金地集团项目投资控制程序
金地集团住宅项目工程策划管理程序
工程管理体系程序文件文件编号GC-107 版本号Ⅰ生效日期金地集团住宅项目工程策划管理程序修改状态修订情况生效日期I 1、由于《工程管理策划指引》中增加了批量精装修管理策划内容，相应的调整了本程序4.1.4的相关描述。
2、根据管理学院流程编制规范要求，修改了文件名称及正文格式。
颁布日期IIIII起草职务日期审核职务日期审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期金地集团住宅项目工程策划管理程序1.目的1.1为完善公司工程管理体系，促进项目的良性顺畅发展，提前考虑实施中可能遇到的风险，使项目工程管理策划的编制、审批、执行、检讨过程程序化、规范化，策划内容标准化，特编制本程序。
2.定义及适用范围2.1项目工程策划是指对项目建设施工全过程的策划，不包含前期投资、定位、营销、财务等内容。
2.2适用于金地集团开发的所有住宅项目。
3.职责3.1集团工程管理部负责工程策划管理程序和编制指引的编制和维护，负责组织项目工程策划报告的集团级评审；3.2区域工程管理部负责组织区域内项目工程策划报告的区域级评审，及评审后的策划报告和审定表的集团备案；3.3项目中心负责本项目工程策划报告的编制，及评审后策划报告的执行。
4.程序4.1项目工程策划报告的编制4.1.1项目在规划方案以及运营对分期分区开发意见基本确定的前提下(或具备产品策划评审会的上会条件)，项目中心就应开始项目工程策划报告的编制工作，并必须在通过产品评审会后30天内编制完成项目工程策划报告。
项目工程策划报告应在总包招标前通过区域公司及集团工程管理部的评审。
如项目工程策划报告未通过评审，区域成本管理部不得开始总包招标工作。
就评审流程详见第5节。
4.1.2对于同一地块有多个分期的项目，应当在首批开工的分期项目工程策划报告中对该地块的整体规划进行部署，包括整体交通流向、集中生活区的设置、土方的周转与平衡、临时围墙的分判与施工方案等等。
4.1.3同一地块、由不同管理团队进行管理的，应分别编制项目工程策划报告；开工时间相差超过一年的分期项目，应当单独进行策划，并根据现有情况对地块整体规划进行检讨与调整。
金地集团全套房地产流程管理流程版..
目录第一章. 战略管理第二章. 投资发展第三章. 运营管理第四章. 设计管理第五章. 成本管理第六章. 采购管理第七章. 营销管理第八章. 财务管理第九章. 人力资源管理第十章. 行政管理第十一章.审计管理1. 流程图第一章 战略管理第一节战略规划与管理流程2．流程概况3.工作程序3.1 信息收集与研究3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。
3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。
3.2 信息汇总与分析3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至总部投资发展部。
投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。
3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。
3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战略分析内容。
金地集团全套房地产流程管理流程 版
目录第一章. 战略管理第二章. 投资发展第三章. 运营管理第四章. 设计管理第五章. 成本管理第六章. 采购管理第七章. 营销管理第八章. 财务管理第九章. 人力资源管理第十章. 行政管理第十一章.审计管理1. 流程图第一章战略管理第一节战略规划与管理流程2．流程概况3.工作程序3.1 信息收集与研究3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。
3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。
3.2 信息汇总与分析3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至总部投资发展部。
