第5章动机与激励

• 于是老板调整了工资的发放方式，每月给拉面师傅发固定 工资，心想工资给高点也无所谓了，只要师傅不要多加牛 肉，还是有钱赚。结果，师傅确实不再多加牛肉，反而是 每碗面里都少牛肉，为的是赶走客人，来的客人少自己乐 得清闲，反正自己拿固定工资不受影响，同样面馆也变得 无利润可言。 面馆老板始终无法解决这一问题，最终选择了放弃这 家面馆的生意。 如果我们自己开了一家这样的面馆，将怎样解决这一 问题呢？
Alderfer 的ERG理论
自我实现
成就感 尊重需要
成长需求 (Growth)
内在尊严与 自我实现
社会需求
与同事主管的关系 安全需求 工作保障、退休金、 工作保障、退休金、健保等
关系需求 (Relatedness)
社交与外在尊严
存在需求求
基本薪资、年终奖金、工作地点 基本薪资、年终奖金、
乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的 工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民 为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下 工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任 三把火”。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评 了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”第二个星期，老李由于忙着接待外宾， 一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当 乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也 没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作， 许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术 科的问题了。 思考题: 利民的管理方法有什么问题？根据强化理论加以分析。 厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？
第二节
内容型激励理论 需要层次理论 ＥＲＧ理论 ＥＲＧ理论 双因素理论 成就需求理论
动机的理论和模型
过程性激励理论 期望理论 公平理论 强化理论
综合性激励模型
２.ＥＲＧ理论 ＥＲＧ理论
（1）要点： 要点：
（2）ERG理论与需要层次理论的关系与区别 ERG理论与需要层次理论的关系与区别 •ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致 ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足， ERG理论不强调人的需要的严格顺序 需求上升的趋势 •ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象 ERG理论提出，人的需求出现挫折， ERG理论提出 •ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而 ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移， ERG理论认为 会有进一步上升和增强的趋势
一碗牛肉面引发的管理难题
一位老板曾经在闹市区拥有一家日进斗金、生意兴隆的 拉面面馆，现在却只在路旁开了一家不起眼的小店，老板说 他之所以放弃当初的事业原因在于他和拉面师傅始终在工资 问题上谈不拢。 最初，为了调动拉面师傅的积极性，老板按照一碗面5毛 的提成，以销售量分成的方式计发工资。这样拉面师傅为了 吸引更多的客人增加自己的收入，就在每一碗里放超量的牛 肉吸引回头客。可是只图薄利多销的结果，确是使得面馆的 利润急剧下降，甚至到了无法赚钱的地步。
二、需要、动机与行为 需要、
需要的概念与作用: 1 需要的概念与作用: 有机体在生理或心理上有某种匮缺被意识到而力求获得满足的状态 2 动机 动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人的行为内部的驱动力。 二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动机是驱动人的行动的直接 动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。 3 行为 人们为实现某种目标所采取的直接行动。
案例3-给不同的人不同的报酬 案例3
• 组织发现最好的报酬必须是钱、认可和福利的联合。钱当然很重要，但是如 果一个人每月得到50美元的激励薪酬，在一段时间之后这种货币报酬可能就 开始失去了它的效力。因此经济报酬必须改变，而且需要提供不同的报酬类 型。这一点对于认可报酬也是一样的；尽管人们从不反对太多的认可，组织 必须保证报酬是公平的，而且高度创造性的组织经常保证把变化作为认可系 统的一部分。很多公司发现的一件很重要的事是，对一个人是真正报酬的东 西，对另一个人也许就不能产生同样的影响。简单地说，报酬系统中存在个 体差异，而且对于不同的人必须有不同的报酬。下面是一些国外不同企业所 提供的有代表性和创造性的货币和认可报酬： ◆给那些杰出工作的员工一种“鼓励奖”，而且在获奖的员工档案里放入 得奖通知的一个复本。 ◆把“每月优秀员工”的姓名放在当月电子公告牌上。
他们为什么要走?
