为盈利增长拓展新范式
盈利增长的实施路径
实现盈利增长是每个组织的核心目标之一。
为了成功实施盈利增长策略，以下是一些实施路径：1. 分析市场和竞争环境：在实施盈利增长策略之前，了解市场和竞争环境是至关重要的。
组织应对市场进行全面分析，包括市场规模、趋势、需求和竞争对手等方面。
这有助于识别潜在机会和威胁，并制定相应的盈利增长策略。
2. 制定明确的盈利增长目标：明确的盈利增长目标对于实施盈利增长策略至关重要。
组织应与相关利益相关者共同制定具体、可衡量和可达成的盈利目标。
明确的目标可以为组织提供明确的方向，以便在整个过程中跟踪和评估进展。
3. 开发创新产品或服务：开发创新的产品或服务是实现盈利增长的重要途径之一。
组织应根据市场需求和客户反馈，不断推出新的产品或服务。
这可以帮助组织满足客户的需求，拓展市场份额，并增加收入。
4. 拓展市场份额：拓展市场份额是实现盈利增长的关键策略之一。
组织可以通过市场扩张、产品多样化、渠道拓展等方式来增加市场份额。
这可以帮助组织获得更多的客户和销售机会，进而增加收入和盈利。
5. 提高销售和营销效率：提高销售和营销效率是实现盈利增长的重要手段之一。
组织应投资于培训和发展销售团队，提升销售技能和知识。
同时，采用有效的营销策略，如数字营销、社交媒体营销等，以吸引更多的潜在客户并促进销售增长。
6. 优化成本和资源管理：优化成本和资源管理是实现盈利增长的关键要素之一。
组织应仔细评估和管理成本结构，并寻求降低不必要的开支。
同时，合理分配资源，确保资源的有效利用和最大化产出。
7. 强化客户关系管理：强化客户关系管理是实现盈利增长的重要策略之一。
组织应注重与现有客户的关系，提供个性化的服务和定制化的解决方案，以增加客户忠诚度和增值服务。
通过保持良好的客户关系，组织可以获得重复购买和推荐，进而增加盈利。
8. 进行并购或合作伙伴关系：进行并购或建立合作伙伴关系是实现盈利增长的一种途径。
组织可以通过收购、合资、战略联盟等方式扩大业务范围和市场份额。
盈利增长：探索新的机遇和挑战
盈利增长：探索新的机遇和挑战引言在当今竞争激烈的商业环境中，实现持续的盈利增长对于企业的发展至关重要。
然而，随着市场的变化和技术的发展，企业必须不断寻找新的机遇和应对挑战，以确保盈利的可持续增长。
本文将探讨一些企业可以采取的策略和方法来开拓新的盈利机遇，并应对可能的挑战。
开拓新市场要实现盈利增长，企业可以考虑拓展到新的市场。
这可以通过市场调研来了解消费者需求，找到合适的目标市场。
企业还可以通过合作伙伴关系或收购其他公司来进入新市场。
例如，一家电子消费品公司可以通过收购一家智能家居技术公司来进军智能家居市场。
创新产品和服务另一种实现盈利增长的方式是通过创新产品和服务来满足消费者需求。
企业可以通过研发新产品、改进现有产品或提供定制化服务来不断创新。
这可以帮助企业吸引新的客户群体，增加销售额。
例如，一家软件公司可以通过开发新的功能和增加用户体验来推出新产品版本，从而增加销售额。
提高客户忠诚度对现有客户进行维护和提高客户忠诚度是实现盈利增长的另一个重要方面。
多数情况下，维护现有客户比吸引新客户更为经济高效。
为了提高客户忠诚度，企业可以采取以下措施：•提供优质的客户服务，及时回应客户问题和需求；•定期与客户保持联系，提供有价值的信息和建议；•推出会员计划或优惠活动，鼓励客户再次购买。
扩大市场份额除了进入新市场，企业还可以通过扩大在现有市场的份额来实现盈利增长。
这可以通过提高市场营销和销售活动的效率来实现。
企业可以加大市场推广力度，增加品牌知名度，吸引更多的潜在客户。
同时，加强与分销渠道的合作，提高产品的可得性。
企业还可以通过降低产品成本来提高竞争力，吸引更多的市场份额。
挖掘数据价值在数字化时代，数据被认为是企业获取新机遇的重要资源。
通过深入挖掘和分析数据，企业可以发现消费者行为模式、市场趋势以及潜在的新市场机会。
例如，一家电商公司可以通过分析用户购买数据，了解消费者偏好，并根据这些数据开展个性化的营销活动，提高销售额。
企业盈利创新增长方案