投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。
3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。
3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战略分析内容。
金地集团沈阳公司项目全案工作流程
金地集团沈阳公司项目全案工作流程A、项目前期发展策划目标：1、充分了解项目所在地的市场状况、人文状况并作出分析。
2、挖掘项目潜在价值，确定核心价值，引出主题定位、形象定位。
3、锁定目标客户群。
4、建立利润保障发展模式，使核心价值最大化地体现在利润上，使利润最大化。
基本流程1、初步市场情况调查2、确定可类比区域与可类比项目并进行深入调研3、进行SWOT分析并初步提出总体策划思路4、分析项目潜在价值5、确定核心价值体系及总体策划思路6、项目目标客户群锁定及分析7、项目开发主题及形象定位8、对项目的总体规划、建筑风格、景观规划作出建议B、建设并期及建设期的顾问与应对方案目标：1、协助开发商解决有关问题，使项目的开发按既定进度展开。
2、通观全局，就可能发生的问题，对开发商提出预警性提示，以保证项目的顺利开发。
3、开始着手提升项目知名度和企业品牌。
基本流程1、制订投资分析报告2、评审规划设计方案3、拟定工地形象包装方案4、制定前期推广策略5、策划各类公关宣传活动。
C、项目营销策划目标：1、通过策划各种公关和促销活动，聚积项目的销售能势。
2、制定兼具市场冲击力和最大利润的价格，控制销售节奏。
3、会面提升项目知名度、美誉度，树立开发商良好形象。
基本流程1、可类比项目、重点竞争对手营销策略分析2、确定推广销售策略21、推广定位。
A核心价值体现B形象定位C价格定位22、推广策略。
A广告及媒介策略B推广主题C市场推广进度设计3、细化项目营销思路31营销思路体现A客户群再分析B卖点挖掘和提示32销售策略33营销环境营造A售楼部设计B示范单位设计4、制定市场进入方案41入市时机选择42价格策略43模拟方案演示D、项目销售期代理及善后期顾问目标：1、保障项目的销售目标如期完成，确保开发商利润的获得。
2、力争缩短销售周期，使资金快速回笼，以保障下期工程或下一个项目的再投资。
3、尽量延长旺销期。
4、全面树立项目和开发商品牌。
金地集团深圳公司项目的计划管理
金地集团深圳公司项目的计划管理三期项目计划大纲三期项目总体概述：三期项目是整个社区的重要部分，处于中央组团的核心位置，对整个小区的品牌品质具有极大的影响意义。
三期建筑面积13万平方米，酒店一幢，8幢住宅，（其实为4幢，2幢连在一起，中间一道沉降缝）均为23+1层。
项目目标：总体目标：建成XX市具有南洋风情的特大景观小区进度目标：三期竣工时间为2007年5月1日主楼主体进度2006年5月1日完工，装修至主楼验收2006年10月1日，配套及景观2007年5月1日质量目标：X市安全文明工地、X市市优工程力创省优成本目标：控制在2.6亿元（包括主楼及配套和景观成本）一、范围计划1、范围管理计划：主要分为4个阶段：前期阶段、主楼阶段、配套阶段、景观阶段前期阶段：平整场地；地质勘察；配合项目办办理手续；商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施；审查设计图；监理招标；施工招标；规划放线，临水临电的接入；公安局宿舍段道路修建；主楼施工阶段：基础开槽；基础施工；主体1-23层；主楼装修；水电安装；消防安装；防水工程；门窗工程；电梯安装；平整场地室外配套阶段：管网工程、有线工程、电话分项；智能工程；道路工程；室外配电；景观阶段：苗木栽种；水景及游泳池；灯具配置；宅前路；建设三期：1、楼号比较集中，易于管理。
2、先开酒店是便于展示小区入口形象，有利于销售；3、能将一期和二期连成一体，塑造整体小区形象。
二、质量安全计划1、争创安全文明工地为了树立我公司良好的企业形象，严格按照X市安全文明工地的要求执行，争创X市安全文明工地样板。
需要在招标选择施工队伍时考虑此项费用。
