲要。

使各项业务取得了突飞猛进的发展，我们国际贸易快速增长，实业投资取得巨大进展。

中汽国际在未来发展建设中将不断提升完善人力资源工作的管理水平，实现动态管理，信息化管理，前瞻性管理，不断促进公司持续健康和谐发展，努力把公司建设成为中汽国际人工作的舞台，事业的天地，价值的载体，生活的家宅。

专家点评：国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任林泽炎研究员
当前在中国的企业里面，急需要解决两大人力资源管理的问题。

第一个问题，80年代以来我们引进了西方人力资源管理以后，在中国通过30年的努力，我们人力资源管理机制已经很完善了，并在实施。

在这样一个时代里面就是怎么样发挥现有制度的优势。

第二个问题，当前中国人力资源管理需要解决的，就是在商业环境不断变革的环境下，我们人力资源到底怎么做。

实际上刚才刘总谈到的中汽国际的做法，就是在当前企业重组过程中，怎么样做好人力资源管理的问题。

在这样一个背景下，我们要说这两个问题，谈一谈中国人力资源管理制度建设有什么思路，任何一个企业做人力资源管理的时候，都要对现状进行了解，然后制订一个制度。

通过制度的设计来实施，达到的目标就是千方百计把人激活了，提升了组织的竞争优势，这是一个基本的逻辑。

在整个制度的制订过程，我们是想要强化规范员工的一种行为。

把这个员工规范上升到文化的层面，就是在这个环境当中，大家都感受到这种文化的影响和规范。

在把这个内化成员工内在精神的东西，来指导规范，来实践自己的行为表现。

来提升这个组织的竞争优势，应该是这样一个逻辑和原则。

正是中汽国际基于这样的考虑，就想到资合容易，人合就难。

这就通过各种各样的制度强化执行，监督检查这样一个制度，这个还是很不错的。

在这个制度制订当中，我们体现到它坚持的几个原则，第一个战略目标导向，第二个原则就是个性化，真正尊重这个差异，个性。

第三个原则，他们坚持了操作性，真正让这个制度落地。

当前在中国的企业，在变革的情况下人力资源管理制度应该遵循的逻辑，以及坚持的原则。

第三个问题，在中国变革的情景下，做人力资源管理制度建设，应该关注七个矛盾，这是很重要的问题，做一个辩证哲学性的思考。

第一个，就是外在和内在的矛盾，就是外在的制度怎么内化为员工的行为规范，这是一个很关键的问题。

第二个，就是一般性和个性化的问题，一般性更多强调人力资源管理制度方法论的问题，个性化的问题，更多的是针对组织的特点，现状战略的问题。

第三个，就是多元的业务，刚才刘总讲到有展览，有人才交流，等等方面，这种多元的业务与统一的指导之间的矛盾，如果处理不好，会带来很多的问题。

第四个，就是短期和长期的问题，这个公司刚刚重组一年，它在这个时候考虑了这么多系统的东西，长期和短期、中期到底做什么，侧重点在什么，这需要关注。

第五个，领导的意志，决策层的想法和员工承诺之间的关系。

如果这两者关系不处理好，通常是难以达到领导期望的结果。

前一段时间有一个国企杂志让我点评传统的优秀企业家的做法，看了以后，特别激动，我有一个想法，一个真正的员工才华，只有在那些真正优秀企业领袖领导下才能展示出来。

第六个，企业的制度的制订和实施之间的矛盾。

我们通常有很多的制度很健全，但是实施的效果怎么样，怎么去实施。

第七个，就是企业制度个体之间差异性，怎么整合成一个统一体，他们公司是一个典型多元化的业务公司，所以在差异如何整合，这是一个大矛盾。

第四个问题，当前整合过程实施人力资源管理制度的建设和实现，要关注的几个问题。

第一个问题，就是不同的机构，不同的公司如何整合成一个统一的公司。

当前它的目标要千方百计把人激活，这是最重要的。

还有一个关键就是制度的执行，重点就是如何让制度内化，成为员工的规范，员工的行为，真正通过人的管理提升组织的核心竞争力。