企业发展战略外部环境分析报告(ppt 31页)
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企业外部环境分析(ppt62张)
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六 章
医药工业的PEST分析：经济环境
● 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断 提高。 ● 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资 渠道和融资方式趋向多样化。
个 案
工
作
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六 章
医药工业的PEST分析：社会、文化环境
● 国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学 的眼光看待药品和保健品。 ● 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题 受到重视。
第 六 章
二、外部环境的特点
个 案
唯一性 变化性 复杂性
不 确 定 性 复 杂 性 高 低 复杂/静态 简单/静态 低 动态程度 不确定性 高 复杂/动态 简单/动态
工
作
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六 章
第二节 宏观环境分析
PEST分析可以归纳为四个方面的问题：
★政治与法律方面 ★经济方面 ★社会和文化方面 ★技术方面
个 案
工
作
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六 章 医药工业的PEST分析：技术环境
● 各种新型的提炼技术可能在制药领域得到广泛的应 用。 个 ●高技术下的药品设计（1970年至今） 案 ●生物工艺学（1980年至今） 工 ● 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为 替代的产品
作
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六 章 ■没有调查就没有发言权。 ---毛泽东
个
■知己知彼，百战百殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼， 案 不知己，每战必殆。
工
作
■企业的本质在其外。
---《孙子兵法》
---彼得·德鲁克
企业SWOT分析案例PPT(35张)全文
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
◆市场需求增长强劲◆竞争对手陷入困境◆生活方式的变化◆教育水平◆消费方式/水平◆区域特性
劣势（ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
成功应用SWOT分析法的简单规则：
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
替代品的功能
替代品的威胁
延时符
波特五力模型分析
客户
选择优质的客户，是非常重要的：
客户产品的市场占有率
在客户采购中的份额比例
客户的议价能力
客户的信誉、拖欠款
客户的产品营利能力
客户向后整合的力量等
1
3
5
2
4
6
延时符
波特五力模型分析
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要
供应商的价格
供应商的品质、服务水平
S
W
O
T
企业SWOT分析案例
| 优势 | 劣势 | 机会 | 威胁 |
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
◆市场需求增长强劲◆竞争对手陷入困境◆生活方式的变化◆教育水平◆消费方式/水平◆区域特性
劣势（ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
成功应用SWOT分析法的简单规则：
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
替代品的功能
替代品的威胁
延时符
波特五力模型分析
客户
选择优质的客户，是非常重要的：
客户产品的市场占有率
在客户采购中的份额比例
客户的议价能力
客户的信誉、拖欠款
客户的产品营利能力
客户向后整合的力量等
1
3
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2
4
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延时符
波特五力模型分析
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要
供应商的价格
供应商的品质、服务水平
S
W
O
T
企业SWOT分析案例
| 优势 | 劣势 | 机会 | 威胁 |
延时符
企业外部环境分析ppt课件
战略管理教学课件
PESTEL分析
• 技术 – 政府和产业中的研究基金资助水平如何，是否 在发生变化？
– 政府和产业在技术层面的兴趣是什么，以及对 技术的关注程度如何？
– 技术的成熟度如何？ – 当地的知识产权问题处于什么样的状态？ – 邻近产业中潜在的破坏性技术是否会悄悄侵入
到这一产业?