X市安全文明工地相关规定如下：(附后)2、工程主体质量保证措施①施工单位标准：*选择有资金实力*土建一级资质建筑公司*项目经理资质一级（在招标文件中注明不得更换、需施工单位出承诺书）*ISO9000认证企业②监理公司标准：*选择有技术实力*信誉良好*敢于承担责任对工作认真负责的*无建设主管部门不良记录的监理公司③总工办学习熟悉建筑高层施工规范，锻炼自身能力，在施工管理过程中能起到有的放矢的作用，更好的作好控制协调工作。
在施工过程中,投资控制的步骤
在施工过程中，投资控制是非常重要的一环。
只有严格控制投资才能保证项目的顺利进行，并最终实现符合预期的效益。
下面将以步骤形式，详细介绍在施工过程中实施投资控制的相关步骤。
一、项目前期投资预测在施工项目进行前，需要对整个项目的投资进行预测，包括设计、材料、施工、劳动力等各个方面。
在预测时需考虑各种因素的影响，力求做到全面、准确，以便后期的投资控制能够按照预期进行。
二、编制项目投资计划项目的预算计划需要细化到每个环节、每个部门，确保每一项费用都有详细的计划和预算。
投资计划需要和设计、施工等部门进行充分的交流和协商，以确保各方对项目投资的理解和认可。
三、施工过程的成本控制在施工过程中，需要根据实际情况进行成本控制，包括成本核算、成本分析、成本监控等环节，通过对成本的管理和控制，确保项目的投资在合理范围内。
四、风险分析与预警机制在投资控制的过程中，需要对可能发生的风险进行分析和评估，并制定相应的风险预警机制。
一旦发现可能对投资造成影响的风险，需要及时采取措施进行调整和处理，以避免损失或影响投资效益。
五、监督和检查在整个施工过程中，需要建立相应的监督和检查机制，对各个环节的投资进行严格的监督和检查，一旦发现问题需及时进行整改，确保投资的有效使用。
六、阶段性评估在施工过程中，应根据项目进展情况，对投资控制进行阶段性评估，对各项预算进行比对和分析，及时调整和优化预算计划，确保项目投资的有效控制。
七、总结与反思施工结束后，对整个项目的投资控制进行总结和反思，深入分析投资控制过程中取得的成绩和存在的问题，对今后的施工项目提出相应建议，促进投资控制工作的不断完善和提高。
总体来说，投资控制步骤需要在项目的不同阶段进行，且需要与设计、施工、监理等部门紧密配合和协作。
只有严格执行投资控制步骤，才能有效控制投资，确保项目的顺利进行和效益水平的实现。
八、技术创新与成本控制在施工过程中，技术创新是保证投资控制效果的关键。
通过引入新的施工技术和设备，可以提高施工效率，降低成本，从而实现投资控制的目标。
金地集团进度管理制度
金地集团进度管理制度1.目的1.1规范计划编制和调整的流程，明确各单位职责，并通过激励，持续提升计划的执行率。
1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。
2.适用范围适用于所有集团投资或控股的项目，包括但不限于住宅、商业、酒店等。
3.定义3.1节点分类：3.2开工：按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基施工。
以下情况不算开工：①场地平整；②勘探工程；③试桩工程；④临建施工；⑤土方或桩基工程开工后未连续进行后续工程施工，停工时间超过一个月以上（因冬季施工造成的停工除外），开工时间以复工时间计算。
4.职责4.1集团4.1.1投资与运营管理部：负责里程碑节点的确定、集团运营调度、季度和年度考核统筹、计划执行情况统计及激励。
4.1.2工程管理部：负责计划节点模板的分类与维护、各区域基准周期和计划模板的审核、集团运营管理及调度的技术支持、进度管理系统维护。
4.2区域公司4.2.1总经理：负责基准周期、计划模板及各项目总体计划的审批。
4.2.2运营管理部：负责组织区域基准周期和计划模板的编制，根据集团和区域运营要求确定本区域项目的里程碑节点，并对项目进行考核。
4.2.3工程管理部：参与区域基准周期和总体计划模板的编制，负责专项计划模板的编制，负责审核各项目（包括项目总体计划和各专项计划）计划的合理性，负责项目计划的执行监督。
4.2.4城市（项目）总经理：负责项目总体计划的审核与执行、专项计划的审批及过程执行管理。
4.2.5城市/项目中心各专业：负责项目专项计划的编制、执行及完成情况填报。
5.程序5.1计划编制5.1.1计划分类5.1.2项目总体计划的版本及使用规范5.1.3计划编制的权责及流程1)计划编制权责2)计划编制流程包括计划编制总流程、总体计划编制流程、专项计划编制流程，见附件1。