企业盈利创新增长方案为了使企业能够持续盈利，并实现盈利的创新增长，可以采取以下方案：1. 增加市场份额：通过开拓新市场、扩大产品销售渠道和增加品牌曝光度等方式，提高企业的市场占有率。
例如，可以与第三方平台合作，拓展线上销售渠道，或与其他企业进行合作，共同推广产品。
2. 加强产品研发和创新：不断研发和推出新产品，满足市场需求，并提高产品竞争力。
可以加强与科研机构、高校等合作，共同开展研发，提高产品的技术含量和创新性。
3. 提高客户满意度：通过提供优质的产品和服务，建立良好的客户关系，增加客户忠诚度和口碑，进而增加再购买率和新客户的转化率。
可以建立客户服务热线、线上客服等渠道，及时解决客户问题和投诉，以提高客户满意度。
4. 降低成本和提高效率：通过优化生产流程、引进先进设备技术和提高员工的生产效能等措施，降低企业的成本，提高生产效率，进而提升盈利能力。
可以进行成本分析，找出成本高、效益低的环节，并采取相应的措施进行改进。
5. 加强人力资源管理：提高员工的工作积极性和创造力，提升员工的专业能力和素质，通过培训和激励机制，激发员工的工作热情和创新意识，为企业的盈利创新增长提供有力的支持。
6. 多元化经营策略：通过开展多元化经营，拓展企业的业务领域和产品线，降低单一业务的风险，并提高企业整体盈利水平。
可以通过并购、合资等方式扩大企业的业务版图，增加盈利来源。
7. 提高企业的社会责任感：积极履行企业社会责任，参与公益事业和环保活动，提高企业的形象和声誉，并增加消费者对企业的认同感和品牌忠诚度。
可以捐赠一定比例的利润给有需要的社会群体，通过公益活动提升企业的社会形象。
综上所述，企业盈利创新增长的方案可以通过增加市场份额、加强产品研发和创新、提高客户满意度、降低成本和提高效率、加强人力资源管理、多元化经营策略和提高企业的社会责任感等途径来实现。
利润倍增解决方案
利润倍增解决方案
《利润倍增解决方案》
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想生存和发展，就必须不断寻求提高利润的方法。
而要实现利润倍增，企业需要全面考虑内外部环境因素，采取相应的解决方案。
首先，企业需要重视产品和服务的创新。
只有通过不断创新，企业才能不断满足市场需求，获取更多的利润。
此外，还需要加强对市场的调研和分析，了解消费者需求变化的趋势，及时调整产品和服务，满足市场需求。
其次，企业需要注重成本控制和提高效率。
通过精简生产流程、优化资源配置以及提高人员素质，可以有效降低成本，提高效益。
同时，通过引进先进的生产技术和管理理念，进一步提高企业的生产效率，降低生产成本。
另外，企业还可以考虑扩大客户群体，发展新的市场。
通过开拓新的销售渠道和推出适合不同市场需求的产品，企业可以扩大销售范围，增加销售额，从而实现利润的倍增。
此外，企业还可以考虑加强与供应商和合作伙伴的合作。
通过与供应商和合作伙伴的合作，企业可以降低原材料采购成本，提高生产效率，从而提高利润。
总之，实现利润倍增需要企业全面考虑市场需求、成本控制、产品创新和运营效率，通过不断优化和提升自身的竞争力，实
现利润倍增。
相信随着企业不断努力和改进，必定能够实现利润的倍增目标。
转型升级企业盈利新模式中的企业转型策略
转型升级企业盈利新模式中的企业转型策略随着社会经济发展的不断进步，企业面临着日益激烈的市场竞争和消费升级的需求。
为了保持企业的竞争力和持续盈利，企业需要不断进行转型升级，寻找盈利新模式。
本文将探讨在转型升级过程中，企业可以采取的一些转型策略。
一、产品创新和技术升级在转型升级过程中，产品创新和技术升级是企业获取新盈利模式的重要途径。
企业可以通过研发和引进新技术、新材料，改善产品的品质和性能，从而满足消费者对高品质产品的需求，提高产品附加值，实现盈利增长。
同时，技术升级也可以帮助企业提高生产效率，降低成本，进一步提升竞争力。
二、转变营销策略随着市场竞争的激烈，传统的营销策略已经不再适应当今的市场环境。
企业可以通过转变营销策略，寻找到更适合目标市场的盈利新模式。
例如，可以采用互联网营销手段，利用社交媒体和电商平台进行推广，增加品牌曝光度，吸引更多目标消费者。