战略管理教学课件
PESTEL分析
• 环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
战略管理教学课件
第二章 企业外部环境分析
北京物资学院 商学院肖为群
战略管理教学课件
• 主页
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
战略管理教学课件
第一节 外部环境概述
知己知彼 百战不殆 ——孙子
战略管理教学课件
隆中对
• 先帝诣亮，凡三往，乃见。因屏人问计。亮答之曰： 自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者，不可胜数。曹
战略管理教学课件
PESTEL分析
• 社会文化 – 当地的生活方式有怎样的趋势？ – 现在的人口结构是什么样的以及变化趋势为何？ – 当地的教育和收入水平及其分布情况如何？ – 当地主流的宗教信仰是什么，对消费者的态度和选择 有什么样的影响？ – 当地的消费水平如何，人们消费特征是什么？ – 哪些未出台的法规会对企业的社会政策产生影响？ – 人们对工作与休闲持什么态度？
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
内外环境分析报告(PPT 96页)
35 4
89 76
1 7 8 9 10
名称 长三角城市群 珠三角城市群 京津唐城市群 山东半岛城市群 辽中南城市群 长江中游城市群 成渝城市群 关中城市群 中原城市群 海峡西岸城市群
核心城市 上海、南京、杭州
广州、深圳 北京、天津、唐山
济南、青岛 沈阳、大连
消 费 者 讨 价 还 价 能 力
行业分析——行业五力分析结论
评价等级
高
行业内竞争
潜在威胁者
中
低
替代品威胁 供应商议价能力 消费者议价能力
行业五力分析结论：
行业分析——行业发展趋势
行业业发展趋势
行业分析——结论
结论一 结论二 结论三 结论四
导读
调研概述
开展市场调研
外部环境分析
宏观环境扫描 行业分析
结论
导读
调研概述
开展市场调研
外部环境分析
宏观环境扫描 行业分析
市场地域分析 市场消费者分析 竞争对手分析
内部资源分析
SWOT分析及结论
内部资源评估 内部资源优劣势分析
SWOT分析 结论
4
市场调研说明
调研目的
通过对企业所在行业的现状、各级市场特点及行业连锁的发展趋势进行分析，结合企业的资源 与能力以及成功连锁经营模式的借鉴，为下一步的商业连锁模式设计、战略定位以及品牌规划 提供依据。
内外环境分析报告模板
五大报告模板使用顺序
1
内外环境分析报告模板
2
战略规划报告模板
3
商业模式报告模板
4
品牌规划报告模板
5
组织设计报告模板
总体报告思路
外部 环境 分析
调研 数据 汇总
某公司外部环境分析报告PPT课件( 48页)
生产由市场调节
政府除了对少数重要产品实行指令性计划外，其余由市场调节或实行指导性计划。在工业品生产方 ，指令性计划只局限于木材、黄金、卷烟、食盐和天然气等５种，其中木材、天然气和黄金只是在 些环节或部分产品实行指令性计划。在农业生产方面，指令性计划已全部取消，对主要农产品实行 导性计划和市场调节。全社会各市场主体的生产主要是由企业和市场决定，政府的职能主要是反对 正当竞争，创造公平的生产和经营环境。
9.5%
重工业增 长率
13%
2001年
2.695
9.9%
8.6%
11.1%
2002年
3.1482
12.6%
12.1%
13.1%
2003年
4.1045
17%
14.4%
18.6%
工业经济保持快速增长，重工业增长速度明显快于轻工业
项目 年份
进出口总额 （亿美元）
同比增长
出口增长
进口增
2000年
4743
31.5%
我国已初步掌握60万千瓦火电机组和500千伏交流输变电工程的设计、施工、调试及运行技术、在坝工技术 方面，研究开发了200米坝高的筑坝成套技术和多项坝工新技术、已经具备修筑240米高双曲拱坝、180米级 各类大坝和大型抽水蓄能电站的施工能力，使中国在高坝筑坝技术方面居于世界先进行列。
全国最大的火电厂装机容量为240万千瓦，最大的水电站装机容量为330万千瓦，最大的核电站装机容量为 180万千瓦。所有跨省电网和省电网实施了在线监控，并以进入了实用化阶段，在电网调度自动化领域和系 统仿真技术方面已进入世界先进行列。电网运行基本实现了自动化、现代化管理，电网运行的可靠性、稳定 性和经济性得到了显著的提高。
企业内外部环境分析ppt课件
长等问题
精选
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
精选
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
精选
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
精选
社会和文化环境
精选
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
精选
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
精选
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
精选
社会和文化环境
第二章企业的外部环境分析课件
竞争地位分析-战略集团分析
❖ - 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、 可利用的机会与面临的威胁
❖ - 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一 体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从 多个角度分析;
❖ - 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素, 其基础为稀缺资源与能力
❖ - 战略空间: 战略地图上的不同区域
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
2.4.1 战略集团
› 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略
并具有类似战略特征的一组企业。
› 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
❖ 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨 胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.
❖ 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地 理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度.
❖ 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展; 技术传播速度;折旧和报废速度等.