3)计划编制流程要点说明●投资决策阶段，区域运营管理部根据标准开发周期、项目拓展计划和立项资料，编制项目总体计划，形成投资决策版的开发进度计划。
金地集团沈阳公司项目全案工作流程模板
金地集团沈阳公司项目全案工作流程金地集团沈阳公司项目全案工作流程A、项当前期发展策划目标:1、充分了解项目所在地的市场状况、人文状况并作出分析。
2、挖掘项目潜在价值, 确定核心价值, 引出主题定位、形象定位。
3、锁定目标客户群。
4、建立利润保障发展模式, 使核心价值最大化地体现在利润上, 使利润最大化。
基本流程1、初步市场情况调查2、确定可类比区域与可类比项目并进行深入调研3、进行SWOT分析并初步提出总体策划思路4、分析项目潜在价值5、确定核心价值体系及总体策划思路6、项目目标客户群锁定及分析7、项目开发主题及形象定位8、对项目的总体规划、建筑风格、景观规划作出建议B、建设并期及建设期的顾问与应对方案目标:1、协助开发商解决有关问题, 使项目的开发按既定进度展开。
2、通观全局, 就可能发生的问题, 对开发商提出预警性提示, 以保证项目的顺利开发。
3、开始着手提升项目知名度和企业品牌。
基本流程1、制订投资分析报告2、评审规划设计方案3、拟定工地形象包装方案4、制定前期推广策略5、策划各类公关宣传活动。
C、项目营销策划目标:1、经过策划各种公关和促销活动, 聚积项目的销售能势。
2、制定兼具市场冲击力和最大利润的价格, 控制销售节奏。
3、会面提升项目知名度、美誉度, 树立开发商良好形象。
基本流程1、可类比项目、重点竞争对手营销策略分析2、确定推广销售策略21、推广定位。
A核心价值体现B形象定位C价格定位22、推广策略。
A广告及媒介策略B推广主题C市场推广进度设计3、细化项目营销思路31营销思路体现A客户群再分析B卖点挖掘和提示32销售策略33营销环境营造A售楼部设计B示范单位设计4、制定市场进入方案41入市时机选择42价格策略43模拟方案演示D、项目销售期代理及善后期顾问目标:1、保障项目的销售目标如期完成, 确保开发商利润的获得。
2、力争缩短销售周期, 使资金快速回笼, 以保障下期工程或下一个项目的再投资。
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项目投资控制程序1.目的分析投资成本，通过静态的、动态的投资控制，使得投资收益最大。
2.使用范围适用于公司所有开发项目的建设成本控制。
3.引用文件3.1 GFP4-1《项目评估工作程序》3.2 GFP4-2《项目策划工作程序》3.3 GFP4-4《设计监理程序》3.4 GFP4-6《设计变更控制程序》3.5 GFP6-1《设计分承包方选择控制程序》3.6 GFP6-2《施工分承包方选择控制程序》3.7 GFP6-4《材料（设备）选型清单确定程序》3.8 GFP6-5《材料采购过程控制程序》3.9 GFP9-3《施工前准备工作程序》3.10 GFP9-15《预决算工作程序》4.定义无。
5.职责5.1总经理负责审批《工程投资估算》、《工程投资匡算》、《工程投资概算》、《工程施工图预算》、《工程结算》；负责审批工程费用偏差金额≧5万元的设计变更；审批《设计付款建议书》、《进度付款建议书》，负责阅批《项目投资控制工作总结》。
5.2主管副总经理（经营口）负责审核《工程投资估算》。
5.3主管副总经理（工程口）负责审核《工程投资匡算》、《工程投资概算》、《工程施工图预算》、《工程结算》；负责审核工程费用偏差金额≧5万元的设计变更；审批工程费用偏差金额＜5万元的设计变更，审核《设计付款建议书》、《进度付款建议书》；负责阅批《项目投资控制工作总结》。
5.4项目开发部经理负责提交《工程投资估算》及《费用安排》。
5.5工程部经理负责按照投资限额控制设计及选型，负责审核《设计付款建议书》。
5.6预决算部经理负责编制工程投资匡算、概算、预算（包括调整预算），负责审核建安合同，负责设计合同、建安合同、材料采购合同及相关合同文件的管理，审核《进度付款建议书》，组织并落实工程决算，审核工程设计变更、材料变更增加的费用金额，负责编制《工程支出计划表》，检查投资是否超过已获批的各阶段工程总投资控制目标。
Word版房地产资料来自: /dichanchina5.7建材供应部负责人负责按工程进度采购选定的材料和设备。