同时，通过数据分析和市场研究，准确把握市场需求，精准定位产品和目标消费群体，提高市场资源的利用效率。
三、加强品牌建设在企业转型升级的过程中，加强品牌建设是实现企业盈利新模式的重要举措。
品牌是企业在市场中的形象和声誉的体现，是消费者选择产品的重要因素之一。
企业可以通过提升品牌知名度和美誉度，提高消费者对产品的认可度和忠诚度，从而提高销量和盈利能力。
在品牌建设中，企业应注重产品品质和服务体验，提供与品牌定位相符的产品和服务，树立良好的企业形象。
四、开拓新市场和多元化经营转型升级不仅仅包括改善和创新现有产品，还需要企业积极开拓新市场和实施多元化经营。
企业可以通过市场调研和分析，了解新兴市场的需求，并及时推出适应新市场需求的产品或服务，实现新的盈利增长空间。
同时，企业还可以考虑在现有产品线的基础上拓展相关领域，进行多元化经营，降低市场风险，提高企业盈利能力。
五、加强人才队伍建设企业转型升级过程中，人才队伍的素质和能力发挥着重要作用。
企业应该注重人才的引进、培养和激励，建立起一支高素质、专业化和具有创新能力的团队。
盈利计划及实施方案
盈利计划及实施方案
首先，我们需要明确公司的盈利目标。
这包括确定盈利的时间节点、盈利的具
体金额以及盈利的方式。
在确定盈利目标的基础上，我们需要对市场进行调研，了解目标客户群体的需求和消费习惯，分析竞争对手的优势和劣势，找到市场的空白点和机会。
其次，我们需要制定具体的盈利策略。
这包括产品定价策略、销售渠道策略、
市场推广策略等。
针对不同的产品和服务，我们需要灵活运用不同的策略，以实现最大化的盈利。
在制定策略的过程中，我们需要充分考虑市场的变化和竞争对手的动态，及时调整策略，以保持竞争力。
同时，我们需要优化公司的运营成本，以提高盈利能力。
这包括降低生产成本、优化人力资源配置、提高运营效率等方面。
通过精细化管理和优化资源配置，我们可以有效地降低成本，提高盈利空间。
在实施盈利计划的过程中，我们需要建立有效的绩效评估体系，及时监控盈利
情况，并根据实际情况进行调整。
同时，我们需要加强内部沟通和团队协作，形成共同的盈利意识，共同推动盈利计划的实施。
在盈利计划实施的过程中，我们还需要注重品牌建设和客户关系维护。
通过提
升品牌知名度和美誉度，吸引更多的客户，提高客户忠诚度，从而实现持续的盈利增长。
总之，盈利计划及实施方案的制定是一个系统工程，需要全面考虑市场、产品、成本、团队等多方面因素。
只有在全面分析的基础上，制定科学合理的盈利计划，并严格执行，才能实现持续稳健的盈利增长。
希望全体员工能够共同努力，为公司的盈利目标而奋斗。
持续盈利增长的商业模式构建PPT模板
关键资源： 实现商业模 式所需的关 键资源，如 技术、人才、
资金等
关键流程： 实现商业模 式所需的关 键流程，如 产品设计、 生产、销售、
服务等
关键伙伴： 实现商业模 式所需的关 键合作伙伴， 如供应商、 分销商、服
务商等
成本结构： 实现商业模 式所需的成 本结构，如 固定成本、 可变成本、 边际成本等
盈利模式：如何赚钱，包 括收入来源和成本结构
关键资源：实现商业模式 所需的关键资源
关键流程：实现商业模式 所需的关键流程和活动
重要伙伴：实现商业模式 所需的重要合作伙伴
成本结构：实现商业模式 所需的成本结构
成功因素总结
创新产品： 持续研发 新产品， 满足市场 需求
优质服务： 提供优质 服务，提 升客户满 意度
客户需求分析： 深入了解客户 的需求和期望
产品定位：根 据客户需求， 确定产品的定
位和特点
价值主张设计： 设计出能够满 足客户需求的
价值主张
客户体验优化： 持续优化客户 体验，提高客 户满意度和忠
诚度
优化资源与能力
资源整合：充分利 用内外部资源，提
高效率
创新驱动：持续创 新，保持竞争优势
能力提升：加强团 队建设，提升核心
成本控制： 有效控制 成本，提 高利润率
品牌建设： 加强品牌 建设，提 升品牌知 名度和美 誉度
市场拓展： 拓展新市 场，增加 市场份额
合作伙伴： 与合作伙 伴建立良 好关系， 共同发展
6
总结与展望
总结