❖ 衡量上述因素的指标： 平均职工收入、平均消费水平、消费支出模 式、国民生产总值、利率、通货供应、政府 支出总额
关于产业集群
❖ 在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地 理上集中，有交互关联性的企业、专业话供应商、 服务供应商、相关产业的厂商、以及相关机构（如 大学、制定标准化的机构、产业工会等）的经济积 聚现象
实用技术:环境分析技术
❖ 趋势外推(短期预测) ❖ 头脑风暴 ❖ 统计模型(回归分析、经济计量模型) ❖ 趋势-影响分析(Trend-Impact Analysis) ❖ 专家意见法/德尔斐法 ❖ 模拟(竞争模拟等) ❖ 信号监测法
企业战略分析(ppt 31页)
6
3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
8
典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
企业内外部环境分析-PPT
降低成本 4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
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买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
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典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
对手的竞争能力：来源于核心潜力， 竞争能力是一个时点性概念，需要 不断强化和调整，从长期看，了解 对手竞争能力变化更为重要
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对手迅速反应的能力：迅速反应能 力能否转化为竞争能力将取决于迅 速反应的正确性程度
对手适应变化的能力：一是能正确 认识变化的趋势，二是企业的内部 系统构成有足够的弹性，足以使企 业能以较低的成本做出正确反应
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21.01.2020
现有竞争强度分析
2、确定主要竞争对手
企业发展能力：主要指标是销售增长率， 但这不能作为唯一的指标，因为：①将企 业目前的销售额发展情况视为未来可以引 导企业发展的动力，从而忽视对适应未来 市场需要的新业务的培养（当前的销售额 增长是过去对未来发展方向的超前投资结 果，是过长。
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竞争者所采取的控制制度和激励制度类型 及其有效性：这一点将影响企业战略所受 到的约束和鼓励条件以及战略实施成功的 可能
对手最高领导者的风格以及最高领导者发 生变化的可能性：风格将影响战略类型的 选择，领导者变更将影响战略类型和竞争 手段
对手整个管理层对企业未来目标的认同程 度：这将影响战略实施的效果
对风险的态度，风险与发展目标之 间的权衡标准：这一目标将影响企 业可能选择的战略类型和实现战略 的方式
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企业的行为准则和基本信条及其影响力： 这一目标可以提示企业不可能采取的战略 类型和实现战略的方式
对手的组织结构和关键决策结构：不同组 织结构对应于不同的业务组合，反映企业 内部权势力量的构成及对战略的影响。 （联通的组织结构和决策结构反映其业务 重点是移动通信，长途和数据业务成为其 新的增长点）
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3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
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买方价值占有力分析
买方集中程度和进货批量 买方产品成本结构；当某一投入物
的成本占主要比重，买方就会特别 关注。对那些占成本比重大且对产 出影响小的采购物，买方无疑会尽 可能进行讨价还价
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买方转移成本；改换供应商发生的 成本
产品的差异性；产品差异性对买方 价值占有能力的限制是通过高转移 成本而实现的
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主要竞争者目前战略 分析
重点在于，预计目前战略的可能实 施效果、其目前战略的成功实施可 能造成的对目前竞争地位的改变、 竞争者改变目前战略的可能性
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主要竞争者潜在能力 分析
竞争者的核心潜力分析：主要表现 为竞争者在某项职能活动方面独特 的长处，如技术开发能力、研究开 发的商品化能力、品牌优势和对品 牌的利用能力
第三章 外部环境分析
3.1、一般环境分析 3.2、产业环境分析
迈克尔波特的五种竞争力量模型（波特） 模型。
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3.2.1、现有竞争强度 分析
1.竞争强度的七要素
1) 现有竞争企业的数量和力量对比 分析；
2) 成本结构分析； 3) 产品差异分析； 4) 退出障碍和转移成本分析； 5) 生产能力的扩大方式分析； 6) 竞争者类型分析； 7) 产业投资目的的分析。
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主要竞争者假设分析
竞争者自我假设（内部分析的结 果）：竞争者对自己的力量、市场 地位、发展前景等等方面的假设
竞争者对自己所在产业及产业内其 他企业的假设（产业假设是竞争者 对外部环境分析的结果）：竞争者 对产业构成、产业竞争强度和主要 产业威胁、产业发展前景、产业潜 在获利能力等方面的认识和判断