5.8计划财务部经理负责审核《设计付款建议书》、《进度付款建议书》，审批《设计付费计划书》，办理付款手续，进行成本分析，编制《项目投资控制分析表》，编制项目支出统计报表。
5.9总师室负责人负责审核工程结算。
6.资格或培训无。
7.程序7.1项目评估阶段投资控制7.1.1项目开发部经理按GFP4-1《项目评估工作程序》完成《项目可行性分析报告》，提交主管副总经理（经营口）。
7.1.2主管副总经理（经营口）组织对《项目可行性分析报告》进行分析、讨论，做以下判断：A.否定该项目，中止研究。
B.对《项目可行性分析报告》的内容、深度提出质疑，退回项目开发部修改。
C.同意项目立项，认可《项目可行性分析报告》中的《工程投资估算》，报总经理审批。
7.1.4总经理审批通过后，总经理签署《项目可行性分析报告审批表》（见GFP4-1-F3），该项目正式立项，批准的《项目可行性分析报告》中的《工程投资估算》为下阶段项目投资控制的总目标。
7.2项目策划阶段投资控制7.2.1项目开发部经理根据《工程投资估算》，按照GFP4-2《项目策划工作程序》完成《项目策划报告》，提交主管副总经理（经营口）。
7.2.2主管副总经理（经营口）组织组织对《项目策划报告》进行分析、讨论，做以下判断：A. 对《项目策划报告》的内容、深度提出质疑，退回项目开发部修改。
B. 同意《项目策划报告》，报总经理审批。
7.2.3总经理审批通过后，总经理签署《项目策划报告》，其中的《工程投资估算》及《费用安排》为下阶段该项目投资控制总目标。
7.2.4总经理签署批准的《项目策划报告》由项目开发部经理发给董事长、总经理、主管副总经理（工程口）、主管副总经理（经营口）、总师室负责人、销售部经理、工程部经理、预决算部经理、建材供应部经理、计划财务部经理以及ISO9000工作组组长。
7.3方案设计阶段投资控制7.3.1工程部经理按照《项目策划报告》及GFP4-4《设计监理程序》进行限额设计，提交方案设计文件给预决算部经理。
7.3.2预决算部经理依据方案设计文件安排编制《工程投资匡算》（见GFP9-2-F1），提交主管副总经理（工程口）。
Word版房地产资料来自: /dichanchina未加密版下载地址: /dichanjiaoliu7.3.3主管副总经理（工程口）组织评议方案设计图，审核《工程投资匡算》，做出以下判断；A.不接受方案设计文件和《工程投资匡算》，修改方案设计，重新回到7.3.1。
B.接受方案设计文件，将方案设计文件及《工程投资匡算》报总经理审批。
7.3.4总经理审批通过后，总经理签署的《工程投资匡算》为下阶段该项目投资控制总目标。
7.3.5《工程投资匡算》由预决算部经理发给董事长、总经理、主管副总经理（工程口）、主管副总经理（经营口）、总师室负责人、销售部经理、工程部经理、项目开发部经理、建材供应部经理、计划财务部经理以及ISO9000工作组组长。
7.3.6设计费用控制7.3.6.1工程部签定委托设计合同后，项目设计负责人编制设计付费计划，填写《设计付费计划表》（见GFP9-2-F3）交工程部经理、主管副总经理（工程口）审核、计划财务部经理审批后，发给总经理、工程部经理、主管副总经理（工程口）、预决算部经理、计划财务部经理。
7.3.6.2项目设计负责人负责按合同规定审核设计单位完成的工作，填写《设计付款建议书》（见GFP9-2-F2）交工程部经理、主管副总经理（工程口）、计划财务部经理审核，总经理（或董事长）审批后支付方案设计费用。
7.3.7方案设计阶段现金流量控制预决算部经理根据《项目策划报告》、《工程投资匡算》、《设计付费计划表》，编制出《工程支出计划表》并按日期注明版本，交工程部经理、总师室负责人、主管副总经理（工程口）、计划财务部经理、总经理。
7.4扩初设计阶段投资控制7.4.1工程部经理组织按照《工程投资匡算》、GFP4-4《设计监理程序》进行限额设计，提交扩初设计文件给预决算部经理。
7.4.2预决算部经理依据扩初设计文件安排编制《工程投资概算》，提交主管副总经理（工程口）。
7.4.3主管副总经理（工程口）组织评议扩初设计图，审核《工程投资概算》，做出以下判断；A.不接受扩初设计文件和《工程投资概算》，修改扩初设计，重新回到7.4.1。