关注市场需求和变化，及时 调整战略和策略
构建持续盈利增长的商业模 式需要不断创新和改进
加强团队协作和沟通，提高 执行力和效率
盈利增长的实施策略
实现盈利增长是组织的核心目标之一，可以通过有效的战略和措施来实现。
下面将介绍盈利增长的实施策略。
1. 市场扩张：市场扩张是实现盈利增长的重要策略之一。
组织可以通过进入新市场、拓展现有市场份额或开发新的客户群体来实现市场扩张。
这可以包括在国内外寻找新的销售机会、与合作伙伴建立战略联盟或进行市场推广活动等方式。
2. 产品和服务创新：产品和服务创新是实现盈利增长的关键策略之一。
组织应不断改进和创新现有产品或服务，并开发新的解决方案以满足市场需求。
创新可以包括技术创新、设计创新、功能创新等方面，以提高产品或服务的竞争力和附加值。
3. 成本控制和效率提升：成本控制和效率提升是实现盈利增长的重要策略之一。
组织应通过优化运营流程、提高生产效率、降低成本等方式，提升企业的盈利能力。
这可以包括采用先进的生产技术、优化供应链管理、降低运营费用等措施。
4. 价格战略和价值定位：价格战略和价值定位是实现盈利增长的关键策略之一。
组织应根据市场需求和竞争情况，制定合理的价格策略，并通过提供独特的价值定位来赢得客户。
这可以包括提供高品质的产品或服务、差异化的定制化解决方案等方式。
5. 客户关系管理：客户关系管理是实现盈利增长的重要策略之一。
组织应注重建立良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
这可以包括提供个性化的客户服务、建立有效的投诉处理机制、加强客户沟通和反馈等方式，以保持客户的长期支持和业务增长。
6. 品牌建设和市场推广：品牌建设和市场推广是实现盈利增长的关键策略之一。
组织应注重品牌形象的建设和市场推广活动的开展，提高品牌知名度和美誉度。
这可以包括进行广告宣传、参加行业展览、开展社交媒体营销等方式，以吸引更多的潜在客户和增加市场份额。
7. 战略合作和并购：战略合作和并购是实现盈利增长的重要策略之一。
组织可以与其他企业进行战略合作，共享资源和风险，实现协同效应和市场拓展。
同时，通过并购或收购其他公司，可以快速扩大规模、获取新的技术和市场份额，实现盈利增长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
为盈利增长拓展新范式王成“倒不是因为你不了解的东西对你造成了损害，而是你了解的东西实际并非如此。
”马克·吐温的话再正确只是了，用在现代企业的经营上专门如此。
在经营竞争日益猛烈、环境变化日新月异的今天，我们和一些企业家们曾经理由十足地认为自己把握住了经营的本质，认为自己深刻明白得顾客对公司所抱的期望，对驱动业绩的关键成功因素的明白得自以为眼光胜人一筹。
然而，我们对经营的所谓“明白得”，使我们无视正在变化的经营现实，使我们沉醉在一种错误之中。
市场份额可能是企业价值的“黑洞”市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式。
“争取更多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞争的号角。
诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入、千奇百怪的促销活动来猎取市场份额的增长，但投资酬劳率却低的要命，这是在“用钱购买市场份额”。
可见，对市场份额的追求，可能是企业利润的黑洞。
通过广泛而深入地研究，我们发觉了其中的逻辑，如下图所示。
一、大量的客户掩盖了劣质成本的冰山企业经营确实是一只桶，这只桶上有专门多漏洞如质量差、退货返修、太多存货、不正确的订单处理、太长的应收帐款等等。
我们把从漏洞中流出的水比作客户，为了保住原有的市场份额，必须从桶顶不断注入“新客户”来补充流失的客户，这是一个昂贵的、没有尽头的过程。
我们的研究说明，吸引新客户的成本至少是保持老客户的成本的5倍。
二、专门多客户并不能给企业奉献利润专门多公司对客户的定义是以“市场份额”的思维来定义，只要是能为公司带来“收入”的客户确实是客户。