对手抵抗恶劣环境的持久耐力
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竞争对手情况的了解可能更多地要 通过竞争对手的主要客户去了解， 直接询问和调查竞争对手往往一无 所获
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3.3.2、市场细分分析
1、按功能细分 2、按价格细分 3、按地域细分 4、按最终市场划分 5、按产业链细分市场
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企业市场竞争能力：主要指标是企 业市场占有率。缺陷：企业根据不 同的战略目标可以采取不同的定价 方式，因而影响到其产品的销售情 况和相应的市场占有情况。只有能 获得未来发展支持的市场占有率才 是企业长期竞争实力的基础。
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企业获利能力：综合 指标（利润率、投资 回报率等）
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需求结构分析：涉及对产业内不同 大类行业或产品的需求类别、不同 需求类别之间的关系、用户的类型 特征和地区分布等内容。
需求结构研究可以得出产业机会 所在和机会的分布情况。
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购买力分析：涉及一般购买力水平、 购买力的变化情况和变化趋势，影 响购买力的各种因素，可以了解产 业发展前景和获利潜力的各种因素。
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总需求分析（涉及市场容量、支付能力和 潜在需求等内容），产业需求分析还包括 对需求稳定性和对产品生命周期的分析。 产业需求的稳定性是由产品的特性决定的。 一般而言，需经常、反复购买的产品，非 奢侈品，非季节性和无替代品的产品，其 需求较为稳定。企业在某细分市场中关键 产品的生命周期就会影响到企业战略的稳 定性和投资的有效期长度，由此亦影响到 总需求量和需求的稳定性。
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3.2.3、供应商分析
供应商的供应能力分析
供应商供应能力分析可以从供应量、 供应的及时性和供应物的质量等方 面进行，其目的是了解企业在进入 某产业后所能利用的产业协作系统 的完善程度。
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产业协作关系对企业的影响表现在： ①在产业协作系统不完善的情况下， 企业对某产业的进入范围就较大； ②协作系统较完善，企业的许多不 具备特殊优势的活动就可以委托给 专门的供应商，企业进入范围就只 限于有突出优势的活动方面。
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
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供应商产业价值占有 力分析
产业中供应商的集中程度（谈判能 力）
供应商前向一体化的可能性；前向 一体化导致供应商占有力提高
供应物的差异性 供应物的替代情况 供应物对企业业务成功的重要
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3.2.4、买方分析
需求分析（决定产业的市场容量和 市场发展潜力）
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
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典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
对手的竞争能力：来源于核心潜力， 竞争能力是一个时点性概念，需要 不断强化和调整，从长期看，了解 对手竞争能力变化更为重要
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对手迅速反应的能力：迅速反应能 力能否转化为竞争能力将取决于迅 速反应的正确性程度
对手适应变化的能力：一是能正确 认识变化的趋势，二是企业的内部 系统构成有足够的弹性，足以使企 业能以较低的成本做出正确反应
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现有竞争强度分析
2、确定主要竞争对手
企业发展能力：主要指标是销售增长率， 但这不能作为唯一的指标，因为：①将企 业目前的销售额发展情况视为未来可以引 导企业发展的动力，从而忽视对适应未来 市场需要的新业务的培养（当前的销售额 增长是过去对未来发展方向的超前投资结 果，是过长。
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竞争者所采取的控制制度和激励制度类型 及其有效性：这一点将影响企业战略所受 到的约束和鼓励条件以及战略实施成功的 可能
对手最高领导者的风格以及最高领导者发 生变化的可能性：风格将影响战略类型的 选择，领导者变更将影响战略类型和竞争 手段
对手整个管理层对企业未来目标的认同程 度：这将影响战略实施的效果
对风险的态度，风险与发展目标之 间的权衡标准：这一目标将影响企 业可能选择的战略类型和实现战略 的方式
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企业的行为准则和基本信条及其影响力： 这一目标可以提示企业不可能采取的战略 类型和实现战略的方式
对手的组织结构和关键决策结构：不同组 织结构对应于不同的业务组合，反映企业 内部权势力量的构成及对战略的影响。 （联通的组织结构和决策结构反映其业务 重点是移动通信，长途和数据业务成为其 新的增长点）