B.接受扩初设计文件，将扩初设计文件及《工程投资概算》报总经理审批。
7.4.4总经理审批通过后，总经理签署的《工程投资概算》为下阶段该项目投资控制总目标。
7.4.5《工程投资概算》由预决算部经理发给董事长、总经理、主管副总经理（工程口）、主管副总经理（经营口）、总师室负责人、项目开发部经理、销售部经理、工程部经理、建材供应部经理、计划财务部经理以及ISO9000工作组组长。
7.4.6扩初设计阶段现金流量控制预决算部经理根据批准的《工程投资概算》修改、细化《工程支出计划表》并按日期注明版本，交工程部经理、总师室负责人、主管副总经理（工程口）、计划财务部经Word版房地产资料来自: /dichanchina理、总经理。
7.4.7项目设计负责人负责按合同规定审核设计单位完成的工作，填写《设计付款建议书》支付扩初设计费用。
7.5施工图设计阶段投资控制7.5.1工程部经理按照《工程投资概算》、GFP4-4《设计监理程序》进行限额设计，提交施工图设计文件给预决算部经理。
7.5.2预决算部经理依据施工图设计文件及总体计划安排编制《工程施工图预算》或《项目工程成本主要指标核算表》，提交主管副总经理（工程口）。
7.5.3主管副总经理（工程口）组织评议施工图设计文件，审核《工程施工图预算》或《项目工程成本主要指标核算表》，做出以下判断：A.不接受施工图设计文件和《工程施工图预算》或《项目工程成本主要指标核算表》，修改施工图设计，重新回到7.5.1。
B.接受施工图设计文件，将施工图设计文件及《工程施工图预算》或《项目建设成本主要指标核算表》报总经理审批。
7.5.4总经理审批通过后，总经理签署的《工程施工图预算》或《项目工程成本主要指标核算表》为下阶段该项目投资控制总目标。
7.5.5《工程施工图预算》或《项目工程成本主要指标核算表》由预决算部经理发给董事长、总经理、主管副总经理（工程口）、主管副总经理（经营口）、总师室负责人、工程部经理、计划财务部经理。
7.5.6施工图设计阶段现金流量控制预决算部经理根据批准的《工程施工图预算》或《项目工程成本主要指标核算表》，修改、细化《工程支出计划表》并按日期注明版本，交工程部经理、总师室负责人、主管副总经理（工程口）、计划财务部经理、总经理。
7.5.7项目设计负责人负责按合同规定审核设计单位完成的工作，填写《设计付款建议书》支付施工图设计费用。
7.6施工阶段投资控制7.6.1工程施工7.6.1.1按GFP6-2《施工分承包方选择控制程序》选择确定各项施工承包方，按GFP9-3《施工前准备工作程序》提交施工单位编制的施工总进度计划给总师室和预决算部。
7.6.1.2工程施工过程中，工程部项目施工负责人在合同约定的时间内收到施工单位提交的进度款报表后，核对施工计划的完成情况和质量情况，填写《进度付款建议书》（见GFP9-2-F4）同时填写《工程历次付款一览表》（见GFP9-2-F5）交工程部经理审核签字后随进度款报表一起转预决算部。
7.6.1.3预决算部经理收到上述资料后，安排完成进度款报表的计量、计价工作，审签《进度付款建议书》后交项目施工负责人报主管副总经理（工程口）、计划财务部经理审核、总经理审批付款。
7.6.1.4施工过程中发生的设计变更、工程事故、工程返工、施工方案修改、现场Word版房地产资料来自: /dichanchina未加密版下载地址: /dichanjiaoliu签证、扣款通知等累计金额达到合同约定的付款金额时，预决算部经理收到工程部转来的追加进度款报表后，按7.6.1.3的规定执行。
7.6.1.5工程部经理须按预决算部经理要求随时提供《工程历次付款一览表》，作为编制《工程支出计划表》的校核参照表。
7.6.2设备、材料采购7.6.2.1设计专业技术人员根据施工图纸，按GFP6-4《材料（设备）选型清单确定程序》进行材料选型，将定板通知单发送项目施工负责人及预决算部经理。
7.6.2.2项目施工负责人按根据施工图纸统计出设备或材料的数量（考虑一定的安装损耗），填写材料采购通知单发送预决算部经理审核。
7.6.2.3预决算部经理安排计算、分析所选材料、设备对工程预算值的影响，书面报告主管副总经理（工程口）。
7.6.2.4主管副总经理（工程口）批复同意后，预决算部经理将定板通知单及相应的材料采购通知单转建材供应部经理按GFP6-5《材料采购过程控制程序》进行采购。