然而，不是所有的客户差不多上上帝，不是每一元钱的收入都代表利润，就像莎士比亚所说的“闪光的不一定是金子”。
事实上，大多数企业的客户利润奉献度分布状况专门糟糕，几乎全部利润差不多上不到10%的客户所奉献的。
专门多企业在市场份额上跑的专门快，然而却跑错了方向，利润不增反降。
三、市场增长一旦减缓或停止，大量资金被套牢专门多企业并没有意识到，快速增长的市场份额是一个资金饥渴者，而非资金制造者。
市场份额增长越快，就越需要扩大生产能力、增加基础设施、提高库存数量、扩充人力资源等等。
当增长之势开始边际递减或嘎然而止后，企业大量的资源被套牢，带来的只能是资金周转困难或一片亏损。
这种恶性循环在企业界一直发生着，循环往复。
其次，另一个问题是市场份额能够容易、毫不模糊地确定下来吗？一个胡萝卜汁制造商的市场份额是60%，假如将该数据波士顿咨询公司的成长/市场份额矩阵（The Boston Consulting Group’s Growth-Share）上，那个产品会有一个有力可图的辉煌以后。
然而，假如客户的需要确实是一瓶饮料的话，那么可乐、果汁饮料、矿泉水、啤酒等等都会是胡萝卜汁的竞争者，60%一下子就变得毫无意义，我们将戏称为“喉咙之争”。
最后，客户的需求变化也加增了市场界定的复杂性。
一些汽车制造商开始提供购车的金融服务、开车的W AP（无线上网）服务、旧车处理服务等等。
在IT行业，许多企业的战略也开始由产品和技术转向应用和服务，为客户提供软件开发、系统集成、实施安装、培训等全面解决方案。
市场的界限越来越延伸，连续多于离散，在众多多样化的产品或服务中，唯独比较明晰的线索确实是客户。
因此，客户份额正逐步成为新的战略原点。
客户份额和市场份额截然不同努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，企业要努力不停地开拓新的客户。
与此相反，追求客户份额则是确保你拥有更多的忠诚的价值客户，并确保客户购买更多的产品，企业努力的方向是提高客户中意度和忠诚度。
一言以蔽之，市场份额确实是“广播”，而客户份额确实是“精耕”。
从许多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额完全颠倒和废弃了许多市场份额的体会法则。
2000年的联想PC业务是市场份额的领先者，然而其销售利润率是3.16%。
而差不多向客户份额转型的IBM、惠普，其同期销售利润率分别是9.1%和8%。
联想集团在新世纪也开始了新的战略选择，是追求市场份额依旧追求客户份额呢？假如要走市场份额的战略路线，联想就围绕IT硬件业一体化，后向一体化向上游进军，从事CPU、操作系统、硬盘、显示器、光驱、服务器等产品的生产与研发；或者向前一体化，全面转向直销，直面DELL的竞争。
联想并没有选择这条拥挤不堪的老路，而是迈向了客户份额的宽敞大道。
2002年，联想挟资本东征西讨，开始了转型的脚步。
2002年3月，联想入股国内领先的IT咨询公司汉普；12月与国内实力最强的通信系统和网络集成商中望成立联想中望系统服务公司……通过一系列的行动，联想抢占了IT咨询和IT服务的制高点。
IT咨询包括企业信息化规划、系统选型和集成、实施应用；而IT服务的范畴包括售后服务、IT系统爱护（如硬件修理及应用软件的爱护升级）、应用服务供应ASP以及软件定制开发、流程外包（如Call Center服务）等。
这是客户份额战略范式应有的业务拓展逻辑。
联想在服务器和工业运算机领域有大量的行业客户，而现在硬件产品的销售差不多上基于行业性的技术解决方案，对相关行业客户的了解和既有客户的资源优势就成为联想迈入IT咨询和IT服务的通路。
反过来，IT咨询和IT服务的成功对硬件业务的销售具有极强的拉动效应。
依照我们分析，2002年4月开始的财年，由方案服务带来的软硬件销售约为其营业额的36%，其中硬件为29%，“客户份额”的连动效应显著。
以产品为中心的战略模式在企业界风靡了近半个世纪，其要紧的决策方法确实是成长/市场份额矩阵（也被称为波士顿矩阵），思路确实是：砍掉非盈利的产品，将资源集中于富有盈利能力的产品上，如此就能够提升企业的整体盈利能力。