赵经理是公司人力资源部的负责人,近一段时间却烦恼不断,两位他所看重 的公司骨干要走.主要是因为该员工认为他现在所做的贡献远大于回报,而且 事实的确如此.而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离开了 公司他们什么也不是,又怎么会有所作为?相持之下两人一气走之.用公平理 论来分析. 日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公 司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、 博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标 往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的 资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。有何启发？
• 讨论： 讨论： 1、你如何评价上述的每一个例子，在实际的激励方式的设计中如何 借鉴？ 2、为何越来越多的公司在它们的组织报酬系统中用认可报酬去补充 货币报酬？ 调查某一系统（或你所在单位）的具体的激励方式，应用所学的激励 理论对其进行分析，并对其不合理的方面提出合理化建议。
拉瑞
拉瑞成功地完成了公司组织的行为塑造培训项目。 拉瑞成功地完成了公司组织的行为塑造培训项目。他对学习到的那些方法十 分喜欢，并开始把它们运用到本部门的员工身上。运用组织行为塑造理论、 分喜欢，并开始把它们运用到本部门的员工身上。运用组织行为塑造理论、方 法和模型，他找出了几种绩效行为，并对其进行测量和分析， 法和模型，他找出了几种绩效行为，并对其进行测量和分析，而且使用了积极 强化的干预策略。他的评估显示，他的部门的业绩水平有了引人注目的提高。 强化的干预策略。他的评估显示，他的部门的业绩水平有了引人注目的提高。 一天在喝咖啡的时候，拉瑞和另一名管理人员谈论道； 一天在喝咖啡的时候，拉瑞和另一名管理人员谈论道；“随机强化方法确实 有效。在以前，人事部的人总是告诉我们尽力去理解员工，并好好对待他们。 有效。在以前，人事部的人总是告诉我们尽力去理解员工，并好好对待他们。 事实上，我无法做到、首先，我不认为有任何人可以真正了解我的员工——我 事实上，我无法做到、首先，我不认为有任何人可以真正了解我的员工——我 —— 也不例外。更重要的是，采用强化方法，我只是随机地针对良好的业绩。 也不例外。更重要的是，采用强化方法，我只是随机地针对良好的业绩。这样 做有意义多了，而且效果也证明这样是有效的。 那名管理人员评论道： 做有意义多了，而且效果也证明这样是有效的。”那名管理人员评论道：“你 看来正在被强化，通过使用面向员工的强化技术。 拉瑞承认： 确实是这样。 看来正在被强化，通过使用面向员工的强化技术。”拉瑞承认：“确实是这样。 正如培训老师所说的那样： 被强化的行为会不断地加强和重复。 正如培训老师所说的那样：‘被强化的行为会不断地加强和重复。’ 我也正被强化，以致我正开始在家里对我的妻子和孩子使用强化手段。 我也正被强化，以致我正开始在家里对我的妻子和孩子使用强化手段。你猜 怎么样？这种手段在那儿也起作用。 怎么样？这种手段在那儿也起作用。”
•
◆某保安公司，一同工作的人投票选出他们认为应该得到“最能给予 帮助的员工”和“最优秀员工”称号的员工，由管理者颁发这些奖项。 ◆某直销公司，在工作任务轻的日子里，一个部门的员工在另一个 部门帮忙，在积累了8小时的这种工作时间后，员工从项目和服务经理 那里得到一张个人的感谢便条。 ◆某金融服务公司，公司高层管理者把为员工提供午餐或正餐服务作 为对他们的一项做得好的工作的报酬。 ◆某咨询公司，当一个员工负责做成了生意，这个人就可会得到占 销售额1%-5%的现金奖励，其比例要根据这宗新买卖对公司的价值而 定。 ◆某印刷厂，对于参加一个致力于戒烟讨论会的员工被付给30美元， 公司付给公司任何一个戒烟一年的人200美元。 ◆某印刷公司，在分发年终红利的时候，员工可以从一个商店目录 中做出选择。
问题 １、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释 ２、小白能否算一位高成就激励者？
第一节
激励过程的概述
一.激励的概念及其意义 什么是激励 激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因 素： 某一刺激所引起的行为动力的激发； 某一刺激所引起的行为动力的激发； 行为导向某一目的物； 行为导向某一目的物； 行为得以保持和延续。 行为得以保持和延续。 管理激励对工作的意义
固定工资与佣金制
实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读 完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高， 还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多 就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系 越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的姣姣者。尽管 今年他的定额比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉 得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反 应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到 大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如 今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎 么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家 化妆用品公司了。