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3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
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买方价值占有力分析
买方集中程度和进货批量 买方产品成本结构；当某一投入物
的成本占主要比重，买方就会特别 关注。对那些占成本比重大且对产 出影响小的采购物，买方无疑会尽 可能进行讨价还价
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买方转移成本；改换供应商发生的 成本
产品的差异性；产品差异性对买方 价值占有能力的限制是通过高转移 成本而实现的
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主要竞争者目前战略 分析
重点在于，预计目前战略的可能实 施效果、其目前战略的成功实施可 能造成的对目前竞争地位的改变、 竞争者改变目前战略的可能性
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主要竞争者潜在能力 分析
竞争者的核心潜力分析：主要表现 为竞争者在某项职能活动方面独特 的长处，如技术开发能力、研究开 发的商品化能力、品牌优势和对品 牌的利用能力
第三章 外部环境分析
3.1、一般环境分析 3.2、产业环境分析
迈克尔波特的五种竞争力量模型（波特） 模型。
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3.2.1、现有竞争强度 分析
1.竞争强度的七要素
1) 现有竞争企业的数量和力量对比 分析；
2) 成本结构分析； 3) 产品差异分析； 4) 退出障碍和转移成本分析； 5) 生产能力的扩大方式分析； 6) 竞争者类型分析； 7) 产业投资目的的分析。
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主要竞争者假设分析
竞争者自我假设（内部分析的结 果）：竞争者对自己的力量、市场 地位、发展前景等等方面的假设
竞争者对自己所在产业及产业内其 他企业的假设（产业假设是竞争者 对外部环境分析的结果）：竞争者 对产业构成、产业竞争强度和主要 产业威胁、产业发展前景、产业潜 在获利能力等方面的认识和判断
对手抵抗恶劣环境的持久耐力
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竞争对手情况的了解可能更多地要 通过竞争对手的主要客户去了解， 直接询问和调查竞争对手往往一无 所获
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3.3.2、市场细分分析
1、按功能细分 2、按价格细分 3、按地域细分 4、按最终市场划分 5、按产业链细分市场
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企业市场竞争能力：主要指标是企 业市场占有率。缺陷：企业根据不 同的战略目标可以采取不同的定价 方式，因而影响到其产品的销售情 况和相应的市场占有情况。只有能 获得未来发展支持的市场占有率才 是企业长期竞争实力的基础。
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企业获利能力：综合 指标（利润率、投资 回报率等）
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需求结构分析：涉及对产业内不同 大类行业或产品的需求类别、不同 需求类别之间的关系、用户的类型 特征和地区分布等内容。
需求结构研究可以得出产业机会 所在和机会的分布情况。
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购买力分析：涉及一般购买力水平、 购买力的变化情况和变化趋势，影 响购买力的各种因素，可以了解产 业发展前景和获利潜力的各种因素。
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总需求分析（涉及市场容量、支付能力和 潜在需求等内容），产业需求分析还包括 对需求稳定性和对产品生命周期的分析。 产业需求的稳定性是由产品的特性决定的。 一般而言，需经常、反复购买的产品，非 奢侈品，非季节性和无替代品的产品，其 需求较为稳定。企业在某细分市场中关键 产品的生命周期就会影响到企业战略的稳 定性和投资的有效期长度，由此亦影响到 总需求量和需求的稳定性。
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3.2.3、供应商分析
供应商的供应能力分析
供应商供应能力分析可以从供应量、 供应的及时性和供应物的质量等方 面进行，其目的是了解企业在进入 某产业后所能利用的产业协作系统 的完善程度。
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产业协作关系对企业的影响表现在： ①在产业协作系统不完善的情况下， 企业对某产业的进入范围就较大； ②协作系统较完善，企业的许多不 具备特殊优势的活动就可以委托给 专门的供应商，企业进入范围就只 限于有突出优势的活动方面。
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
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供应商产业价值占有 力分析
产业中供应商的集中程度（谈判能 力）
供应商前向一体化的可能性；前向 一体化导致供应商占有力提高
供应物的差异性 供应物的替代情况 供应物对企业业务成功的重要
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3.2.4、买方分析
需求分析（决定产业的市场容量和 市场发展潜力）