美国Gaylord公司有一个专门赚钱的酒店和一个亏损的主题公园，关于Gaylord公司来说，问题的解决方案专门简单，确实是关掉主题公园。
但一年以后，Gaylord酒店的订房率比往年下降了22%，缘故确实是关闭了主题公园，而减低了旅行人口。
还有一家商业银行因活期存款几乎不盈利而减低了活期存款的服务水平，但结果是引起了盈利能力强的定期存款、信贷、抵押等业务的下滑，因为这些业务往往是面临着同一客户。
明显，利润来源于几种产品组合形成的稳固而有利可图的客户关系。
因此，企业价值最大化就取决于企业获得高获利能力客户的效率，开发既有客户获利能力的效率，以及是否有效保有这种有利可图的关系。
传统上，专门多研究咨询机构应用市场份额来评估一个企业的核心竞争力，然而我们认为市场份额并不能完整地评估企业的经营状况。
企业也许有专门高的市场份额，但客户可能在不断流失，或者是企业的市场份额较低，但客户却专门忠诚。
评估竞争的真正指标应该是客户份额，它不仅反映企业当前的销售情形，也反映企业以后的销售远景。
通过比较企业的市场份额和客户份额，我们能推测企业的以后前景，如下图所示。
例如，企业的市场份额低，客户份额也低，明显它是病人膏盲。
只是，市场份额低客户份额高的企业一定会进展壮大。
相反，市场份额高而客户份额低的企业一定会衰落。
通过产业链进行业务整合客户越来越成为盈利模式的核心（Profit Core）。
通过了解客户的价值链，企业就能更好地评估其为客户制造的价值，而能真正把握利润增长的自由度。
在价值组合的范畴上，企业面临三种选择：核心产品、扩展服务和全面解决方案，如下图所示。
在通用电气的销售记录上，我们能够经常看到如此的销售业务，一个中等规模的企业从通用电气购买了价值50万美元的电脑。
这意味着什么呢？通用电气并不制造电脑!这家企业什么缘故不直截了当从制造商那儿购买电脑呢？答案是：制造商只卖电脑，而这种产品专门多厂家都能生产。
相反，通用电气不仅向这家企业出售电脑，还提供自选配置、附件、服务和融资，如下图所示。
在今天，优秀的核心产品或者服务绝对是成功的基础，但它仅仅代表的是进入市场的一个差不多条件。
过剩、竞争和仿照正在吸干昨天的利润池，将昨天盈利的领域变为改日的无利润区。
微利时代确实差不多来临了吗？对那个问题的回答是，既是又不是。
假如企业的价值组合仅仅局限于核心产品，答案是确信的。
通用电气成功地从产品型企业转型为客户型企业，而保证了业绩的连续增长。
盈利是企业的全然，也是一种极其复杂的系统，更是企业家和经理人永久也无法摆脱的挑战。
利润如何产生，利润为何产生，以及利润又要漂流向何处，不同的行业、不同的企业差异专门大，成功的盈利模式可谓多种多样。
然而，失败的盈利模式只有一个缘故，确实是无法完成“如何让客户肯花钱”的简单使命。
曾经是大规模生产开山鼻祖的福特汽车公司，差不多找到了新的“奶酪”。
“汽车生产商能够得到5％的利润就专门不错了，而金融和其他营业收入的利润能够达到10－15％”。
福特汽车的总裁雅克·纳赛尔认为福特不应该仅仅做一个汽车产业巨头，他说明了福特的战略：“我们致力于建设一个用心于位移的世界性公司。
”“汽车销售并不是终止，而仅仅意味着业务刚刚开始。
金融、服务、配件、养护、汽车租赁和保险是紧随汽车销售之后的。
而这些领域都能够产生更大的利润。
”我们从中注意到“汽车”那个词差不多不再被福特公司所提及了！海南航空也开始转型为客户范式的增长路径。
海南航空从1998年开始整合了酒店业，2001年开始大规模整合旅行业，这使得海航集团的航空运输、旅行和酒店实现了无缝隙服务，如下图所示。
客户范式的盈利模型充分发挥了海航空中客源丰富的优势，并用空中优势带动地面进展，实现空地嫁接的产业整合，为客户提供“一站到底”的全程优质服务。
海航集团基于客户范式的产业整合，使得海南航空的主营业务收入飞速增长，在2001年底达到32.55亿元，比同期增长41.74%；旅客运输量达到3585万人次，比同期增长了57.2%，而当年全国总旅客运输增长量仅10.3%。